text
Журнал

Когда оправданно привлекать деньги частного инвестора

Прежде чем обращаться к частным инвесторам, стоит оценить соответствие компании их требованиям к качеству управления и основным финансовым показателям деятельности. Взвешивая все «за» и «против», следует принять во внимание необходимость делиться с новым партнером прибылью, предоставить ему доступ к конфиденциальной информации о бизнесе, а также право согласовывать стратегические и тактические решения.

Когда привлекаются средства частных инвесторов

Необходимость в средствах инвестиционных фондов появляется тогда, когда компании для своего развития не хватает средств акционеров, а также исчерпаны возможности по привлечению банковских кредитов (см. Пример подготовки компании к привлечению частного инвестора). В частности, если предстоит реализовать новые проекты, выйти на другие рынки, провести сделку по слиянию или поглощению с целью вертикальной или горизонтальной интеграции и т. д. Иногда привлечение финансового партнера рассматривается как инструмент защиты от недружественного поглощения или захвата бизнеса, как способ повысить репутацию на рынке капитала в преддверии публичного размещения. Если компания планирует развивать свою бизнес-модель (например, создать или реорганизовать систему дистрибуции продукции или услуг; получить доступ в крупные торговые сети), возможность разделить риски с партнером становится обоснованной.

На каких условиях инвестиционные фонды финансируют компании реального сектора

Инвестиционные фонды предпочитают вкладывать средства в непубличные быстрорастущие компании с годовым оборотом до 100 млн долл. США. Желательная рентабельность инвестиций (ROI) – от 35 процентов в год, период окупаемости – 5–6 лет и меньше. Идеально, если целью сделки видится стратегическая продажа, первичное размещение акций либо – менее распространенный вариант в России – обратный выкуп менеджментом. Не следует рассчитывать на фонды, если необходимо спасти безнадежный бизнес. Управляющие фондов тщательно оценивают долговую нагрузку компаний (приемлемо превышение долга над EBITDA в два-три раза, не больше), а также проверяют наличие договоренностей о пролонгации или рефинансировании банковских кредитов.

Что касается приобретаемого фондами пакета акций, он, как правило, блокирующий, реже – контрольный. Это гарантирует фонду должную представленность в совете директоров компании, возможность контролировать ее операционную деятельность, не допускать принятия решений, противоречащих интересам фонда (например, относительно моратория на выплату дивидендов акционерам), а также регулярно получать отчетность в согласованном формате. Предпочтения фондов чаще всего связаны с их предыдущими реализованными проектами, текущим состоянием экономики и ее отдельных отраслей. Следует отметить, что шансы на успех выше у компаний с положительными денежными потоками и прибылью по основной деятельности, имеющих долгосрочные лицензии, чьи торговые марки известны на рынке. Также имеет значение возможность прямого выхода на конечных потребителей. Чем меньше посредников, тем ниже риски неплатежей и несостоятельности, как самой компании, так и ее торговых партнеров.

Частные фонды, реализовавшие проекты в России, имеют представление о схемах оптимизации налогообложения, используемых бизнесом, и способны оценить реальные риски претензий со стороны налоговых и иных контролирующих органов. Фонды с инвесторами в лице крупных международных финансовых институтов (ЕБРР, IFC, суверенные фонды) очень избирательны в отношении прозрачности потенциальных объектов вложений – лишь два-три процента компаний-претендентов получают финансирование.

Вопрос:  Какой бизнес заинтересует частных инвесторов

Роман Борисов , финансовый директор re: Store Retail Group

Для потенциального инвестора важны несколько моментов. Во-первых, гарантированная способность бизнеса генерировать денежный поток, достаточный как для возврата вложенного капитала, так и получения дополнительного дохода, сопоставимого с доходом от других аналогичных по риску проектов.

Во-вторых, востребованность и уникальность производимого компанией-соискателем продукта (услуги). Чем больше спрос на товар, чем меньше у него аналогов, тем больше уверенности, что вложения в бизнес вернутся с высокой отдачей.

В-третьих, отрасль. Из опыта, стратегические инвесторы отдают предпочтение компаниям, напрямую связанным с потребителем. К примеру, занимающимся производством и реализацией товаров конечного потребления. Такой бизнес менее зависим от циклов развития экономики и рассматривается как менее рисковый.

