text
Журнал

Как оценить эффективность системы оплаты труда финансовому директору

Чтобы понять, насколько эффективна система оплаты труда в компании, стоит провести комплексный анализ:

Как оценить эффективность расходов на персонал

Оценку эффективности расходов на персонал следует начать с анализа их структуры. Для этого штат сотрудников лучше представить в виде иерархии, выделив основные группы, например:

Каждую из групп нужно разбить на подгруппы в соответствии с организационной структурой компании – департаменты, отделы, цеха и т. д. Необходимо сразу определить релевантный уровень разделения. В небольших компаниях (до 50 человек) детализировать можно до отдельно взятого сотрудника, поскольку в таких организациях зачастую отделы могут представлять один или два специалиста. На крупных предприятиях лучше ограничиваться детализацией до департаментов и отделов.

Определившись с организационной структурой, нужно распределить сами расходы на персонал. Сделать это лучше так:

Собранную информацию лучше представить в виде таблицы 1 и дополнительно проиллюстрировать диаграммой.

Департамент/
Показатель
2018 год
Производство Продажи Администрация Итого по компании
Технический департамент Департамент разработки ИТ Департамент продаж Отдел маркетинга Отдел PR и рекламы Департамент персонала Департамент финансов Департамент ИТ Административный департамент
1 Средняя численность персонала, чел. 7 5 6 4 5 6 6 3 6 48
2 Оклад, тыс. руб. 10 620 11 160 12 480 5520 7080 8340 11 580 5880 8400 81 060
3 Годовой бонус, тыс. руб. 2124 2232 2496 1104 1416 1668 2316 1176 1680 16 212
4 Премия за перевыполнение плана, тыс. руб. 900   4200             5100
5 Оплата сверхурочных, тыс. руб.   100             100
6 Добровольное медицинское страхование, тыс. руб. 119 85 102 68 85 102 102 51 102 816
7 Оплата обучения, тыс. руб. 400 600 160     60 200     1420
8 Начисления с фонда оплаты труда, тыс. руб. 3547 3508 4986 1722 2209 2602 3613 1835 2621 26 643
9 Итого расходов на персонал, тыс. руб.
(стр. 2 + стр. 3 + стр. 4 + стр. 5 + стр. 6 + стр. 7 + стр. 8)
17 710 17 685 24 424 8414 10 790 12 772 17 811 8942 12 803 131 351

Такое представление данных позволит без дополнительных расчетов выявить узкие места в существующей системе оплаты труда (о том, какие бывают проблемы при разработке мотивационных схем, см. Какие ошибки допускают компании при создании системы мотивации).

Вот пример нескольких негативных факторов, которые можно обнаружить при анализе структуры расходов на персонал, и пути их исправления:

Анализ необходимо проводить, руководствуясь не отдельно взятым показателем, а рассматривать его в контексте отрасли, размера предприятия и его стратегических целей.

Как оценить эффективность работы сотрудников

Анализ эффективности работы персонала можно произвести по показателям, связанным с результатами деятельности как отдельного подразделения, так и компании в целом. В предлагаемой модели выделены следующие показатели:

Эти данные лучше рассматривать в сравнении с итогами прошлого периода. Здесь необходимо проанализировать общее изменение расходов на персонал подразделения и компании в целом, динамику средних постоянных и переменных расходов на одного сотрудника, сопоставляя их с процентом выполнения KPI каждым подразделением. Отдельно стоит рассмотреть, как изменилась выручка и операционная прибыль компании (или прибыль до вычета расходов по процентам, уплаты налогов и амортизационных отчислений – EBITDA), повлияли ли на их величину рост или снижение расходов на персонал.

Департамент/
Показатель
2018 год 2017 год ...
... Продажи Сопровождение Итого
по компании
... Продажи Сопровождение Итого
по компании
...
... Департамент
продаж
... Департамент
финансов
... ... Департамент
продаж
... Департамент
финансов
... ...
1 Средняя численность персонала, чел. ... 6 ... 6 ... 48 ... 4 ... 6 ... 46 ...
2 Оклад, тыс. руб. ... 12 480 ... 11 580 ... 81 060 ... 9120 ... 11 153 ... 77 153 ...
3 Годовой бонус, тыс. руб. ... 2496 ... 2316 ... 16 212 ... 1824 ... 2231 ... 15 431 ...
4 Премия за перевыполнение плана, тыс. руб. ... 4200 ... 0 ... 5100 ... 3900 ... 0 ... 4700 ...
5 Оплата сверхурочных, тыс. руб. ... 0 ... 0 ... 100 ... 0 ... 140 ... 240 ...
6 Добровольное медицинское страхование, тыс. руб. ... 102 ... 102 ... 816 ... 68 ... 102 ... 782 ...
7 Оплата обучения, тыс. руб. ... 160 ... 200 ... 1420 ... 320 ... 240 ... 1620 ...
8 Начисления с фонда оплаты труда, тыс. руб. ... 4986 ... 3613 ... 26 643 ... 3859 ... 3516 ... 25 356 ...
9 Итого расходов на персонал, тыс. руб.
(стр. 2 + стр. 3 + стр. 4 + стр. 5 + стр. 6 + стр. 7 + стр. 8)
... 24 424 ... 17 811 ... 131 351 ... 19 091 ... 17 381 ... 125 281 ...
10 Выручка, тыс. руб. 1 050 000 1 100 000 ...
11 EBITDA, тыс. руб. 100 000 150 000 ...
12 Средние постоянные расходы на одного сотрудника, тыс. руб.
(стр. 2 : стр. 1)
... 2080 ... 1930 ... 1689 ... 2280 ... 1859 ... 1677 ...
13 Средние переменные расходы на одного сотрудника, тыс. руб.
((стр. 9 – стр. 2) : стр. 1)
... 1991 ... 1038 ... 1048 ... 2493 ... 1038 ... 1046 ...
14 Итого расходов на одного сотрудника, тыс. руб.
(стр. 12 + стр. 13)
... 4071 ... 2968 ... 2736 ... 4773 ... 2897 ... 2723 ...
15 Процент выполнения KPI подразделением, % ... 90 ... 100 ... 97 ... 110 ... 95 ... 99 ...

