text
Открыть свежий номер журнала>> / Подписка за 22 308 13 990 руб! >> ✆ 8 (800) 550-07-98
Журнал

Какие ошибки допускают компании при создании системы бюджетирования

Проблемы, которые возникают при постановке бюджетирования, условно можно разделить на методологические и организационные (возникающие в процессе организации, внедрения и использования системы бюджетирования).

Какие ошибки в методологии бюджетирования часто встречаются на практике

Перечень проблем, связанных именно с методологией бюджетирования, огромен. Тем не менее есть пять ошибок, которые встречаются практически у каждой компании.

Бюджетирование ведется в отрыве от стратегического планирования. Для многих российских предприятий типична следующая ситуация. В декабре компания завершает длительный и сложный процесс создания и утверждения годового бюджета: определены форматы отчетов, внесены и защищены на бюджетном комитете цифры, рассчитаны сводные бюджеты и т. д. Формально бюджет готов, но не позволяет получить ответ на многие принципиальные для компании вопросы, например:

Получить ответы на эти вопросы поможет годовой бюджет компании, основанный на стратегическом плане (бизнес-плане) компании и сформированный с учетом бизнес-планов инвестиционных проектов. Определенные на основе стратегического плана значения ключевых показателей деятельности должны быть соотнесены с разнообразными операционными, инвестиционными и финансовыми бюджетами, разрабатываемыми на год (см. схему. Система планирования компании).

В крупных зарубежных компаниях основные трудозатраты менеджеров приходятся на формирование пятилетнего плана развития, ориентированного на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ и повышение стоимости бизнеса, а не на годовой и оперативные бюджеты.

В некоторых отраслях (энергетика, телекоммуникации, транспорт) именно среднесрочные инвестиционные и стратегические планы, а не бюджеты определяют структуру доходов, расходов, активов и обязательств. Планирование «пятилеток» должно быть непрерывным, а бизнес-планы компании нужно пересматривать ежегодно с учетом достигнутых результатов.

Вопрос:  Как увязать бюджеты со стратегией

Алексей Молвинский , генеральный директор компании «Когито Инвестмент»

Можно дать несколько практических рекомендаций на примере наиболее значимых показателей, таких как объем продаж, размер затрат, кредиторская и дебиторская задолженности, размер прибыли.

Планирование объема продаж. Нередко при планировании объема продаж от отделов продаж и маркетинга требуют предоставить в планово-экономический отдел информацию о том, сколько компания может продать в следующем году. Однако правильнее было бы сформулировать требование так: «Согласно стратегическому плану развития в течение пяти лет наша компания должна увеличить объем продаж в 10 раз. Отдел продаж и маркетинга должен подготовить перечень мероприятий (с указанием их стоимости) на следующий год, которые нужно осуществить для выполнения утвержденного стратегического плана».

Планирование размера затрат. Многим финансовым директорам знакома следующая ситуация. В прошлом году затраты компании были, к примеру, на уровне 90 коп. на рубль продукции, следовательно, в этом году необходимо снизить их до 86 коп. Конечно, можно только приветствовать, что руководитель ставит четкую цель: «снизить затраты до 86 коп. на рубль», но почему именно до 86 коп.? Если ориентироваться на достижение стратегических целей, то планирование затрат должно выглядеть следующим образом: «Сценарный анализ на основе бизнес-плана показал, что в ближайшие пять лет возможно снижение затрат на рубль выпускаемой продукции с 90 до 50 коп. за счет сокращения кредиторской задолженности на 30 процентов, реализации ряда инвестиционных проектов и реорганизации системы управления. В бюджете планового года должны быть предусмотрены соответствующие мероприятия».

Планирование кредиторской и дебиторской задолженностей. Этот процесс нередко осуществляется без учета стратегии компании. К примеру, если в первом варианте платежного бюджета был получен дефицит денежных средств, то для его покрытия компании, как правило, стремятся увеличить объем товаров, закупаемых в кредит (часто по более высокой цене). При этом они не задумываются о том, что это ведет к увеличению затрат. Однако если принять во внимание стратегические цели компании, то ситуация может оказаться прямо противоположной: «В соответствии со сценарным анализом бизнес-плана в ближайшие пять лет долгосрочные преимущества и рост стоимости бизнеса компании могут быть достигнуты путем снижения затрат за счет предоставленных поставщиками скидок». В этой ситуации, для того чтобы избежать кассовых разрывов бюджета, предпочтительнее воспользоваться банковским кредитом. Кредитование для поставщиков – нехарактерный вид бизнеса, поэтому они склонны завышать стоимость товарного кредита. К тому же если, работая с поставщиком, компания перешла на отгрузку с отсрочкой платежа и согласилась платить более высокую цену за товар, то, возможно, поставщик не захочет вернуться к работе по предоплате.