Как подготовить компанию к сделке с инвестиционным фондом

С помощью прямых инвесторов можно привлечь в бизнес существенные ресурсы – фонды готовы вкладывать в одну компанию (проект) до 15 процентов своего капитала или 50–100 млн долл. Но не стоит рассчитывать на быстрое завершение сделки. В лучшем случае на переговоры уйдет пара месяцев. В худшем, если компании предстоит пройти через масштабные преобразования, чтобы соответствовать всем требованиям, – несколько лет.

Начать лучше с проведения комплексного исследования бизнеса – входного дью-дилидженс. Оно поможет выявить финансовые, налоговые, корпоративные, юридические риски, а также проблемы, связанные с неконтролируемостью тех или иных аспектов деятельности компании. Все, что может повлиять на возможность и условия привлечения инвестиций. К исследованию привлекаются внешние консультанты (аудиторы), в чьи задачи также войдет формирование рекомендаций по минимизации и устранению имеющихся проблем.

Если речь идет о не формализованном холдинге, понадобится пересмотреть юридическую структуру, добиться ее полной прозрачности, чтобы гарантировать защиту интересов будущих акционеров, обеспечить контроль над доходами от деятельности (подробнее о порядке проведения и расходах на реорганизацию см. Как спланировать затраты на реорганизацию компании).

Пример пересмотра структуры бизнеса под инвестора

Андрей Крупский , управляющий партнер компании «Лемчик, Крупский и Партнеры»

Один из важнейших этапов практически любого проекта по привлечению инвестора, стратегического или финансового, – подготовка юридической структуры бизнеса. Не обошла стороной эта задача и группу компаний «Наше все!» (в целях соблюдения конфиденциальности название изменено на вымышленное. Любые совпадения с реально существующими предприятиями с подобными наименованиями случайны). Группа специализируется на торговле игрушками и товарами для новорожденных. В ее состав входит несколько магазинов, действующих в разных регионах России, а также оптовое торговое подразделение.

Бизнес нуждался в дополнительных инвестициях для развития розничной торговой сети. В планах собственника было продать 25 процентов плюс одна акция инвестиционному фонду с возможностью обратного выкупа этой доли. То, что реализовать подобную стратегию будет непросто, руководству холдинга стало ясно сразу после первых встреч с потенциальными инвесторами. Несмотря на то что с экономической точки зрения такая сделка была интересна многим фондам, они не готовы были вкладываться в бизнес, не имеющий четкой, стабильно функционирующей юридической структуры. Под идеальной структурой, в самом упрощенном варианте, многие инвесторы подразумевают следующую схему: собственник владеет компанией, зарегистрированной за пределами РФ, а той в свою очередь принадлежат 100-процентные пакеты акций (долей) юридических лиц, действующих на территории России.

Исходная ситуация. В группе «Наше все!» структура предприятий формировалась стихийно. Многие решения принимались исходя из сиюминутных задач. Например, когда требовалось открыть новый магазин, регистрировалась новая компания, собственником которой формально был доверенный человек владельца всего бизнеса. Реальный собственник группы владел лишь двумя организациями, на балансе которых были здания, сдаваемые в аренду магазинам группы. Еще один объект коммерческой недвижимости принадлежал собственнику напрямую, без посредничества юридических лиц.

Каждый из магазинов был представлен юрлицом, которое в свою очередь принадлежало отдельной компании. Розничное направление имело два эшелона юридических лиц (см. схему 1. Юридическая структура группы «Наше все!» до преобразования). Также в структуре группы существовала оптовая торговая компания, которая поставляла товары в магазины холдинга и оптовым покупателям. Плюс эта же компания реализовывала товары в розницу, но через индивидуальных предпринимателей, по сути своих же сотрудников.

Главная цель создания столь сложной и абсолютно непрозрачной структуры – скрыть от налоговых органов существование холдинга. По мнению собственника, решать вопросы с проверяющими гораздо дешевле одному небольшому магазину, нежели группе с серьезными оборотами. К тому же такая структура холдинга позволяла использовать самые разнообразные схемы оптимизации налогообложения. Но подобная ситуация не устраивала инвесторов. Наиболее перспективный из инвестиционных фондов, с которыми проводились предварительные переговоры, сформулировал такие условия:

  • приобретение доли в уставном капитале компании, которая по факту получит деньги от продажи акций для последующего инвестирования в развитие группы и владеющая всеми активами. И ей же должны принадлежать все операционные подразделения, а также ключевые активы;
  • гарантия непосредственного контроля над использованием инвестиций и над текущей хозяйственной деятельностью.

