text
Читать свежий номер бесплатно >>>
Финансовый директор

Какой подход к планированию и согласованию бюджетов выбрать

Чтобы определиться, как наполнить плановыми данными формы функциональных бюджетов, решите, как будут двигаться бюджеты от подразделения к подразделению, от подчиненных к руководству. Есть три варианта согласования: вертикальное, горизонтальное, комбинированное.

Как организовать согласование бюджетов «по вертикали»

Чтобы организовать вертикальную процедуру согласования, убедитесь, что в компании актуальная финансовая структура – иерархия центров финансовой ответственности (ЦФО). О создании финансовой структуры подробнее см. Как разработать финансовую структуру: порядок действий. Вертикальное согласование и наполнение бюджетов зависит от структуры, а именно: количества уровней вложенности; параллельных веток, на которых расположены центры ответственности; точек консолидации бюджетов в рамках одного ЦФО . Суть вертикальной процедуры согласования – ЦФО нижнего уровня заполняют бюджеты и передают в ЦФО, расположенные выше, которые согласовывают и консолидируют. Затем все повторяется до тех пор, пока не достигается вершина финансовой структуры. См. также Как разработать должностные инструкции и выбрать руководителя центра ответственности.

Павел Боровков , генеральный директор компании «Партнеры и Боровков»

В компании, которая специализируется на добыче нефти, выделено две независимых бизнес-единицы. Их отражают в финансовой структуре как центры маржинального дохода (ЦМД). Каждый центр маржинального дохода включает центр доходов (ЦД) и центр затрат (ЦЗ). Вершина финансовой структуры нефтедобывающей компании – центр прибыли. В такой иерархии ЦФО есть три уровня согласования для нескольких бюджетов, которые формируются параллельно. Одновременно центры доходов и центры затрат передают бюджеты в вышестоящий центр маржинального дохода, далее оба центра маржинального дохода передают свои бюджеты, которые включают данные от центров доходов и центров затрат, в центр прибыли. См. таблицу 1. Регламент бюджетирования с вертикальным согласованием в табличной форме и рисунок 1. Регламент бюджетирования с вертикальным согласованием в графической форме. Бюджеты начинают свое движение независимо в одни и те же сроки, идут по параллельным веткам. Затем «встречаются» в узловой точке, центре прибыли, где проходят совместное утверждение.

№ пред. Бюджет ЦФО Должность Исходная
информация
Действие Кому
передается
Срок Назначение № след.
27   Бюджет продаж по основной деятельности

Центр дохода «Нефть»

Центр дохода «Газ»

Центр дохода «Транспортировка нефти»

Главный экономист План сдачи нефти в натуральных показателях Формирование Руководитель бизнес-единицы 1 декабря предыдущего года Согласование 28
28 27 Бюджет продаж по основной деятельности

Центр маржинального дохода «Нефть»

Центр маржинального дохода «Газ»

Центр маржинального дохода «Транспортировка нефти»

Руководитель бизнес-единицы Бюджет продаж по основной деятельности (проект) Согласование Генеральный директор 15 декабря предыдущего года Утверждение 34
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
34 28 Бюджет продаж по основной деятельности Центр прибыли «Нефтегазовый бизнес» Генеральный директор Бюджет продаж по основной деятельности (проект) Утверждение       Х

Павел Боровков , генеральный директор компании «Партнеры и Боровков»

Чтобы описать процесс движения бюджетов внутри компании, используют различные способы представления. Например, табличный, простой графический, текстовый, специальные нотации моделирования бизнес-процессов (IDEF, EPC и т. д.). Текстовый – простой, но непоказательный без знания специфики конкретной компании. Нотации – это продвинутый инструмент, но чтобы понять их, потребуются определенные знания. Поэтому выбирайте между графическим и табличным представлением.

С помощью графического представления удобно описывать процесс на уровне типов центров финансовой ответственности и бюджетов: «все Центры дохода», «такие-то виды бюджетов» и т. д. А табличное представление позволяет детально раскрыть процесс, до конкретных центров ответственности: «Центр дохода "Нефть"» и т. д. Зато табличное описание может занимать несколько десятков страниц, тогда как графический вариант позволит уместить все на нескольких страницах со схемами.

Используйте вертикальное согласование, если не нуждаетесь в долгом обсуждении бюджетных показателей со смежными подразделениями и рассчитывать значения по статьям бюджетов несложно. Например:

Как организовать согласование бюджетов «по горизонтали»

При горизонтальном согласовании бюджеты движутся не от подчиненного к начальнику, а от смежника к смежнику: по центрам финансовой ответственности одного и того же уровня. См. таблицу 2. Регламент горизонтального согласования бюджетов в табличной форме, а также см. рисунок 2. Регламент горизонтального согласования бюджетов в графической форме.


пред.
Бюджет ЦФО Должность Исходная
информация
Действие Кому
передается
Срок Назначение
след.
1  

Бюджеты продаж товаров

Бюджет продаж услуг

Центры доходов «Дивизион/ Филиал» Менеджер по продажам Ожидаемые ключевые результаты Формирование Директора дивизионов 28 июня Формирование Бюджетов потребностей в товарах 7
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
7   Бюджеты потребностей в товарах Центры затрат «Комплектация» Руководители дивизионов Бюджет продаж товаров (консолидированный) Формирование Коммерческий директор 7 июля Формирование Бюджета закупок товаров 12
8   Бюджеты остатков товаров Центры затрат «Склады» Руководители дивизионов Данные инвентаризации Формирование Коммерческий директор 8 июля Формирование Бюджета закупок товаров 12
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
12 7, 8 Бюджет закупок товаров Центры затрат «Логистика» Директор по закупкам и логистике

Бюджеты потребностей в товарах

Бюджеты остатков товаров

Формирование Коммерческий директор 10 июля Утверждение и консолидация Х

При горизонтальном согласовании прослеживается зависимость между функциональными бюджетами. Сначала формируется бюджет продаж, на его основе строятся бюджеты остатков и потребностей в сырье, товарах, а потом появляется бюджет закупок. Подробнее о взаимосвязях между бюджетами см.  Какие функциональные бюджеты нужны компании.

