text
Читать свежий номер бесплатно >>>
Финансовый директор

Как внедрить в компании скользящее бюджетирование

Процесс бюджетирования, как правило, начинается с определения руководством компании направлений ее развития, темпов роста, ключевых показателей и занимает немало времени. Так, при финансовом годе с января по декабрь работа над формированием бюджета начинается уже в апреле–мае, а первая версия бюджета обычно готова к июлю.

Однако в первой половине года компания располагает фактическими данными о выполнении текущего бюджета лишь за несколько месяцев. Ясно, что сформированный на основе таких данных бюджет имеет неточности, поэтому не может служить ориентиром для компании в течение всего следующего года.

Если в отдельных месяцах или кварталах возникают отклонения от заданного в бюджете значения, то компании приходится корректировать показатели бюджета на весь оставшийся срок.

Пример ситуации, когда утвержденный ранее бюджет должен быть скорректирован

Если подобные ситуации в порядке вещей, то компании приходится корректировать свой бюджет постоянно, другими словами, использовать скользящее планирование. Под последним понимается методика формирования бюджета, при которой его регулярно пересматривают с учетом изменения макроэкономических показателей (уровня инфляции, цен, налогов и т. п.) и фактических данных об исполнении бюджета.

Как анализировать отклонения при скользящем планировании

Скользящее планирование начинается с анализа отклонений, в ходе которого плановые значения ключевых показателей бюджета (объем продаж, маржа, затраты и т. д.) сравниваются с фактическими. Анализ может проводиться на разных уровнях – как по компании в целом, так и по подразделениям, по продуктам, проектам, центрам финансовой ответственности. По итогам анализа принимается ключевое решение – будет ли пересмотрен годовой показатель прибыли.

Оценка отклонений может осуществляться ежегодно, ежеквартально, ежедневно, словом, все зависит от уровня анализа (компания в целом, отдельный цех, отдельный продукт и прочее), сроков, в течение которых необходимо выявить проблему, и временного горизонта скользящего планирования. По большинству показателей отклонения анализируются ежемесячно на основе фактических отчетных данных.

Существенные и несущественные отклонения. Установить степень существенности отклонений крайне важно, это позволит сотрудникам планового отдела не растрачивать свои усилия понапрасну. Порог существенности может быть установлен в процентах или в абсолютном выражении. Например, существенным может быть признано отклонение более 5 процентов или более 50 тыс. долл. от запланированного уровня. Во многом критерий существенности зависит от оборота компании и часто варьируется по показателям: для объема продаж может быть принята более высокая чувствительность – 3 процента, для валовой прибыли – 5 процентов.

Благоприятные и неблагоприятные отклонения. Любые отклонения, приводящие к превышению фактического показателя прибыли над плановым (например, экономия затрат, превышение объема продаж над запланированным), можно считать благоприятными. К неблагоприятным отклонениям относятся превышение затрат над запланированным уровнем, недостаточный объем реализации.

Компания всегда заинтересована в том, чтобы в дальнейшем благоприятные отклонения сохранить, а неблагоприятные устранить, совершив корректирующие действия. Например, в случае перерасхода по отдельным статьям затрат установить режим жесткой экономии, ввести авторизацию заявок на платежи, приостановить отгрузки дебиторам-должникам, сократить период отсрочек платежей и т. п.

Контролируемые и неконтролируемые отклонения. По меньшей мере, компании рекомендуется разделить неблагоприятные отклонения на контролируемые и неконтролируемые. Так, если причиной отклонения себестоимости реализованной продукции стало увеличение таможенных пошлин на отдельные группы товаров, то здесь можно говорить о неконтролируемых изменениях. Однако, если рост себестоимости вызван ростом транспортных расходов, такое отклонение вполне можно отнести к контролируемым.

Врeменные и систематические отклонения. Отклонения могут носить временный (случайный) или систематический характер. Временное отклонение не должно выходить за рамки квартала (в некоторых компаниях – месяца) и может быть скорректировано с течением времени. Отклонения, которые невозможно скорректировать или существующие в течение длительного времени, должны признаваться систематическими.

Важно отметить, что отклонения часто взаимосвязаны и влияют друг на друга. Поэтому необходимо анализировать их в комплексе. Отклонение может быть вызвано как явной причиной (например, отклонение по продажам может быть результатом более ранних отгрузок покупателям или появления нового продукта), так и колебаниями других показателей.

У компаний часто возникает желание любое благоприятное отклонение признать систематическим, а неблагоприятное – временным. Однако не стоит забывать, что цель скользящего планирования – отражение действительности. Задача финансового директора и планового отдела состоит как раз в том, чтобы критически оценить отклонения, выявить их характер, постараться максимально сохранить благоприятные тенденции и нивелировать неблагоприятные.