Другими словами, для того, чтобы привлечь средства инвестора, необходимо было выстроить структуру, в которой всеми компаниями владело бы одно юридическое лицо. Это классическая организационная пирамида, вершина которой – компания, зарегистрированная в иностранной юрисдикции и напрямую принадлежащая собственнику бизнеса.

Реформа группы. Сначала в одной из иностранных юрисдикций была создана холдинговая компания. Та самая «вершина пирамиды», которая опосредованно владела всеми предприятиями и активами холдинга на территории РФ. Это юридическое лицо учредило еще две иностранные фирмы (см. схему 2. Юридическая структура группы «Наше все!» после реформы). Первая в результате всех преобразований стала владельцем операционных компаний – магазинов и торгового дома, а вторая опосредованно получила в собственность объекты недвижимости. Такая двухуровневая структура гарантирует собственнику конфиденциальность.

В структуре группы была сформирована классическая управляющая компания (УК). Эта бизнес-единица так же, как и иностранные фирмы, полностью принадлежит холдинговой компании, но зарегистрирована на территории РФ. Главная задача УК – операционное управление предприятиями группы. Создание управляющей компании также было продиктовано требованиями инвестора – «контроль над использованием инвестиций и операционной деятельностью». И на этом преобразования не закончились.

Группа отказалась от услуг индивидуальных предпринимателей. Все контракты между ИП и клиентами были расторгнуты и перезаключены на юридическое лицо – торговый дом. Сделано это было по нескольким причинам. Во-первых, финансовые результаты деятельности индивидуальных предпринимателей нельзя включить в консолидированную отчетность по МСФО, а во-вторых, с юридической точки зрения у владельца группы нет возможности контролировать активы, которые находятся во владении ИП.

В ходе реорганизации бизнеса было сокращено количество юридических лиц. Бизнес-единицы, выполнявшие идентичные функции, объединялись в рамках одной компании. Например, из нескольких магазинов, действовавших в одном регионе как абсолютно независимые предприятия, было создано одно общество с ограниченной ответственностью. В зависимости от конкретной ситуации использовались те или иные правовые формы реструктуризации: присоединение, слияние. Правда, в некоторых случаях подобное укрупнение было невозможно. Например, у магазина заключен долгосрочный договор аренды со сторонним арендодателем, не имеющим никакого отношения к группе. Превращать такую торговую точку в подразделение другого юридического лица означало бы, что надо перезаключать договор. Но у руководства не было уверенности, что собственник помещения согласится сохранить прежние условия и не воспользуется ситуацией, чтобы, например, повысить арендную плату.

Торговая компания практически не претерпела никаких изменений. Единственное, о чем стоит сказать: в рамках этого юридического лица было создано подразделение, занимающееся централизованной закупкой товаров для всех магазинов. Это в свою очередь позволило несколько снизить цены на приобретаемые товары благодаря эффекту масштаба.

После того как все эти преобразования были завершены, номинальные владельцы магазинов (те самые доверенные люди собственника бизнеса) продали «свои» доли иностранной компании – «владельцу операционных подразделений».

Порядок в документах. Создание холдинга с прозрачными механизмами владения и управления должно сопровождаться принятием корпоративных документов, описывающих содержание этих механизмов, полномочия руководителей компаний и т. д. В случае с «Наше все!» это была достаточно кропотливая работа. Потребовалось разработать положения о советах директоров, ревизионных комиссиях, наблюдательных советах. К тому же пришлось тщательно прописывать полномочия управляющей компании. От имени магазинов и торгового подразделения заключили с УК договоры на управление. Кстати, директоров этих операционных подразделений перевели на работу в управляющую компанию, где они получили статус управляющих. По сути, они продолжили руководить теми же бизнес-единицами, что и раньше, но уже под надзором генерального директора УК. И такие перемены для холдинга «Наше все!» пошли только на пользу. Дело в том, что до реформы в практике группы было два прецедента, когда директора магазинов злоупотребляли своими полномочиями (растрата, заключение крупных убыточных для бизнеса сделок, прием на работу родственников с завышенными окладами). Появление надзора позволило минимизировать риск таких нарушений.

