Открыть свежий номер журнала>> / Оформите подписку по праздничной цене >> ✆ 8 (800) 550-07-98
Журнал

Как рассчитать оптимальную наценку на товар

При расчете оптимальной наценки на товар необходимо учесть желаемую норму прибыли, заложенную в планах компании, и расходы – как общие, так и возникающие при работе с конкретным клиентом.

На многих рынках (рынки товаров повседневного спроса, алкоголя и табака, бытовой техники, посуды, косметики и т. п.) доминирующую позицию занимает такой канал продаж, как сети. Растут количество сетевых магазинов и география их распространения. Сети надежны как партнер, работа с ними достаточно стабильна и предсказуема, к ним лояльны банки, что позволяет финансировать их дебиторскую задолженность через факторинг. Однако договоры с ними содержат множество различных видов бонусов, специальных выплат, скидок и т. п. Определение оптимальной наценки на товар на примере сетевых магазинов учитывает максимальное число возможных расходов, при работе с другими контрагентами часть из них можно исключить из расчета.

Что важно учесть при расчете оптимальной наценки на товар

Сети достаточно жестки в переговорах и неохотно идут на смягчение своих условий, уменьшение сумм бонусов. Скорее тенденция противоположна – каждый год их требования ужесточаются, а конкуренция среди производителей, желающих выставить свой товар на полку, постоянно растет.

Помимо ретро-бонусов за достижение оговоренного оборота, сетям могут выплачиваться:

Также следует учесть, что с оптовыми и розничными покупателями компания может сотрудничать на условиях оплаты за товар по факту (даты отгрузки и поступления денег максимально сближены) или авансом. Однако с сетевыми ритейлерами работа, как правило, построена на условиях отсрочки платежа, которая в зависимости от отрасли может достигать от 45 до 120 дней. Это подразумевает довольно значительный объем дебиторской задолженности, стоимость обслуживания которой нужно учитывать при расчете товарной наценки.

Компания также несет и условно-постоянные расходы (не имеющие прямой корреляции с объемом реализации), которые должны участвовать в расчете при определении цены.

Базисом для конечной цены продажи служит сумма себестоимости продукта, различных бонусов, расходов на содержание дебиторской задолженности, затрат на рекламу и условно-постоянных расходов. Также в расчете нужно учесть и систему скидок для покупателей.

Ценообразование как для компании в целом, так и для конкретных клиентов необходимо начинать с определения четких бюджетных показателей – плановая выручка, плановый уровень расходов, ставка средневзвешенной стоимости капитала (WACC) и ожидаемая операционная рентабельность. Если все эти составляющие известны, то можно приступить к расчету.

Как определить оптимальную наценку на товар при работе с сетевыми и оптовыми покупателями

В таблице представлен алгоритм расчета оптимальной отпускной цены для трех клиентов – двух сетевых и оптового, учитывающей следующие ограничения: с одной стороны, конечная цена не может быть ниже суммы себестоимости продукции и нормы желаемой прибыли компании, с другой – выше среднерыночной цены на аналогичные товары (см. формулу. Расчет оптимальной цены на продукцию). При работе с крупными сетями следует помнить, что зачастую договоры содержат некое конкурентное условие – отпускная цена для сети не должна быть выше суммы, зафиксированной у конкурентов.

Формула. Расчет оптимальной цены на продукцию

Вычисления производятся в несколько этапов с целью выйти на плановый уровень операционной рентабельности с допустимым отклонением в 0,3 процента.

Прежде чем приступить к расчетам, необходимо определиться с исходными параметрами. В компании они могут быть такими:

Цена на подобную продукцию на рынке в среднем колеблется от 200 до 220 руб.

Имея эти составляющие и предусмотрев условия, на которых работают сети и оптовики (в части бонусной политики, величины отсрочки и т. д.), можно приступать к формированию ценовой политики.