Планирование прибыли. Аналогичным образом обстоят дела с планированием прибыли компании. Зачастую задача ставится следующим образом: «В прошлом году прибыль компании была на уровне пяти процентов, в этом году должна быть шесть процентов». Это неправильно. Не ясно, откуда взята цифра шесть процентов и можно ли ее достичь. Нужно не просто ставить какие-то задачи, но и понимать, к чему приведет их решение. В данном случае, планируя объем прибыли на год, нужно ориентироваться на стратегические цели компании. Очевидно, что если в качестве стратегической цели компания определила для себя достижение прибыли через пять лет на уровне 20 процентов от объема продаж, то ежегодного роста в один процент будет недостаточно. В этом случае компания должна разработать более напряженный годовой бюджет. Подобный подход стратегически ориентированного планирования успешно применялся в Советском Союзе, а европейские и японские концерны изучали методологию составления техпромфинплана. К сожалению, сейчас этот опыт практически забыт.

При бюджетировании не используются нормативы. Бюджетное планирование затрат предполагает движение по цепочке: запланированный объем производства – нормы расхода на единицу продукции (товара) – затраты. Планирование объемов производства напрямую зависит от разработанного плана продаж и, как правило, проблем не вызывает. Сложности возникают на этапе применения нормативов, когда компании нередко допускают следующие ошибки:

  • нормативы расходов на единицу продукции не пересматриваются в течение длительного времени. Старое оборудование, выработав свой ресурс, не в состоянии соответствовать установленным в момент его выпуска нормам, и показатели бюджета заранее планируются с ошибкой. Пересмотр нормативов – сложный, но необходимый процесс. Нормы расхода и распределения косвенных затрат по видам продукции рекомендуется пересматривать в среднем раз в год;
  • пересмотр нормативов нередко сводится к субъективному индексированию прошлогодних норм по принципу «лучше заложить резерв, чем потом оправдываться». Поэтому необходимо проводить фактические замеры производительности оборудования, составлять фотографии рабочего времени и т. д.;
  • в нормативы, применяемые при бюджетировании, заложен не только технологически обоснованный брак, но и другие сверхнормативные расходы, осуществляемые в компании из месяца в месяц. При использовании подобных нормативов последние попадают в статью «Прямые материальные расходы», хотя в реальности это «Хищения», «Сверхнормативный брак» или другие подобные затраты.

Подробнее о том, как установить, корректно ли в компании применяется нормирование, см. Как оценить текущее состояние системы нормирования.

В структуре себестоимости многих российских производственных компаний преобладают прямые затраты (в среднем 65–70 процентов по сравнению с 30–35 процентами у зарубежных компаний), поэтому обоснованное планирование бюджетов затрат невозможно без использования достоверных нормативов (подробнее о том, как планировать бюджетные статьи с помощью нормативов, см. Как нормировать и лимитировать плановые значения по статьям бюджета).

Некорректная терминология. Отличительной чертой управления финансами в российских компаниях является отсутствие ясности в используемой терминологии – нередко менеджеры компании понимают одни и те же термины по-разному.

Пример некорректных терминов, используемых в формах бюджетов

Алексей Молвинский , генеральный директор компании «Когито Инвестмент»

На одном из крупных российских предприятий структура статей бюджета доходов и расходов выглядела так, как это показано в таблице.

Для того чтобы избежать этих просчетов, при разработке систем бюджетирования рекомендуется использовать конкретные термины, не допускающие двоякого толкования. Иногда в бюджетном регламенте имеет смысл приводить четкое определение каждого показателя, по которому могут возникнуть разночтения.

Не предусмотрены процедуры исполнения бюджета. Полноценная система бюджетного планирования и контроля должна включать следующие элементы: совокупность бюджетов; процедуры формирования и утверждения бюджетов; процедуры исполнения, контроля и анализа бюджетов; сотрудников, ответственных за формирование и исполнение того или иного бюджета.

Отсутствие на предприятии хотя бы одного из перечисленных элементов делает всю систему малоэффективной. Практика показывает, что слабым звеном чаще всего являются процедуры исполнения бюджета, то есть действия и процессы, направленные на достижение утвержденных в бюджете показателей в течение бюджетного периода. К примеру, это заключение договоров на покупку сырья и материалов на суммы, превышающие установленный бюджет закупок, или осуществление ежедневных платежей не на основе определенных в бюджете приоритетов, а исходя из субъективных решений руководителя или казначея. Обнаруживаются подобные просчеты только через один-три месяца при анализе отклонений. Это свидетельствует об отсутствии процедур исполнения бюджетов (подробнее о том, как обеспечить исполнение бюджетов, см. Как контролировать исполнение бюджета).

