text
Открыть свежий номер журнала>> / Подписка со скидкой 40% >> ✆ 8 (800) 550-07-98
Журнал

Какие ошибки допускают компании при создании финансовой структуры

Существует пять типов центров финансовой ответственности (ЦФО): центры дохода (ЦД), затрат (ЦЗ), маржинального дохода (ЦМД), прибыли (ЦП) и инвестиций (ЦИ). Подходы и правила их выделения давно устоялись. Тем не менее на практике компании часто формируют свою финансовую структуру по принципу кто во что горазд. В результате создаваемые на основе таких финансовых структур системы бюджетирования, управленческого учета, мотивации не приносят реальной пользы бизнесу, а создают дополнительную головную боль финансистам и менеджерам среднего звена.

Чем опасна излишняя детализация финансовой структуры

Одно из наиболее распространенных заблуждений – подмена системы аналитики системой центров финансовой ответственности, в результате финансовая структура становится слишком запутанной и абсолютно бессмысленной. При разработке финансовой структуры как ориентир достаточности в детализации можно использовать показатель «Норма управляемости» («Число Миллера»): количество объектов управления, в нашем случае – ЦФО, на каждом уровне иерархии должно быть в интервале от 5 до 9. При такой пропорции руководители в полной мере загружены работой, но не распыляют свое внимание на мелкие вопросы.

Павел Боровков , директор компании «Учёт.ру» (Холдинг «Платонов и Партнеры»)

В одной компании (ведущая в России школа иностранных языков) во время внедрения бюджетирования сложилась следующая ситуация. Ее собственник проникся идеей управления бизнесом с помощью центров ответственности, но, будучи чистым гуманитарием, с трудом воспринимал такие понятия, как «аналитические разрезы» и «многомерный набор данных». Он настоятельно потребовал представить в виде иерархии ЦФО всю совокупность признаков, по которым возможен анализ финансовых результатов: город, язык, курс, преподаватель, вид продукта (диск/книга/наглядное пособие) и т. д. (см. схему 1. Неоправданно детализированная финансовая структура). На базе всего этого возник список из 200 ЦФО с пятью уровнями вложенности. Каждый из сотрудников небольшого коллектива в 30 человек был задействован в шести-семи ЦФО! И если он исполнял бюджет по первым двум из «своих» центров, но допускал перерасход по оставшимся, то возникал вопрос: как оценивать его работу – положительно или отрицательно? Премировать либо штрафовать? Также проблемой было и то, что никто из специалистов так до конца и не понимал, за что же он персонально отвечает и как ему на все это влиять.

Естественно, что при такой финансовой структуре система бюджетирования оказалась абсолютно нерабочей. А на самом деле требовалось в первую очередь определить наиболее важные с точки зрения управления признаки и построить ЦФО только на их базе. Для упомянутой школы иностранных языков это мог бы быть «Город» и «Вид курса», так как региональное присутствие и эксклюзивные формы обучения – ее основные конкурентные преимущества. Все остальное можно смело считать аналитикой к статьям бюджетов.

Как избежать излишнего упрощения финансовой структуры

В жизни встречается и прямо противоположный подход – излишнее укрупнение центров ответственности. В таком случае руководство предприятия страдает от отсутствия аналитических срезов информации.

Павел Боровков , директор компании «Учёт.ру» (Холдинг «Платонов и Партнеры»)

На крупном целлюлозно-бумажном комбинате в Карелии (численность работников порядка 5000 человек) еще с советских времен не было внедрено даже поцехового учета. Когда решили заняться постановкой бюджетирования, весь огромный комбинат разделили всего на 11 центров финансовой ответственности. Четыре из которых – центры дохода по основным видам продукции (бумага, картон, целлюлоза и т. д.), а остальные семь – гигантские центры затрат, а попросту говоря, «котлы», с абсолютно непрозрачной схемой возникновения расходов (см. схему 2. Необоснованно укрупненная финансовая структура).

Почему финансовая структура может не соответствовать организационной

Еще одна распространенная ошибка – копирование организационной структуры при создании финансовой. Когда в компании нет очевидного критерия для выделения ЦФО, даже хорошо зная все нюансы бизнеса, сложно абстрагироваться от сложившихся стереотипов и понять, какие подразделения и за что реально несут финансовую ответственность.