Не обошлось и без формализации взаимоотношений между компаниями холдинга. Дело в том, что юридические лица, входящие в состав группы, взаимодействовали друг с другом намного более плотно, нежели это выглядело на бумаге. Для каждой подобной ситуации были составлены соответствующие договоры с необходимыми приложениями. Например, отдел продаж, сотрудники которого оформлены в одной организации, продавали товары, по факту принадлежавшие другой компании, разумеется, из числа предприятий холдинга. Для формирования четкой позиции по основаниям таких взаимоотношений были оформлены агентские договоры между этими юридическими лицами.

Другой пример – с рядом поставщиков были достигнуты договоренности о предоставлении бонусов и скидок, однако условия их предоставления и размеры юридически не были зафиксированы. Пришлось перезаключать контракты.

Практически полностью была переработана документация, закрепляющая трудовые взаимоотношения созданных компаний с коллективом – трудовые договоры, должностные инструкции, положения об отделах и т. д. А особое внимание в ходе реформы было уделено оформлению топ-менеджеров.

Аудит оформления прав на объекты интеллектуальной собственности также стал неотъемлемым этапом подготовки холдинга к привлечению капитала. В случае с группой «Наше все!» это касалось в первую очередь товарного знака, который нужно было не только правильно зарегистрировать, но и зафиксировать права на его использование.

На практике же каждый из магазинов использовал единый для всего холдинга бренд, но не имел формальных оснований для этого. Для решения проблемы был разработан единый стандартный договор франчайзинга. Он был заключен между компанией-правообладателем, которая владеет товарным знаком, и магазинами.

Итоги проекта. Результат проведенных реформ – группа привлекла 10 млн долл. США, сопутствующие затраты составили лишь 7,6 процента от этой суммы (см. таблицу. Смета затрат на проект). Инвестиционный фонд приобрел 25 процентов плюс одну акцию холдинговой компании. По условиям заключенного соглашения он также взял на себя обязательства по дополнительному финансированию бизнеса в соответствии с бизнес-планом. А владелец группы получил право досрочного выкупа доли, проданной фонду, через три года по цене, которую определит независимая оценочная компания.

Изменения коснутся и структурных подразделений. Скорее всего, потребуется создать в корпоративном центре (управляющей компании) отделы стратегического и инвестиционного планирования, корпоративного финансирования и связей с инвесторами, сводного планирования, методологии учета и формирования консолидированной отчетности, а также комитет по внутреннему аудиту при совете директоров. Не будет лишним разработать и внедрить регламенты внутрикорпоративного взаимодействия, систему управления качеством.

Если в компании не было поставлено бюджетирование, стратегическое планирование – этим также предстоит заняться. То же самое касается системы управленческого учета и отчетности. Поскольку инвесторы больше доверяют отчетности, сформированной по международным стандартам учета, вполне возможно, что придется приблизить к ним управленческую учетную политику или перейти на подготовку МСФО-отчетности.

Чтобы «прикинуть» примерную стоимость бизнеса, понадобится определиться с доступным методом ее оценки и составить финансовую модель, основанную на среднесрочном прогнозе операционных показателей компании (подробнее о методиках оценки см. Как оценить стоимость компании по методу дисконтированных денежных потоков, Как оценить стоимость компании по методу отраслевых коэффициентов).

Стоимость и длительность подготовительных процедур зависит от масштабов деятельности компании, сложности ее юридической структуры (в т. ч. участия офшорных юрисдикций), от сроков существования бизнеса в «неструктурированном» формате и других факторов.

Роман Борисов , финансовый директор re: Store Retail Group

Страхование рисков потери инвестиций и запланированной отдачи на вложенный капитал может быть реализовано посредством выбора правильного формата сделки. Так, стратегический инвестор может предложить вместо вхождения в акционерный капитал вариант выдачи долгосрочного займа получателю инвестиций с обязанностью конвертации последнего в акции по заранее оговоренной цене при достижении компанией заранее согласованных значений по выручке и EBITDA. Такая схема применима в условиях, когда есть сомнения в достижении продекларированных компанией финансовых результатов, имеются иные отлагательные условия (в частности, обязательства «старых» акционеров произвести дополнительные вложения в капитал компании, изменить структуру собственности, перейти на подготовку отчетности в соответствии с МСФО и т. д.), а также если по каким-либо другим причинам вхождение в акционерный капитал для стратегического инвестора неприемлемо.