Дальнейшие действия в отношении бюджета компании будут зависеть от характера выявленных отклонений. Если ясно, что отклонение временное (как благоприятное, так и неблагоприятное), то компании корректируют планы периодов, оставляя неизменными конечные годовые показатели. Если же отклонение является систематическим, то ограничиться корректировками не удастся, на основе базового бюджета составляется новый.

Как корректировать бюджет при скользящем планировании

Когда бюджет компании ограничивается рамками финансового года, то при его корректировке итоговый показатель прибыли может как меняться, так и нет. При втором варианте изменяются показатели периодов, но не затрагивается конечный финансовый результат, что, по мнению автора, более предпочтительно.

Рассмотрим оба варианта корректировки бюджета – с изменением годового показателя прибыли и без изменения.

Прибыль не меняется. Ясно, что добиться исполнения бюджета как по затратной, так и по доходной части, сложно. Если выявленное отклонение (временное или систематическое) поддается корректировке, то можно перекроить статьи бюджета так, чтобы итоговый показатель прибыли не изменился. Тут возможны два пути.

Первый – провести межстатейные корректировки, то есть по итогам года соотношение статей изменится, по каждой из них будут отклонения, но показатель прибыли останется на прежнем уровне.

Дмитрий Покалюхин , финансовый директор ООО «Адидас»

Компания «Икар» сформировала первоначальный годовой бюджет (см. таблицу 2. Бюджет ООО «Икар» на год).

По итогам полугодия зафиксировано отклонение объема продаж от плана в размере 10 тыс. руб. С учетом экономии переменных затрат отрицательное отклонение по прибыли составило 3,5 тыс. руб. Если компания не рассматривает вариант изменения бюджета и полагает, что отклонение по прибыли, вызванное невыполнением плана продаж, – систематическое, но при этом несущественное и поддающееся корректировке, то на второе полугодие возможно внести постоянные изменения (см. таблицу 3. Скорректированный план ООО «Икар» с постоянными изменениями).

В первом полугодии прибыль составила 31,5 тыс. руб. Чтобы выйти на заданное в годовом плане значение прибыли в 70 тыс. руб., необходимо получить во втором полугодии 38,5 тыс. руб. прибыли. Эта величина сразу же заносится в годовой скользящий план – по сути, нам нужно перекрыть на 3,5 тыс. руб. отрицательное отклонение первого полугодия.

Добиться этого можно как увеличив продажи (с увеличением маржи на 3,5 тыс. руб.), так и сократив затраты (на 3,5 тыс. руб.), а также сочетанием этих двух мер. По мнению автора, самый простой способ – оставить на второе полугодие неизменными показатели «Продажи» и «Маржа», но сократить операционные расходы (на 3,5 тыс. руб.). Поэтому план по операционным расходам на второе полугодие составит 26,5 тыс. руб.

Хотя отклонения между показателями годового скользящего плана и первоначального имеют место, невыполнение плана продаж полностью покрывается экономией по расходам. Прибыль по итогам года в результате остается неизменной.

Если анализ отклонений позволяет предположить, что невыполнение плана продаж носит несущественный, временный характер, то можно пойти вторым путем. В частности, в запланированные показатели по статьям плана внести корректировки таким образом, чтобы изменения затрагивали только показатели внутри планируемого периода, а итоговые годовые значения не менялись ни по одной из статей.

Дмитрий Покалюхин , финансовый директор ООО «Адидас»

Не выполнив план продаж в первом полугодии, ООО «Икар» принимает решение об увеличении объема реализации на второе полугодие с тем, чтобы по итогам года выйти на ранее заданные значения (см. таблицу 4. Скорректированный план ООО «Икар» с изменениями внутри года).

Прибыль меняется. Каким бы качественным ни было планирование, нельзя предугадать всех событий, способных повлиять на конечный финансовый результат. Отклонения возникают практически всегда, но далеко не всегда они являются результатом явной ошибки или просчета в планировании. В ситуациях, когда наблюдаются необратимые неблагоприятные изменения либо отмечаются значительные и неслучайные благоприятные отклонения, может быть принято стратегическое решение – изменить плановый показатель годовой прибыли и все промежуточные показатели, связанные с ним.

Компании охотно пересматривают бюджет в сторону снижения, если происходят неблагоприятные изменения и, не желая признавать системность позитивных отклонений, до последнего пытаются составить скользящий план без изменения прибыли в сторону увеличения. Здесь уместно вновь вспомнить о том, что компании требуется реальный план. В противном случае он перестанет быть ориентиром для развития бизнеса.