Павел Боровков , директор компании «Учёт.ру» (Холдинг «Платонов и Партнеры»)

В каждом из десяти регионов присутствия сеть представлена несколькими торговыми точками (от 5 до 30) в трех форматах: дискаунтеры, супермаркеты и гипермаркеты. Первой мыслью у руководства было назвать ЦФО каждый магазин, ведь именно в нем ведется реализация (генерируются доходы) и формируется основная себестоимость (см. схему 4. Финансовая структура – зеркало организационной).

 

Но через некоторое время менеджмент пришел к выводу, что такой подход неэффективен. Для ответа, почему же так вышло, потребовалось провести анализ – кто из руководителей среднего звена реально управляет финансовыми результатами и несет за них ответственность. Если ЦФО равен магазину, то по определению это должен быть его заведующий. Действительно ли он отвечает за себестоимость и доходы от реализации по его торговой точке? Нет! В компании заведующим магазинами доверяли исключительно административные функции: обеспечение санитарных норм, контроль за работой персонала, учет и своевременный заказ товара. Даже расходы торговой точки (косвенные – с точки зрения бизнеса в целом) определялись нормативами, спущенными «сверху». В реальности за финансовые результаты отвечали руководители продуктовых направлений (или бренд-менеджеры): мясо, молочная продукция, кондитерские изделия, алкоголь и т. д. Порядка 15 направлений. Именно они формировали ассортиментный ряд, договаривались о закупочных ценах, устанавливали цены реализации, планировали и контролировали натуральные объемы продаж. Более того, на их планы опирались бюджеты косвенных и инвестиционных затрат.

Как только в компании выяснили, кто же на самом деле ответственен за доходы и расходы, сразу же нашлось решение, какой должна быть правильная финансовая структура. Центрами финансовой ответственности, а точнее, маржинального дохода стали крупные продуктовые направления (см. схему 5. Финансовая структура, выстроенная по продуктовым направлениям).

 

Таким образом, компания получила возможность управлять не только рыночной долей или ассортиментом, но и своей экономической эффективностью. Конкретные ответственные менеджеры определяли, какие позиции из их портфеля вносят наибольший вклад в прибыль компании, какие виды продуктов надо исключать или добавить, о чем договариваться с поставщиками, исходя именно из финансовых показателей. Кстати, вывод торговых точек из категории «ЦФО» вовсе не означал их исключение из состава аналитических разрезов. Финансовую отчетность так же, как и ранее, можно было раскрывать по конкретным магазинам, просто их заведующие не были участниками бюджетного процесса. Конечно же, торговые сети не всегда должны использовать продуктовый принцип для выделения ЦФО. Можно выстроить финансовую структуру и по магазинам, но при условии, что их директоры будут не только администраторами, а смогут реально влиять на финансовые показатели.

Чем опасны временные центры ответственности

Центр финансовой ответственности, по своему определению, это постоянная, стабильная единица. Тем не менее на практике, когда в компании есть какие-либо важные бизнес-процессы или проекты с большими доходами и инвестициями (динамичные по своей природе), их зачастую рассматривают как отдельные ЦФО. По сути, это та же подмена понятий «ЦФО» и «аналитика», только в другом ракурсе. Поскольку и проекты, и процессы – временные явления, то при любой их перестройке поползет и финансовая структура.

Павел Боровков , директор компании «Учёт.ру» (Холдинг «Платонов и Партнеры»)

Дизайнерское агентство специализируется на реализации различных интернет-проектов со средней продолжительностью три-четыре месяца. Поскольку каждый такой проект генерировал серьезные доходы и расходы, ему присваивается статус «центр прибыли», а также назначается ответственный менеджер, отвечающий за финансовые результаты.

Первые два года система работать будет в целом неплохо, но потом начнется неразбериха в финансовой отчетности. В отчетах текущего года может присутствовать множество элементов, по которым в этом периоде уже не было никаких денежных потоков, доходов или затрат. Будут указываться ЦФО с исключительно полученными авансами, но с совершенно непрозрачными финансовыми результатами. Бюджеты и отчеты за несколько лет окажутся несопоставимыми, поскольку в одни годы цифры были собраны по одним ЦФО, а в следующие – совсем по другим. Непонятно будет, как отражать в планах и отчетах новые проекты для заказчиков, с которыми уже сотрудничали, и т. д.

Чтобы решить все эти проблемы, компании придется пересмотреть свою финансовую структуру. А именно выстроить ее по устойчивым типам проектов: создание сайтов, организация баннерных кампаний, продвижение в социальных сетях и т. п. Именно эта классификация представляет собой бизнес-модель агентства. В результате бюджеты и финансовая отчетность приобретут стройный и сопоставимый от периода к периоду вид. Руководство станет понимать, какие направления представляют стратегический интерес, а какие рассматривать лишь как технические, нерентабельные по отдельности, но необходимые для включения в пакет услуг основных типов проектов.