№ стр. Статья Сеть 1, в год Сеть 2, в год Опт, в год Всего
по компании
1 2 3 4 5 6
Исходные данные
2 Себестоимость единицы товара, руб. 100 100 100
3 Бонус за оборот, согласованный договором, % от выручки в ценах продаж 5 3 2
4 Плата за выкладку товара и оформление витрин, руб., % от выручки в ценах продаж 0 2 0
5 Плата за открытие нового магазина, руб. 500 0 0
6 Количество магазинов, планируемых к открытию 3 0 0
7 Плата за доставку в магазин одной палеты, руб. 0 50 0
8 Количество единиц товара на палете 2
9 Плановая WACC, % 15 15 15
10 Плановая рентабельность, % 5
11 Отсрочка платежа, дн. 45 60 5
12 Уровень планового маржинального дохода, % к себестоимости 40 40 40
13 Ожидаемые продажи в год, ед. 1000 1200 500  
14 Рекламно-маркетинговые расходы компании, руб. 11 350
15 Условно-постоянные расходы компании, руб. 45 360
Первый этап расчета цены продажи
16 Выручка в ценах себестоимости (стр. 2 × стр. 13), руб. 100 000 120 000 50 000 270 000
17 Продажи за месяц в ценах себестоимости (стр. 16 : 12 мес.), руб. 8333 10 000 4167
18 Цена продажи (стр. 2 + (стр. 2 × стр. 12 : 100)), руб. 140 140 140
Второй этап расчета цены продажи
19 Выручка в ценах продажи (стр. 18 × стр. 16), руб. 140 000 168 000 70 000 378 000
20 Бонус за оборот, согласованный договором (стр. 19 × стр. 3 : 100), руб. 7000 5040 1400 13 440
21 Плата за выкладку товара и оформление витрин (стр. 19 × стр. 4 : 100), руб. 0 3360 0 3360
22 Плата за открытие новых магазинов в год (стр. 6 × стр. 5), руб. 1500 0 0 1 500
23 Плата за доставку товаров в магазины (стр. 13 : стр. 8 × стр. 7), руб. 0 30 000 0 30 000
24 Дебиторская задолженность в месяц ((стр. 19 : 12 мес.) × (стр. 11 : 30 дн.)), руб. 17 500 28 000 972 46 472
25 Стоимость дебиторской задолженности в год (стр. 24 × стр. 9 : 100), руб. 2625 4200 146 6971
26 Рекламно-маркетинговые расходы компании (стр. 19 × (гр. 6, стр. 14 : гр. 6, стр. 19)), руб. 4204 5044 2102 11 350
27 Условно-постоянные расходы компании (стр. 19 × (гр. 6, стр.15 : гр. 6, стр. 19)), руб. 16 800 20 160 8400 45 360
28 Операционная расходы (стр. 20 + стр. 21 + стр. 22 + стр. 23 + стр. 25 + стр. 26 + стр. 27), руб. 32 129 67 804 12 048 111 981
29 Операционная прибыль (убыток) (стр. 19 – стр. 16 – стр. 28), руб. 7871 -19 804 7952 -3981
30 Операционная рентабельность (стр. 29 : стр. 19), % 5,6 -11,8 11,4 -1,1
31 Превышение операционной рентабельности над плановой (стр. 30 – гр. 6, стр. 10), % 0,6 -16,8 6,4
32 Скорректированный уровень маржинального дохода **, % 40 65 30
33 Цена продажи (стр. 2 + ((стр. 2 × стр. 32) : 100), руб. 140 165 130
Расчет наценки на товар
34 Выручка в ценах продажи (стр. 13 × стр. 33), руб. 140 000 198 000 65 000 403 000
35 Бонус за оборот, согласованный договором (стр. 34 × стр. 3), руб. 7000 5940 1300 14 240
36 Плата за выкладку товара и оформление витрин (стр. 34 × стр. 4), руб. 0 3960 0 3960
37 Дебиторская задолженность в месяц ((стр. 34 : 12 мес.) × (стр. 11 : 30 дн.)), руб. 17 500 33 000 903 51 403
38 Стоимость дебиторской задолженности в год (стр. 37 × стр. 9 : 100), руб. 2625 4950 135 7710
39 Рекламно-маркетинговые расходы компании (стр. 34 × (гр. 6, стр. 14 : гр. 6, стр. 34), руб. 3943 5576 1831 11350
40 Условно-постоянные расходы компании (стр. 34 × (гр. 6, стр. 15 : гр. 6, стр. 34), руб. 15 758 22 286 7316 45 360
41 Операционная расходы (стр. 35 + стр. 36 + стр. 22 + стр. 23 + стр. 38 + стр. 39 + стр. 40), руб. 30 826 72 712 10 582 114 120
42 Операционная прибыль (убыток) (стр. 34 – стр. 16 – стр. 41), руб. 9174 5288 4418 18 880
43 Операционная рентабельность (стр. 42 : стр. 34 × 100), % 6,6 2,7 6,8 4,7
44 Цена отпускная за ед. (стр. 34 : стр. 13), руб. 140 165 130  
45 Наценка (стр. 44 – стр. 2), руб. 40 65 30  

* Для удобства восприятия все расчеты приведены без НДС.

** Так как операционная рентабельность работы с первой сетью соответствует плановой, уровень маржинального дохода также соответствует плановому (стр. 12), – они не изменяются, а для второй сети и опта – определяются экспертным путем с целью выйти на плановый уровень рентабельности.

На первом этапе отпускная цена рассчитывается с учетом изначально заданного уровня маржинального дохода.

Далее необходимо рассчитать все бонусы. Плату за доставку товаров до магазинов можно определить, умножив фиксированную плату за одно палето-место на число необходимых мест. Бонусы, привязанные к каким-то событиям (например, дни рождения сети или открытие новых магазинов), можно свести к проценту от выручки в случае, если имеются плановые объемы товарооборота с той или иной сетью и расчетные цифры этих будущих выплат (например, известны планы сети по открытию новых магазинов).