Из таблицы 2 видно, что постоянные расходы на одного сотрудника финансовой службы увеличились на 71 тыс. руб. (1930 – 1859) – что говорит о росте установленного ранее оклада, ведь численность отдела не изменилась. При этом процент выполнения ключевых показателей эффективности повысился на 5 процентов (100 – 95). С одной стороны, рост фиксированной части оплаты труда положительно повлиял на работу отдела. С другой – стимулирование сотрудников только через увеличение оклада, вместо использования бонусов и других переменных выплат, свидетельствует о плохо проработанной системе мотивации, а также может стать причиной снижения заинтересованности специалистов этого отдела в достижении поставленных целей.

Иная ситуация обстоит с отделом продаж. Общая сумма расходов на департамент увеличилась на 28 процентов по сравнению с предыдущим годом ((24 424 – 19 091) : 19 091), были приняты два новых сотрудника, однако KPI отдела понизился на 20% (110 – 90) по сравнению с прошлым годом. Такие несоответствия сигнализируют о том, что либо в существующей системе оплаты труда есть «слабые места», либо в ходе работы нарушались регламенты и политики компании (например, порядок расчета KPI). Значит, нужно потребовать провести служебное расследование (если в компании нет службы, отвечающей за внутренний контроль, поможет это решение: Как создать в компании систему внутреннего контроля).

Для эффективного управления системой оплаты труда нужно как можно больше выплат сотрудникам увязывать с целями компании, отдела или индивидуальными показателями, разумеется, сохраняя и адекватный фиксированный компенсационный пакет. Чем выше должность и уровень ответственности, тем больше доход зависит от достижения поставленных задач (о том, как это сделать, см. подробнее Как заинтересовать персонал в достижении целей компании). Показатели эффективности персонала следует рассчитывать на базе годового бюджета. Расходы на персонал необходимо планировать так, чтобы они соответствовали стратегическим целям компании на планируемый период.

Если компания расходует большую долю фонда оплаты труда на департаменты, которые оказывают поддерживающую функцию и не влияют на достижение конечных целей (получение прибыли, расширение рынка и т. д.), стоит задуматься о выводе таких функций на аутсорсинг (подробнее об этом см. Какие функции экономически оправданно передать на аутсорсинг).

Как определить эффективность системы оплаты труда по удержанию персонала

Чтобы понять, эффективна ли система оплаты труда и удовлетворен ли ею персонал компании, нужно оценить, насколько стабилен имеющийся штат сотрудников. Для этого необходимо вычислить коэффициент текучести кадров (см. формулу ниже).

Формула. Расчет коэффициента текучести персонала

Допустимый показатель текучести кадров в целом по компании может быть в пределах 3–8 процентов. То есть в сравнении с 2017 годом наблюдается положительная тенденция снижения количества уволившихся: 33 процента (0,33 × 100%) в 2017 году и 13 процентов (0,13 × 100%) – в 2018-м. С особым вниманием нужно отнестись к увольнению руководящих сотрудников, поскольку их отток оказывает большее влияние на работу как отдельного департамента, так и предприятия в целом, чем уход рядового специалиста. К примеру, увольняясь, топ-менеджер может увести с собой налаженные связи, клиентов и т. д. Отдельно лучше рассчитать индекс стабильности персонала и определить долю отработавших в компании как минимум год: численность проработавших в течение одного года : численность принятых год назад ×100%. Информация о том, сколько специалистов поступило и уволилось за год, а также выяснение причин увольнений помогут выявить проблемные места в системе управления персоналом – ошибки при подборе кадров, низкую систему мотивации и т. д.