Когда грамотно выстроенная финансовая структура не будет работать

Распространены случаи, когда корректная финансовая структура теряет всякий смысл из-за ошибок в управлении. В частности, когда руководителем ЦФО назначают экономиста, а не менеджера соответствующего подразделения («менеджеры все равно в финансах ничего не понимают»). Или когда центрам финансовой ответственности спускают бюджет «сверху», без возможности его адаптации. Еще одно заблуждение, нередко встречающееся на практике, – выделение центров маржинального дохода с последующим распределением на них косвенных (общефирменных) затрат.

В российских компаниях популярны методы калькуляции себестоимости с разнесением косвенных расходов: нормативный (standard costing), попроцессный (activity based costing), с полным распределением затрат (absorbtion costing). Их применяют даже тогда, когда сама идея ЦФО предполагает принципиально иную методику планирования и учета. Например, по определению центры маржинального дохода (ЦМД) отвечают за разницу между выручкой и прямыми затратами по своему направлению (маржа, вклад на покрытие или операционная прибыль). Чем выше такой результат, тем более эффективен центр маржинального дохода. При разнесении же расходов с общефирменных центров затрат на ЦМД теряется весь смысл. Ведь финансовые результаты последних «тонут» в общей массе спущенных на них затрат.

Павел Боровков , директор компании «Учёт.ру» (Холдинг «Платонов и Партнеры»)

Компания управляет нефтебазами и АЗС в Центральном федеральном округе, занимается реализацией нефтепродуктов оптом и в розницу. В соответствии с «классической» идеологией бюджетирования, руководство выстроило иерархию центров маржинального дохода по трем уровням: Опт-Розница – Региональный филиал – Нефтебаза-АЗС. Далее, не найдя в себе силы отказаться от бухгалтерской методики, затраты центрального офиса стали относить на направления «Опт» и «Розница», оттуда – на филиалы, а с филиалов – на конечные базы и станции (см. схему 6. Некорректное распределение косвенных расходов).

Когда до 40 процентов расходной части ЦМД нижнего уровня сложились из спущенных «сверху» цифр, их руководители заявили о невозможности управлять такими бюджетами. Поскольку в компании отдали предпочтение точности учета расходов, с ЦФО сняли статус «ответственные», и они стали просто местами возникновения затрат. Если бы руководство компании было больше заинтересовано в качестве управления расходами и доходами, то имело бы смысл оставить косвенные расходы на тех центрах затрат, где они и возникли. А с руководителей ЦМД спрашивать за маржинальный доход, который они приносят. Так последние точно бы понимали, что находится под их контролем и как им следует организовать работу своих подразделений, чтобы максимизировать вверенный им показатель. От этого выиграла бы компания в целом.

Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

Вы получите доступ к уникальному контенту, который закрыт для незарегистрированных пользователей!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Здравствуйте, меня зовут Александр
Давайте знакомиться!

Чтобы я открыл вам доступ, пожалуйста, пройдите короткую регистрацию

Вам будут доступны:

  • - 15 000 рекомендаций по управлению финансами;
  • - 1000 образцов положений и форм отчетов
  • - 300 финансовых Excel-моделей.

После регистрации пришлю Вам подарок
КНИГА "Cash is king. Управление денежными потоками"

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
...и получить подарки!
Зарегистрироваться

Здравствуйте, меня зовут Александр
Давайте знакомиться!

Чтобы я открыл вам доступ, пожалуйста, пройдите короткую регистрацию

Вам будут доступны:

  • - 15 000 рекомендаций по управлению финансами;
  • - 1000 образцов положений и форм отчетов
  • - 300 финансовых Excel-моделей.

После регистрации пришлю Вам подарок
КНИГА "Cash is king. Управление денежными потоками"

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
...и получить подарки!
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Здравствуйте, меня зовут Александр
Давайте знакомиться!

Чтобы я открыл вам доступ, пожалуйста, пройдите короткую регистрацию

Вам будут доступны:

  • - 15 000 рекомендаций по управлению финансами;
  • - 1000 образцов положений и форм отчетов
  • - 300 финансовых Excel-моделей.

После регистрации пришлю Вам подарок
КНИГА "Cash is king. Управление денежными потоками"

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
...и получить подарки!
Зарегистрироваться
Пожалуйста, войдите на сайт

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.