Работа с сетями подразумевает реализацию товара на условиях достаточно долгой отсрочки. Многие контракты содержат условия, по которым сеть приостанавливает оплаты, например, до получения корректных счетов-фактур (зачастую некорректность заключается лишь в неверном сокращении в адресе грузополучателя или грузоотправителя), дополнительные отсрочки в сезон или при вводе товара в новые торговые точки. Вследствие этого сроки оборота дебиторской задолженности увеличиваются, и компания несет существенные затраты по финансированию этого оборотного актива. Поэтому при формировании оптимальной товарной наценки необходимо учитывать эти расходы, рассчитываемые как произведение среднемесячной дебиторской задолженности на ставку средневзвешенной стоимости капитала.

Также для формирования полноценной картины финансового результата от работы с тем или иным клиентом при расчете нужно использовать процентные значения общих расходов по компании. Они рассчитываются как отношение плановых показателей сформированных расходных бюджетов по данным статьям к плановой совокупной выручке. На рекламу и маркетинг они составили 3 процента, условно-постоянные затраты – 12 процентов.

Проведенные расчеты позволяют определить плановую рентабельность по операционной прибыли в целом по компании (отношение операционной прибыли к выручке в ценах продажи) и операционную рентабельность в разрезе каждого клиента (отношение операционной рентабельности к расходам по операционной деятельности). Работа со второй сетью не позволяет выйти на плановый уровень рентабельности в целом по компании. Экспертным путем можно вычислить, что торговая надбавка для второй сети должна быть выше на 25 руб., а для опта – ниже на 10 руб., чтобы товар был конкурентоспособным по цене (оптовая компания – не конечный продавец, она перепродает товары дальше в розничные точки).

А в работе с оптовой компанией уровень операционной рентабельности выше планового. Это дает некую свободу при работе с данным клиентом – например, можно увеличить отсрочку платежа на сезон высокого спроса без изменения отпускной цены. Стоимость содержания дебиторской задолженности в таком случае возрастет, но такая рентабельность позволит при увеличении отсрочки в днях (на определенный период) сохранить уровень операционной рентабельности данного клиента выше среднего по компании. Также можно предоставить скидки для этого клиента – например, за выборку дополнительного товара. Это может послужить весьма эффективным механизмом, например, при реализации излишнего товарного запаса.

Исходя из расчетов выйти на плановый уровень рентабельности позволят наценки на товар в 40 руб. для первой сети, в 65 – для второй и в 30 руб. – для опта.

Нередко сети ставят как условие плановый размер своей торговой надбавки, которую они могут заработать на конкретном товаре с учетом средней розничной цены. К примеру, если сеть № 1 включит в договор условие о том, что ее маржинальный доход должен быть не менее 50 процентов, то необходимо провести мониторинг среднерыночных цен на данную категорию товара. При среднерыночной цене от 200 до 220 руб. отпускная цена, предлагаемая для данного продавца (рассчитанная с учетом заданных показателей рентабельности по компании), в 210 рублей (140 руб. + (140 руб. × 50% : 100%) за единицу товара дает сети возможность заработать на продукте именно столько, сколько ей нужно. Безусловно, может сложиться так, что отпускная цена не выдержит проверки сложившимися рыночными ценами. Выход из этой ситуации – сокращать затраты компании и себестоимость продукции.

Зачастую целесообразно применять стимулирующую для покупателей меру – скидку за предварительную (досрочную) оплату. Например, клиент в соответствии с договором имеет возможность брать товар на условиях отсрочки платежа в 30 календарных дней, но предлагает оплатить поставленный товар по факту. При этом хочет получить за такую досрочную оплату 3-процентную скидку. Чтобы определить, выгодно ли предоставлять такой дисконт, нужно сравнить его с расходами на обслуживание дебиторской задолженности – 1,25 процента за 30 дней (средневзвешенную стоимость капитала в размере 15 процентов за год разделить на 12 месяцев). Компании выгоднее содержать дебиторскую задолженность данного клиента, чем давать такую скидку.

Нужно иметь в виду, что иногда предоставление скидки оправдано с точки зрения риск-менеджмента. Например, финансовое состояние контрагента вызывает опасения, и его дебиторская задолженность может превратиться в просроченную, а потом и в безнадежную к взысканию. Тогда имеет смысл предоставить эту дополнительную скидку и сразу получить деньги – в ущерб текущей рентабельности, но без риска списания всего долга на убытки компании.

Обязательно следует проводить ежемесячно (или ежеквартально) анализ плановых и фактических значений всех составляющих таблицы и корректировать текущую отпускную цену на товар, если выявлены существенные отклонения.

Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

Вы получите доступ к уникальному контенту, который закрыт для незарегистрированных пользователей!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×
Зарегистрируйтесь или войдите на сайт!

Вы получите доступ к уникальному контенту, который закрыт для незарегистрированных пользователей!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Пожалуйста, войдите на сайт

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×

Вам предоставлен неограниченный доступ к «Системе Финансовый директор»

Активируйте доступ прямо сейчас.
Завтра он сгорит!

 
10:11:49


Также, вы сможете прочитать свежий номер журнала Финансовый Директор, архив с 2008 года, скачать книги и формы документов, а также воспользоваться всеми сервисами  для подписчиков.

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.