text
Открыть свежий номер журнала>> / Подписка со скидкой 40% >> ✆ 8 (800) 550-07-98
Журнал

Как создать систему бюджетирования, ориентированную на результат

У большинства предприятий бюджет, который составляют на год, и стратегические цели бизнеса не связаны. Зачастую традиционную систему бюджетирования упрощают настолько, что она перестает быть инструментом управления. Некоторые считают, что компания нуждается в одном бюджете – выплат и поступлений, но это уже не система бюджетирования, а платежный календарь. Думают, центры финансовой ответственности (ЦФО) – это непонятный аналитический признак (подробнее о создании иерархии центров финансовой ответственности см. Как разработать финансовую структуру компании: порядок действий), и называют организационные подразделения центрами ответственности. А в итоге не делегирована ответственность за финансовые результаты, подробнее о распределении ответственности за финансовые показатели смотрте Как разработать должностные инструкции и выбрать руководителя центра финансовой ответственности. В иностранных компаниях есть движение противников традиционных бюджетов (Beyond budgeting roundtable), которые говорят примерно об одном и том же: бюджетирование ограничивает возможности руководителей, а зачастую превращает их работу в игру с цифрами.

Решить эти проблемы поможет технология бюджетирования, ориентированного на результат (БОР). Суть в том, что вы разрабатываете систему взаимосвязанных показателей, где исходная точка – стратегическая цель компании. А дальше цель декомпозируете на показатели, те делите на более мелкие составные части и т. д. – до тех пор, пока не получите индикаторы, на которые напрямую способны влиять непосредственные исполнители, сотрудники компании. Отметим, что в основе будут нефинансовые показатели, которые характеризуют выполнение бизнес-процессов, функций и действий, например производительность труда. А когда получите такие показатели, с помощью нормативов и расценок их сможете превратить в привычные статьи бюджетов. В результате руководство получит традиционные бюджеты, комплект нефинансовых планов и набор понятных, значимых для бизнеса показателей и, главное, инструмент, который позволяет контролировать реализацию стратегических целей.

Образец документа. Скачайте шаблон регламента бюджетирования компании

Как разработать целевую воронку

В основе бюджетирования, ориентированного на результат, лежит система показателей. Не путайте с системой сбалансированных показателей (BSC), схожие черты есть, но отличий больше. В случае с индикаторами для БОР – нет перспектив, есть зависящие и влияющие показатели. Значение первых зависит от вторых, назовем их драйверами. Например, выручка зависит в том числе от объема реализации, а тот в свою очередь от количества обращений в компанию, штата менеджеров по продажам и т. д.

Графически такую систему показателей можно представить в виде дерева: из единого ствола которого вырастает целая система веток и веточек с листьями на концах. Другое название у такого рисунка будет «воронка» – потому что по мере движения от цели к драйверам на каждом уровне происходит расширение, увеличивается количество показателей. Иными словами, все показатели, которые характеризуют достижение цели, декомпозируются на несколько составляющих, а те еще разбиваются на более мелкие части и т. д. Когда разрабатываете целевую воронку, четко различайте понятия «цель», «показатель» и «процесс». Цель в воронке может быть только одна. Существование иных целей, особенно лозунгов наподобие «Постоянно снижать складские запасы» или «Увеличить долю маржинальных продуктов», не требуется. Подобные формулировки используют, чтобы разъяснить стратегию, но не чтобы ее реализовать на практике. Лозунги создают настроение, позыв, но не объясняют, что и кому конкретно делать, и не позволяют оценить успешность реализации цели.

Степень декомпозиции определяет сам разработчик воронки, то есть финансовый директор. Показатели разбивают на элементарные части – до такого уровня, когда каждый фактор оценивает действия конкретного исполнителя.

Контролировать результаты при помощи только финансовых индикаторов недостаточно, так как оценка в рублях появляется после того, как те или иные события произошли. Поэтому элементарные показатели в большинстве своем не финансовые – производительность труда, нормы расхода материалов и т. д.

Если сразу неочевидно, как декомпозировать зависимые показатели на составляющие, то досконально изучите бизнес-процессы, разберите их на подпроцессы и элементарные функции.