Есть мнение, что сложно согласовать бюджеты между центрами ответственности, а внутри одного ЦФО рассчитать несколько связанных бюджетов проще. Это не совсем так. Иногда алгоритмы стыковки бюджетов: продаж – остатков – закупок – производства – сложны, а принять уже подготовленный в другой службе бюджет проще. См. также Как распределить функции подготовки, согласования и утверждения бюджетов по центрам ответственности.

Используйте горизонтальное согласование, если алгоритмы расчетов по бюджетам сложные и требуют провести сложные переговоры одних центров ответственности с другими.

Как согласовать бюджеты разных типов

Существует два подхода в последовательности планирования показателей. Первый – полный цикл планирования: сначала планируются и согласовываются все натуральные показатели по всем центрам ответственности, затем – все доходы и расходы и в заключение – денежные потоки. При втором подходе обрабатывается целиком каждая смысловая ветвь. Например, ветвь «Продажи»: натуральные отгрузки, доходы от реализации, поступления от покупателей; далее – «Закупки» и т. д. См. также Какие ошибки допускают компании в процессе составления бюджетов.

Чтобы понять разницу в подходах, сравним два примера . Первый – планирование натуральных показателей по полному циклу: сначала отрабатывают свою часть производственники, затем – экономисты, а в конце – финансисты. Пользуйтесь такой логикой, если используете сложные алгоритмы расчетов между бюджетами и в штате производственных, складских и логистических подразделений нет своих экономистов. См. таблицу 3. Планирование натуральных показателей по полному циклу в табличной форме и рисунок 3. Планирование натуральных показателей по полному циклу в графической форме.

Бюджет ЦФО Исходная
информация
Действие Кому
передается
Срок Назначение
след.
1 Бюджет производства

Центр затрат «Макаронное производство»

Центр затрат «Участок полуфабрикатов и хлебных смесей»

Центр затрат «Производство муки на давальческой основе»

Производственные мощности

План капитальных ремонтов и декадных остановок

Проект плана производства из ПЭО

Формирование

Центр дохода «Служба сбыта Макаронные изделия»

Центр дохода «Служба сбыта Мука»

Центр дохода «Служба сбыта Полуфабрикаты»

За 9 рабочих дней до начала месяца Формирование Бюджета отгрузки 2
2 Бюджет остатков готовой продукции на складе Центр затрат «Склад» Прогнозные остатки Формирование

Центр дохода «Служба сбыта Макаронные изделия»

Центр дохода «Служба сбыта Мука»

Центр дохода «Служба сбыта Полуфабрикаты»

За 7 рабочих дней до начала месяца Формирование Бюджета отгрузки 3
3 Бюджет отгрузки готовой продукции по направлениям

Центр дохода «Служба сбыта Макаронные изделия»

Центр дохода «Служба сбыта Мука»

Центр дохода «Служба сбыта Полуфабрикаты»

Бюджет производства

Бюджет остатков готовой продукции на складе

Формирование Коммерческий директор За 5 рабочих дней до начала месяца Согласование Х

Другой вариант – планирование реализации по всем показателям ветви (натурально-стоимостным, доходам, поступлению), затем – закупок (также по всем показателям) – см. в таблице 4 и на рисунке 4. Здесь сами центры ответственности и их руководители осуществляют весь комплекс мероприятий по планированию вверенных им показателей.

Определите удобный подход для компании, оцените квалификацию сотрудников, которые занимаются планированием в ЦФО. Если в каждом ЦФО работают производственники, экономисты и финансисты, то они спланируют весь комплекс показателей. А когда в ЦФО есть специалисты одного профиля, то разведите планирование разных бюджетов, чтобы у центров ответственности было время согласовать показатели с коллегами. См. также Как с помощью Excel упростить работу над составлением бюджетов для нефинансовых специалистов.

Как согласовать бюджеты комбинированным способом

Горизонтальное и вертикальное согласование бюджетов работает по принципу «снизу вверх». Сначала формируют первичные бюджеты, далее их согласовывают по горизонтали или вертикали, консолидируют и утверждают у руководства. Преимущество такого подхода – правдоподобность планов, а недостаток – бюджеты могут не соответствовать стратегическим целям бизнеса. См. также Как составить стратегический бюджет.

Чтобы избежать недостатка горизонтального и вертикального метода, используйте комбинированный подход. Согласовывайте бюджеты по центрам ответственности одновременно и по горизонтали, и «снизу», и «сверху». Не применяйте целиком эту схему, так как непонятно, «где начало, а где – конец». Разные направления работы с бюджетами используйте на отдельных участках. Например:

Точка сбора и утверждения – начальники бизнес-единиц либо финансовая служба и руководство всей компании.

Если главная цель – достичь целевых показателей бизнеса, используйте концепцию «сверху вниз». Установите значения ключевых показателей эффективности, например минимальные рентабельности, которые ограничат бюджетные статьи. Подробнее о применении нормативов см.  Как нормировать и лимитировать плановые значения по статьям бюджета.

Посмотрите видео, в котором Дмитрий Щербаков, тренер, разработчик и консультант по программам пакета Microsoft Office, расскажет, как в Excel за пару кликов объединить однотипные отчеты или бюджеты от разных подразделений в один.

 

Видеосеминар

 

 

Шаблон документа. Скачайте шаблон положения о бюджетах

 

Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.