Минимизации рисков инвестиционного фонда также способствует его поэтапное вхождение в капитал компании с четкой фиксацией условий выхода. Так, стратегический инвестор может войти в капитал с незначительной долей (к примеру, 10%). Далее по мере выполнения согласованных показателей увеличить ее до оговоренной величины (к примеру, до 40%) или в случае неблагоприятного исхода продать (ранее обозначенные 10%) по заранее утвержденной цене мажоритарным акционерам.

Еще один способ снижения рисков сделки для обеих сторон – предоставление мажоритарным акционерам права выкупить долю стратегического инвестора, если компания выполняет плановые показатели по операционной деятельности. К примеру, стратегический инвестор покупает 49 процентов акций. Если через год удалось достигнуть запланированной выручки и EBITDA, мажоритарные акционеры могут воспользоваться своим правом покупки и «вернуть» 14 процентов из этого пакета, снизив долю фонда до 35 процентов.

Почему переговоры с инвестиционными фондами могут оказаться пустой тратой времени

Общаясь с инвестиционными фондами, стоит иметь в виду, что они могут встречаться с компанией и обсуждать ее финансовые результаты и положение на рынке для оценки не столько перспектив дальнейшего сотрудничества, сколько для мониторинга успешности своих предыдущих вложений в этом же или связанных секторах, а также с иными неинвестиционными целями. Это, пожалуй, один из основных рисков подобных переговоров – бесцельно потратить существенное время и доверить конфиденциальную информацию не тем лицам.

Другой риск может реализоваться позже, после завершения сделки с инвестиционными фондами. Он связан со стремлением последних «зафиксировать» результат – «вытолкнуть» компанию на первичное размещение или продажу доли стратегическому инвестору, без учета ее стратегических планов.

Роман Борисов , финансовый директор re: Store Retail Group

Компания re:Store Retail Group управляет фирменными (монобрендовыми) магазинами re:Store, Nokia, Sony Centre, LEGO и Humac. Стратегическая цель, которую поставили акционеры перед менеджментом в начале 2009 года, была сформулирована так: к 2014 году re:Store Retail Group должна войти в список ТОП-30 крупнейших российских розничных сетей.

На конец 2009 года сезонный всплеск продаж был пройден, и группа столкнулась с последствиями финансового кризиса в полной мере. Выручка падала, часть магазинов стабильно показывала убыток. Стало очевидно, что при существующей норме рентабельности компания не сможет реализовать разработанную программу развития торговой сети. Да и финансирование этой программы оказалось под вопросом. Возможности привлекать банковские кредиты практически не было из-за ограничений действовавшего на тот момент договора с банком-партнером. Единственный выход, который видел менеджмент в сложившейся ситуации, – в среднесрочной перспективе привлечь деньги финансового или стратегического инвестора. Причем последний был предпочтительнее, так как не только предоставил бы средства для развития, но и разделил бы риски компании, привнес опыт эффективного управления торговыми сетями.

Но что могло заинтересовать инвестора? Стабильно высокие операционные и финансовые показатели, прозрачная юридическая структура, отчетность по МСФО, подтвержденная аудиторами. Подобными вещами в 2009 году re:Store Retail Group похвастать не могла. Компании предстояло преодолеть последствия кризиса и поработать над своей операционной эффективностью, пересмотреть юридическую структуру, начать составлять международную отчетность. В результате был разработан план предстоящих преобразований (см. рисунок. Работы по повышению инвестиционной привлекательности компании re:Store Retail Group).

Оцифрованная стратегия. Стратегическая цель компании, как, впрочем, и стремление улучшить инвестиционную привлекательность, кроме прочего подразумевала достижение, а лучше превышение среднеотраслевого уровня по таким показателям, как рентабельность продаж по EBITDA и по чистой прибыли, отдача на вложенный капитал.

В России нет аналогичных монобрендовых сетей, поэтому, чтобы определить целевые значения этих ключевых индикаторов, в re:Store Retail Group собрали и проанализировали информацию о сетевых розничных компаниях, работающих с теми же категориями товаров или в том же формате. Так, были сформулированы ключевые показатели эффективности для группы компаний re:Store Retail Group на ближайшие два года: рентабельность по чистой прибыли – 3–4 процента, по EBITDA – 7–8 процентов, а отдача на вложенный капитал – не менее 35 процентов в год. Для их достижения, прежде всего, нужно было решить проблему убыточных магазинов. Причем так, чтобы, с одной стороны, обеспечить положительный чистый денежный поток в среднесрочной перспективе, а с другой – не потерять и без того ограниченных возможностей для роста, когда экономика страны пойдет на поправку.