Все показатели в рамках целевой воронки упорядочиваются в единую иерархию по принципу: влияющий – зависимый. В итоге получается, что целевая воронка – модель бизнеса, которая связывает обычные действия каждого конкретного сотрудника с финансовым результатом по компании.

Алексей Федосеев , генеральный директор ГК «Инталев»

У предприятия проблемы: советское наследство, низкий уровень квалификации персонала. В составе агрохолдинга есть крупный животноводческий комплекс по производству молока. Стоит стратегическая цель – повысить маржу. Классическое бюджетирование прогнозирует: при текущих ценах на комбикорма, ветпрепараты и рыночной отпускной цене за литр молока будут окупаться только прямые расходы. Компания существует за счет дотации и поддержки села, в агрохолдинге 2,5 тысячи голов крупного рогатого скота, а маржа равна нулю. Смотрите также Как сделать компанию безубыточной.

Разработка системы показателей. Фактически в компании ответственных ни за доходы, ни за расходы нет, за все отвечает генеральный директор. Себестоимость жестко определена технологией содержания и кормления коров, возможностей, чтобы снизить затраты, мало. Цены реализации диктуют рынку крупные холдинги.

Если внедрять классическое бюджетирование на агрофирме, маржа не изменится. Будут жестче контролироваться расходы, но на продажи повлиять с помощью бюджетов не удастся, прибыли больше не станет. Смотрите также Как финансовый директор может повлиять на рост продаж.

В рамках постановки бюджетирования, ориентированного на результат, определили цель – увеличение маржи, стратегия – рост объемов производства молока в натуральном выражении с жестким контролем над расходами. Причем важно не столько минимизировать расходы, а именно максимизировать маржинальную прибыль.

Разобрались в бизнес-процессах агрофирмы. Маржа – это доходы минус расходы, то есть на результат влияют два фактора. Взяли по отдельности каждый из них и разбили на составляющие. Доходы – это объем реализации, который помножили на цену. Допустим, что ценник диктует рынок. Но выделили факторы, которые влияют на объемы произведенного и реализованного молока.

Определили, что количество надоенного молока зависит от продуктивности одной коровы и размера дойного поголовья. На надой влияет количество килограммов корма, который съела дойная корова, и процент белка в этом корме – чем калорийнее корм, тем выше надой. Это и есть элементарные показатели (драйверы), которые сложно разложить на составляющие. Но можно проверить, взять процесс кормления и попробовать его разбить на подпроцессы.

Размер основного стада зависит от поголовья стада на начало периода плюс телочки (ремонтный молодняк), которых передали в основное стадо, минус больные, недойные и выбывшие коровы.

На количество ремонтного молодняка влияет процент оплодотворяемости коров, количество проведенных осеменений и процент сохранности (родившиеся телята к поголовью, переведенному в основное стадо). Процесс осеменения коров прямо влияет на поголовье телят. Эти показатели в свою очередь зависят от количества доз семени и норматива проведения осеменения (штук за день). Вот эти драйверы можно привязать к конкретному ветеринару. И контролировать действия, которые выполняет ветеринар ежедневно, которые и будут направлены на достижение этих показателей.

Если сегодня ветеринар халатно выполнил свою работу, послезавтра у компании будут убытки – связь драйвера и результата. Словом, нужно контролировать влияющие элементарные показатели.

Например, если разобраться, то выяснится, что цена продажи не фиксированная. Отпускная цена зависит от процента жирности молока, содержания белка, а также от количества соматических клеток в молоке – чем оно выше, тем ниже цена. А чтобы этих клеток было меньше – нужно своевременно мыть и менять шланги и т. д. И эти факторы можно разобрать на драйверы.

Получилось, что результат, которого хочет добиться агрофирма, разобрали на драйверы. Оказалось, что конкретные ветеринары, операторы машинного доения и механизаторы каждый на своем участке могут влиять на эти элементарные показатели. Для них можно установить нормативы, а уже нормативы превращать в бюджетные статьи. Для некоторых драйверов нормативные значения поставили экспертно, для других – исходя из технологических требований.

Увязка с мотивацией и бюджетами. В случае с агрофирмой большинство показателей зависело не от коров и оборудования, а от выполнения нормативов сотрудниками. Смотрите также Как финансовому директору проверить систему мотивации производственного персонала.