Возвращаясь к отклонениям показателя прибыли от запланированного уровня, отметим, что причинами несоответствия факта плану чаще всего становятся колебания двух показателей – выручки от реализации (изменение объема продаж или цен) и затрат. Остановимся на них подробнее и начнем с отклонений по выручке.

Например, у предприятия первоначально ежеквартальный план продаж составлял 100 руб., но по итогам первого квартала отклонение по продажам составило 20 руб. План на следующий период будет зависеть от характера выявленного отклонения. Если компания специализируется на розничной торговле, то потерянные однажды продажи компенсировать будет совсем не просто. Корректировка возможна только при проведении особых мероприятий, например дополнительных рекламных кампаний или промоакций. Для такой компании отклонение будет системным, а подходящим вариантом корректировки плана – снижение объема продаж (см. таблицу 5. Варианты корректировок при невыполнении плана продаж в первом квартале). Если же речь идет об оптовом бизнесе, то отклонение может быть вызвано просто сроками исполнения контрактов, в этом случае эффективным может оказаться перенос недостающего объема продаж на следующий квартал (см. таблицу 5. Варианты корректировок при невыполнении плана продаж в первом квартале).

Предположим, что прошел II квартал и вновь план продаж не выполнен. Теперь возможны три сценария развития событий: сохранение базового плана на III и IV кварталы; корректировка этих планов в сторону увеличения с целью выхода на годовой уровень; корректировка плана на III и IV кварталы на основе отклонений I и II квартала в сторону дальнейшего сокращения. Окончательный выбор варианта изменения плана будет зависеть от причин, вызвавших отклонение. Предположим, что оптовая компания не смогла вовремя выполнить свои обязательства перед покупателями. Если в результате покупатели отказываются от исполнения контрактов на I и II кварталы, однако планируют исполнить свои обязательства по III и IV кварталам, тогда компании разумно снизить годовой план продаж (см. таблицу 6. Варианты корректировок плана продаж до конца года).

Если покупатели по-прежнему готовы выкупить не поставленный вовремя товар, тогда наиболее подходящим будет второй вариант, то есть соответственное увеличение плана продаж на эти кварталы. Когда же речь идет о розничном бизнесе, а отклонение от запланированного уровня продаж вызвано, к примеру, нарушением планов по открытию магазинов, то компании останется принять третий вариант скользящего плана, уменьшая ранее запланированные объемы продаж на суммы, выявленные в предыдущих кварталах.

Кроме выручки, другая распространенная причина возникающих отклонений плана и факта по показателю «прибыль» – динамика затрат. Анализируя ситуацию с затратами, придется принять в расчет их характер (постоянные или переменные), а также их вид (например, затраты на персонал, аренду, транспортировку и т. п.). Важно понять, какие причины вызвали то или иное отклонение по затратам. Если компания обнаруживает экономию по затратам, то следует проанализировать показатели выручки и маржи. Вряд ли можно говорить о реальной экономии затрат, если она обусловлена недополучением выручки. И наоборот, когда рост затрат сопровождается увеличением выручки и прибыли, то можно сделать вывод о комплексном позитивном влиянии отклонений на конечный финансовый результат. Если же выручка не возросла и отклонения в затратах не связаны с изменением объема реализации, то компания должна стремиться либо снизить общий уровень затрат, либо оставить его неизменным. Для этого превышение по одним статьям затрат можно перекрыть экономией по другим.

Как организовать работу после внесения корректировок в бюджет

Пересмотренный бюджет принимается как новый план. Одновременно разрабатываются планы корректирующих воздействий, мероприятий, направленных на закрепление благоприятных отклонений и минимизацию негативных. Например, если фактические продажи оказались выше запланированных из-за грамотно проведенной маркетинговой акции, то для сохранения этой благоприятной тенденции необходим план действий по развитию новых продуктов и разработка новых маркетинговых программ.

Бюджет компании может выходить за рамки одного финансового года. По мере выполнения бюджета к нему могут добавляться все новые периоды: год или месяц. Таким образом, бюджет компании будет скользить и в ее распоряжении всегда будет бюджет, равный определенному периоду (например, 12 месяцев).

Скользящее планирование применяется и для более широких горизонтов, чаще всего компании составляют скользящий план на три-пять лет, детализируя его по годам. В этот план входят те же компоненты, что и в годовой бюджет (прогнозный бюджет прибылей и убытков, прогнозный баланс и т. п.), включаются не только абсолютные, но и относительные показатели (объем реализации по годам, темп прироста продаж, рост затрат, изменение доли определенной продукции в общем объеме реализации). Достигнутые результаты сопоставляются с долгосрочным планом. После анализа выявленных отклонений принимается решение о корректировке плана. Затем в соответствии с базовым долгосрочным планом формируется краткосрочный план следующего года.

Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.