Из таблицы 3 видно, что в течение 2017 года департамент продаж покинули два руководителя. Столько же ушло линейных сотрудников. Несмотря на это, выполнение ключевых показателей эффективности за истекший год составило 110 процентов. В 2018 году численность отдела увеличилась, однако коэффициент достижения KPI снизился до 90 процентов (см. таблицу 2. Анализ эффективности персонала за 2018 год (фрагмент)). Это сопровождалось ростом постоянных расходов на оплату труда и незначительным снижением премиальных выплат. Такая картина может свидетельствовать о явных недостатках системы оплаты труда. Высокая текучесть персонала департамента продаж подчеркивает отсутствие амбициозных целей у данного департамента и их жесткой привязки к уровню денежных выплат. Большее количество сотрудников не смогло достичь даже прошлогоднего уровня объема продаж, при этом получив практически сопоставимое с тем периодом вознаграждение.

Отдельно стоит рассмотреть и расходы на обучение персонала. Так, затраты на повышение квалификации сотрудников отдела продаж в 2018 году снизились вдвое по сравнению с предыдущим периодом (320 тыс. руб. – в 2017 году, 160 тыс. руб. – в 2018-м), что также могло повлиять на выполнение ими своих KPI. Значит компания, сэкономив на обучении, заплатила более высокую зарплату вновь пришедшим сотрудникам, но не получила должного эффекта – что еще раз подчеркивает низкую эффективность системы оплаты труда.

Выплата за сверхурочные работы финансовому департаменту в 2017 году составила 140 тыс. руб. (см. таблицу 2. Анализ эффективности персонала за 2018 год (фрагмент)) и была связана с увольнением двух линейных сотрудников. Благодаря этому компании удалось сэкономить на фиксированной части зарплаты, а эффективность работы отдела не пострадала. Возможно, финансовому директору стоит задуматься над целесообразностью штата из шести сотрудников. Компенсация сверхурочных часов ключевым специалистам в период повышенной нагрузки или увеличение оклада могут быть более выгодными, чем расширение штата и сохранение прежнего уровня постоянных расходов на малоэффективных сотрудников.

Анализ эффективности инвестиций в обучение персонала поможет выяснить, не тратит ли компания слишком много средств на развитие сотрудников, которые вскоре покидают ее. Это особенно целесообразно, если у предприятия долгосрочные или дорогостоящие программы обучения, повышения квалификации и т. д. Так, при оплате сотруднику обучения, которое составляет более 100 процентов от его ежемесячного оклада, лучше заключить с ним дополнительное соглашение. Тогда удастся взыскать уплаченную за него сумму, если этот сотрудник решит уволиться. Срок, в который можно расторгнуть трудовой договор без выплаты штрафов, а также объем компенсаций при его нарушении устанавливаются индивидуально.

Завершить оценку системы оплаты труда можно опросом – провести анкетирование сотрудников, узнать, удовлетворяют ли их текущие условия, выявить сильные и слабые стороны действующего порядка оплаты вознаграждений. Если сотрудники не удовлетворены фиксированной частью своей зарплаты, стоит провести анализ рынка труда и определить, соответствует ли она средней по рынку и отрасли. Если персонал не доволен имеющимися программами развития (обучением, семинарами, тренингами), тогда необходимо проанализировать объем средств, выделяемых на данные программы, желательно в динамике. Сравнение с предыдущими периодами поможет выявить некоторые зависимости, например: сокращение расходов на обучение или длительное отсутствие пересмотра уровня зарплаты может привести к росту текучести персонала, особенно ключевых сотрудников (департаментов) (о том, как провести опрос, см. Как составить отчет об удовлетворенности персонала).

Виктор Бурмистров , независимый консультант

При оценке эффективности системы оплаты труда нелишне сравнить средний расход на одного сотрудника по каждому отдельно взятому подразделению со средним показателем по компании в целом. Если средний расход по подразделению окажется существенно выше или ниже, чем по компании, то нужно оценить, насколько справедлива и эффективна действующая система. На отклонения могут влиять объективные факторы – к примеру, более высокую зарплату сотрудников финансового подразделения по сравнению с департаментом персонала нужно подтвердить данными рынка труда и т. д.

Для этого дополнительно можно провести бенчмаркинг и сравнить имеющиеся показатели с аналогичными по рынку, отрасли и т. д. Бенчмаркинг с компаниями-конкурентами или аналогами поможет выявить скрытые возможности для дальнейшего усовершенствования и развития собственной системы оплаты труда. А также изучить и применить лучшие практики для оптимизации расходов на персонал и повышения его мотивации.

Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

Вы получите доступ к уникальному контенту, который закрыт для незарегистрированных пользователей!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Пожалуйста, войдите на сайт

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
×

Вам предоставлен неограниченный доступ к «Системе Финансовый директор»

Активируйте доступ прямо сейчас.
Завтра он сгорит!

 
10:11:49


Также, вы сможете прочитать свежий номер журнала Финансовый Директор, архив с 2008 года, скачать книги и формы документов, а также воспользоваться всеми сервисами  для подписчиков.

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.