Гарантировали соблюдение нормативных значений с помощью системы стимулирования персонала, а это бюджет расходов на оплату труда. Но он уникален тем, что принципы, по которым его составляют, влияют и на другие бюджеты доходов и расходов. Традиционно в него включали: N доярок с зарплатой по Х руб., ветеринаров с окладами, на всех сумма премии, налоги – и получался бюджет оплаты труда точный, буквально пофамильный, на год вперед. Только результатом никто с помощью такого бюджета не управлял. Можно было ограничить затраты на персонал, но не повлиять на маржу. Решили пересмотреть процесс формирования бюджета затрат на персонал. Ввели расценки за соблюдение норматива осеменения и процента больных коров в стаде, депремирующие коэффициенты за количество соматических клеток в молоке.

Получилось, что процесс бюджетирования в компании изменился. Руководители теперь планируют свои показатели так, чтобы выполнить цели, которые перед ними поставили. В итоге в агрофирме в процессе бюджетирования сначала планировали показатели (драйверы) и корректировали нормативы, а большинство статей расходов затем формировалось автоматически.

Результаты проекта. После того как внедрили новую систему управления и мотивации, сразу ничего не произошло, сказывалась инерция. Но у генерального директора агрофирмы был рычаг управления. Ежедневно он получал отчеты: сколько профилактировали коров, каково количество соматических клеток в молоке и сколько в стадо сдали телят.

В процессе бюджетирования стали участвовать рядовые специалисты. Благодаря системе мотивации и разъяснениям каждый сотрудник стал понимать: нарушил показатель на своем участке – уменьшилась зарплата.

С первого раза идеально значения нормативов для всех драйверов разработать не удалось. Но благодаря регулярному циклу управления через несколько месяцев компания вышла на стабильные нормативы, которые обеспечивали напряженный график работы и хорошие производственные показатели.

У агрофирмы через год расходы на персонал возросли в два раза. Целью было не сэкономить на зарплате, а повысить маржинальную прибыль, именно этого и добились. Выручка агрофирмы возросла на 70 процентов, маржинальная прибыль с нуля поднялась до 150 млн руб.

Каким требованиям должна удовлетворять система показателей

Чтобы воронка показателей, которую создаете, была эффективной, придерживайтесь критериев:

Алексей Федосеев , генеральный директор ГК «Инталев»

Если вы планируете реализовать у себя в компании методологию бюджетирования, ориентированного на результат, выполните последовательно действия:

Просмотрите видео, в котором Павел Боровков, генеральный директор компании «Партнеры и Боровков» расскажет, как увязать бюджеты и стратегию компании.

Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

Вы получите доступ к уникальному контенту, который закрыт для незарегистрированных пользователей!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Здравствуйте, меня зовут Александр
Давайте знакомиться!

Чтобы я открыл вам доступ, пожалуйста, пройдите короткую регистрацию

Вам будут доступны:

  • - 15 000 рекомендаций по управлению финансами;
  • - 1000 образцов положений и форм отчетов
  • - 300 финансовых Excel-моделей.

После регистрации пришлю Вам подарок
КНИГА "Cash is king. Управление денежными потоками"

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
...и получить подарки!
Зарегистрироваться

Здравствуйте, меня зовут Александр
Давайте знакомиться!

Чтобы я открыл вам доступ, пожалуйста, пройдите короткую регистрацию

Вам будут доступны:

  • - 15 000 рекомендаций по управлению финансами;
  • - 1000 образцов положений и форм отчетов
  • - 300 финансовых Excel-моделей.

После регистрации пришлю Вам подарок
КНИГА "Cash is king. Управление денежными потоками"

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
...и получить подарки!
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Здравствуйте, меня зовут Александр
Давайте знакомиться!

Чтобы я открыл вам доступ, пожалуйста, пройдите короткую регистрацию

Вам будут доступны:

  • - 15 000 рекомендаций по управлению финансами;
  • - 1000 образцов положений и форм отчетов
  • - 300 финансовых Excel-моделей.

После регистрации пришлю Вам подарок
КНИГА "Cash is king. Управление денежными потоками"

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
...и получить подарки!
Зарегистрироваться
Пожалуйста, войдите на сайт

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.