Система бюджетирования не связана с системой управленческого учета. Нередко система бюджетирования внедряется на предприятии уже после того, как создана система управленческого учета. Характерная ошибка, допускаемая в ходе разработки системы бюджетного планирования, заключается в следующем. При формировании некоторых статей бюджета не учитывается способность существующей системы управленческого учета представить необходимые для проведения план-фактного анализа данные.

Алексей Молвинский , генеральный директор компании «Когито Инвестмент»

Учет тары (бутылок) на винодельческом заводе осуществлялся только в разрезе емкостей (0,7 и 0,5 литра). Бутылки 0,7 литра поступали от разных поставщиков, у каждого из которых был свой норматив по количеству бракованных бутылок в партии. Во время приемки выявлялся только очевидный брак (колотая бутылка), основная же часть брака определялась уже на стадии производства. Формируя месячный бюджет поставок, сотрудники финансовой службы предприятия запланировали количество партий, которые должны поступить от каждого поставщика, и на основании нормативного показателя брака рассчитали его месячное значение. По истечении месяца выяснилось, что количество бракованных бутылок превысило заложенную в бюджет величину, но предъявить претензии тому или иному поставщику не представлялось возможным: основной брак был выявлен на стадии производства, где не велся учет бутылок в разрезе поставщиков. Исправить ситуацию удалось лишь после того, как учет тары стали вести не только в разрезе емкостей, но и в разрезе поставщиков.

У российских предприятий существуют и другие проблемы, связанные:

Предупредить эти и многие другие ошибки при разработке методологии бюджетирования предприятия можно, если принять за основу принципы учета и группировки данных, реализованные в управленческом учете.

Подробнее о том, как классифицировать затраты и регламентировать их учет, см. Как классифицировать затраты в управленческом учете и Как регламентировать учет затрат.

Какие организационные ошибки могут сделать бюджетирование бессмысленным

Даже если система бюджетирования методологически разработана правильно, она не всегда эффективна из-за ошибок, допущенных при ее внедрении и организации работы. Остановимся подробнее на ошибках, наиболее характерных для российских предприятий.

Топ-менеджмент не принимает участия в постановке бюджетирования. Практика показывает, что заинтересованность и непосредственное участие высшего руководства компании во внедрении системы бюджетирования обязательны.

Неправильное выделение центров финансовой ответственности. О типах центров финансовой ответственности и принципах их выделения написано немало. Однако практически на любом предприятии возникают дискуссии о том, к какому типу ответственности отнести то или иное подразделение, на основе каких критериев и до какого уровня управления целесообразно выделять центры ответственности и т. д. (подробнее о создании иерархии центров ответственности и их выделении см. Как разработать финансовую структуру: порядок действий). Часто это приводит к тому, что центры ответственности выделяются неправильно, что в свою очередь ведет к ухудшению финансового состояния предприятия. Например, производственные подразделения, находящиеся в единой технологической цепочке, назначаются «центрами прибыли». Расчет их прибыли осуществляется через систему трансфертных цен. Если целевой показатель подразделения – прибыль, то для ее увеличения руководитель должен снижать затраты или увеличивать трансфертные цены. Выбор, как правило, делается в пользу последнего.

Отсутствие системы мотивации, увязанной с бюджетными показателями. Несмотря на то что системы бюджетирования сегодня внедрены на многих предприятиях, ответственность за исполнение бюджетов не всегда четко определена. Чтобы бюджет исполнялся, нужно мотивировать сотрудников на достижение запланированных показателей. Во многих компаниях существуют системы мотивации для отделов снабжения, продаж, производственных отделов. При этом про административно-управленческие подразделения, как правило, забывают, что неверно.

Неправильная автоматизация. Процесс разработки методологии бюджетирования и выбор информационной системы для автоматизации бюджетных процессов – это два последовательных этапа, которые не должны проводиться одновременно. Нередко консультанты по внедрению информационной системы утверждают, что «система может все» и просят заказчика представить финансовую структуру компании, бюджетные классификаторы и справочники, форматы бюджетов, их взаимосвязи и т. д. Заказчик вынужден либо разрабатывать их самостоятельно, либо подписывать дополнительный контракт на создание методологии бюджетирования. Затем он внедряет информационную систему и уже после разработки методологии выясняет, что приобретенное программное обеспечение не подходит для его бизнеса. Чтобы этого не произошло, сначала необходимо разработать методологию бюджетирования и только потом выбирать информационную систему.

Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

Вы получите доступ к уникальному контенту, который закрыт для незарегистрированных пользователей!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Пожалуйста, войдите на сайт

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.