Ситуация осложнялась тем, что у менеджмента, впрочем, как и у сторонних экспертов, не было четкого понимания, насколько глубоким может оказаться падение рынка. Решения о закрытии магазинов принимали так. По каждому из них оценивали фактический операционный доход (Operating income before depreciation and amortization, OIBDA) за последний квартал и составляли прогноз по нему до конца финансового года, исходя из различных сценариев падения выручки (15, 20 и 25%) и с учетом запланированных мер по оптимизации основных статей расходов (аренда и зарплата). Все те магазины, чей прогнозный доход при умеренно пессимистическом сценарии (20 процентов падения выручки) оставался положительным, продолжили свою работу. Остальные были закрыты или перемещены в другие места, более выгодные с точки зрения торговли.

В дальнейшем решения об открытии новых магазинов, а также о развитии отдельных брендов стали приниматься в зависимости от прогноза по отдаче операционного дохода (OIBDA) на вложенный капитал и срока окупаемости проекта (полтора-два года в зависимости от вида магазина).

Одновременно с этим в компании ключевые стратегические показатели (EBITDA, рентабельность продаж и отдача на вложенный капитал) декомпозировали до уровня отдельных подразделений. Так, финансовый отдел стал отвечать за оборачиваемость денежных средств, средневзвешенную процентную ставку по кредитному портфелю, долю расходов на банковские комиссии в выручке, эффективную ставку по налогу на прибыль и за фонд оплаты труда финансовых специалистов re:Store Retail Group.

Поскольку в re:Store Retail Group бюджеты уточняются ежеквартально, новшества удалось быстро откатать на практике. Спустя три месяца пришли к выводу, что выбранные ключевые показатели эффективности (KPI), связывающие стратегию и тактические задачи для менеджмента, неудобны для целей бюджетирования – слишком укрупненные. Из-за этого нет понимания, какие меры должны предпринимать руководители подразделений изо дня в день, чтобы выйти на заданные показатели. Пришлось KPI детализировать до нормативов, обязательных к исполнению конкретными специалистами, – до стоимости приобретения ресурсов, норм их расходования и отдачи от использования. К примеру, «Доля расходов на банковскую комиссию в выручке» складывается из долей затрат на инкассацию, эквайринг и расчетно-кассовое обслуживание. Сотрудник бизнес-единицы, отвечающий за взаимодействие с банками по вопросам оплаты товаров дебетовыми и кредитными карточками, на выручку повлиять не способен, но может выбрать банк с более низкими издержками на обслуживание. Отсюда один из его нормативов – банковский тариф за эквайринг. К примеру, он не должен быть выше, чем 1,5 процента.

Нормативом отдачи от использования ресурсов для магазинов сети стала норма операционной прибыли. Она должна покрывать расходы центров затрат, а также обеспечивать требуемый уровень чистой прибыли. С каждым магазином разбирались в индивидуальном порядке – при каких значениях выручки, рентабельности выручки по валовой марже и ставке арендной платы он сможет достигнуть нормативной операционной прибыли. Найденные значения закрепили в виде плана-задания.

Как показала практика, меры по повышению операционной эффективности в re:Store Retail Group были выбраны верно. Очевидно, что сотрудникам проще следовать своим «маленьким» нормативам, чем ориентироваться на KPI подразделений. В итоге спустя два года компании удалось достигнуть запланированных отраслевых показателей. В 2010 году ее оборот составил 295 млн долл. США, рентабельность выручки по EBITDA – 7 процентов.

Порядок в структуре и отчетности. До 2009 года каждый раз, когда re:Store Retail Group выходила в новый регион, открывала для работы в нем юридическое лицо. На его балансе были магазины и небольшой бэк-офис со своей бухгалтерией. В кризис стало понятно, что большое количество юрлиц – не лучший вариант для управления бизнесом. Да и для инвесторов важна прозрачность юридической структуры. Поэтому компания пошла по пути централизации. Часть дочерних предприятий закрыли. В апреле 2009 года в re:Store Retail Group было 20 юридических лиц, а к марту 2011-го – уже семь. Поскольку процесс централизации бизнеса мог затянуться, его окончания дожидаться не стали и сразу приступили к формированию комбинированной международной отчетности, а затем к ее аудиту. Отчетность составлялась исходя из предположения, что все преобразования в юридической структуре, которые планирует компания, уже закончились.

Первое заключение аудиторов удалось получить лишь спустя девять месяцев. Такой длительный срок объясняется тем, что компания просто не была готова к прохождению проверки. Большую роль сыграло отсутствие формализованной и унифицированной методологии подготовки отчетности по МСФО и недостаточная регламентация процесса ее составления, а также неподготовленность персонала. Для решения этих проблем руководство обратилось за помощью к консультантам. Они вместе с сотрудниками компании разобрали учет «до винтика», помогли подготовить учетную политику и регламент подготовки отчетности по МСФО. Из-за нехватки времени в 2010 году было принято решение готовить отчетность методом трансформации. Все это позволило компании затратить меньше средств и времени на прохождение аудита за 2010 год. Проверка заняла уже два месяца.

Итоги общения с потенциальными инвесторами. Чтобы привлечь деньги инвесторов, важно понимать, каковы их ожидания от компании, на каких условиях они готовы войти в капитал предприятия. И даже если сейчас компания пока не соответствует требованиям, уже можно начать налаживать связи, готовить не только себя, но и потенциальных инвесторов к будущей сделке. Именно так рассуждали в re:Store Retail Group, поэтому и общаться с инвестиционными банками и фондами начали со II квартала 2009 года, когда преобразования только начинались.

На основе стратегической модели составили инвестиционный меморандум и разослали его финансовым организациям, имеющим опыт работы с розницей. С теми, кто заинтересовался и откликнулся, организовали встречи, ответили на все вопросы, касающиеся текущего финансового состояния и перспектив развития бизнеса.

На тот момент у re:Store Retail Group не было аудированной отчетности. Ставку делали на то, что если удастся накопить положительную историю отношений с инвесторами (декларирование прогнозов и их достижение), а позже предоставленные прогнозы будут подтверждены аудированной отчетностью по МСФО, то получится существенно выиграть время.

К 2011 году компания получила неплохие предложения от нескольких потенциальных инвесторов. Парадокс в том, что в них уже не было никакой необходимости. Сделку так и не завершили. Прибыли, генерируемой бизнесом, оказалось достаточно для финансирования программ постепенного развития сети. За два с половиной года работы над инвестиционной привлекательностью бизнеса менеджменту re:Store Retail Group удалось снизить среднюю ставку по банковским кредитам на 3 процента, существенно увеличить стоимость компании (по некоторым оценкам, она превысила стоимость чистых активов в пять раз), выйти на качественно иной уровень работы менеджмента, внедрить систему KPI, завязанных на уровень и динамику EBITDA.

Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

Вы получите доступ к уникальному контенту, который закрыт для незарегистрированных пользователей!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Здравствуйте, меня зовут Александр
Давайте знакомиться!

Чтобы я открыл вам доступ, пожалуйста, пройдите короткую регистрацию

Вам будут доступны:

  • - 15 000 рекомендаций по управлению финансами;
  • - 1000 образцов положений и форм отчетов
  • - 300 финансовых Excel-моделей.

После регистрации пришлю Вам подарок
КНИГА "Cash is king. Управление денежными потоками"

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
...и получить подарки!
Зарегистрироваться

Здравствуйте, меня зовут Александр
Давайте знакомиться!

Чтобы я открыл вам доступ, пожалуйста, пройдите короткую регистрацию

Вам будут доступны:

  • - 15 000 рекомендаций по управлению финансами;
  • - 1000 образцов положений и форм отчетов
  • - 300 финансовых Excel-моделей.

После регистрации пришлю Вам подарок
КНИГА "Cash is king. Управление денежными потоками"

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
...и получить подарки!
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Здравствуйте, меня зовут Александр
Давайте знакомиться!

Чтобы я открыл вам доступ, пожалуйста, пройдите короткую регистрацию

Вам будут доступны:

  • - 15 000 рекомендаций по управлению финансами;
  • - 1000 образцов положений и форм отчетов
  • - 300 финансовых Excel-моделей.

После регистрации пришлю Вам подарок
КНИГА "Cash is king. Управление денежными потоками"

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
...и получить подарки!
Зарегистрироваться
Пожалуйста, войдите на сайт

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.