Диагноз для бизнеса

162
Маркетинг. Бизнес строится на взаимоотношениях. Если у фирмы с этим проблемы, на помощь готовы прийти «психотерапевты» - специализированные аналитические и исследовательские компании. Они поставят диагноз и выпишут рецепт.
Только постоянно развиваясь, компания может сохранить сильные позиции на рынке. Изменения неизбежно тянут за собой рост инвестиций. Но как не ошибиться с выбранным направлением развития и не потерять деньги, а то и бизнес целиком? Или что делать, если инвестиции сделаны, а ожидаемый результат не получен? В первом случае необходим надежный механизм оценки проекта. Во втором - компании требуется поставить «диагноз» и получить рекомендации для определения «больных точек». Как правило, все вопросы сводятся к взаимоотношениям фирмы с четырьмя группами лиц - клиентами, сотрудниками, акционерами и партнерами. Процесс управления этими связями называется Stakeholder Management (SM), а заинтересованные в деятельности компании лица - стейкхолдерами. Обычно технологии SM требуются крупным предприятиям, работающим в динамично развивающихся отраслях. В России подобные услуги оказывает группа TNS. По данным TNS MIC, в 2005 году российские компании потратили на исследования Stakeholder Management около $950 тыс. А в первом квартале 2006 года расходы в этой области превысили уже $1,1 млн. Самой популярной методикой оценки отношений является TRI*M. На нее приходится 70% всех заказов. TRI*M означает три М, лежащих в основе технологии: мониторинг (monitoring), управление (managing), измерение (measuring). Это унифицированный способ оценки всех направлений взаимодействия. Дело в том, что крупные компании организованы схожим образом. Они копируют у конкурентов удачные модели внутренних и внешних взаимоотношений. А значит, поддаются обобщенным методам оценки.

Анализ навсегда. Технология оценки взаимоотношений TRI*M дебютировала на российском рынке в 2004 году. Сотовый оператор «Вымпелком» оценивал лояльность абонентов перед началом ребрэндинга. С тех пор из 20 компаний-заказчиков TRI*M-анализа только одна организация исследовала отношения с дистрибьюторами. Остальные разбирались с клиентами и сотрудниками. Поднимать вопрос отношений с акционерами никто не решился. То ли у отечественных компаний нет проблем с совладельцами, либо они решаются другими способами, нежели анализ.

Частота и стоимость исследований зависят от задач, которые намерен решить заказчик, а также от скорости развития его рынка. Если компания после проведения TRI*M-анализа решила, что технология ей подходит, то обращения становятся регулярными, например раз в квартал. По словам Семена Прядко, руководителя службы по маркетинговым исследованиям «Вымпелкома», проведенный анализ помог компании найти верную политику для привлечения клиентов. Теперь оператор постоянно исследует свои отношения с абонентами. А аптечная сеть из Петербурга «Первая помощь» использовала TRI*M летом 2005 года для изучения столичного рынка перед выходом в Москву. К середине 2006 года компания открыла в столице свою десятую аптеку. «Исследование стоило около $45 тыс., но его результаты нам очень понравились, - рассказывает Ольга Вареньева, менеджер по маркетингу отдела по работе с клиентами «Первой помощи». - Анализ помог при принятии решения о выходе на московский рынок». В 2007 году «Первая помощь» планирует открыть свои аптеки в Екатеринбурге и Казани, но сначала собирается оценить рынки этих городов по технологии TRI*M.

На стоимость исследования может влиять территориальная распределенность организации. Развитая региональная сеть заказчика при изучении лояльности персонала означает опрос нескольких тысяч сотрудников. «Стоимость такого исследования достигает $50-100 тыс. Если же компания определяет степень удовлетворенности клиентов, то подобный анализ стоит от $20 тыс.», - рассказывает Евгений Попов, генеральный директор TNS MIC.

Индекс лояльности. Исследование на основе TRI*M делится на четыре этапа. На первом проводится анкетирование. Опросные листы для каждой компании составляются заново и различаются для разных групп стейкхолдеров. Например, в анкету для исследования взаимоотношений с клиентами включено всего четыре вопроса. На большее количество абонент сотовой компании или покупатель в магазине попросту откажется отвечать. Сотрудника заставить проще, и для оценки лояльности персонала предназначается анкета из 30-40 вопросов. По результатам опроса определяется индекс, отражающий удовлетворенность и лояльность представителей группы. Этот показатель находится в пределах от 1 до 100. Чем выше индекс, тем прочнее позиции компании в выбранном для исследования направлении. Практика TNS показывает, что индекс, равный 60 и более, характеризует стабильные взаимоотношения с возможностью улучшения. Кстати, индекс выше 90 встречается не более чем у 10% компаний.

На следующем этапе создается типологический прямоугольник, разделенный на четыре части. Эти доли должны соответствовать процентному соотношению потребителей разной степени лояльности. Согласно TRI*M, выделяется четыре вида стейкхолдеров. Это безусловные приверженцы «апостолы», пропагандирующие компанию и ее услуги, «заложники», лояльные к компании из-за существующих ограничений, «наемники», заинтересованные только в выгодных для себя условиях, и «террористы», распространяющие негативное мнение и мешающие развитию бизнеса. Как правило, больше 60% потребителей составляют «заложники» и «наемники».

На третьей стадии составляется карта факторов компании. В нее включаются показатели, важность которых для себя выделила исследуемая группа. Например, для сотрудников такими факторами могут быть величина заработной платы или внимание начальства, для клиентов - цены или сервис. Карта состоит из четырех секторов: «гигиенических факторов», «мотиваторов», «скрытых возможностей» и «возможной экономии». Все показатели размещаются в этих секторах в зависимости от данной им в анкетах оценке. «Гигиенические факторы» должны быть у компании априори. Они не добавляют плюсов, но их отсутствие воспринимается как нонсенс. Для клиентов это может быть определенный набор сервисов, присутствующий практически у всех предприятий отрасли. Для сотрудника - продолжительность рабочего дня, для дилера - скорость взаимодействия. В сектор «мотиваторов» входят ключевые показатели, влияющие на удержание стейкхолдеров. Все они со временем перекочевывают в состав «гигиенических факторов». Например, бесплатные пакеты в магазинах поначалу воспринимались как мотиватор. Но довольно быстро этот сервис стал правилом для супермаркетов и перебрался в «гигиенический» сектор. Кстати, заработная плата в мотиваторах при исследовании лояльности персонала - сигнал опасности. Это означает, что сотрудникам неинтересно работать и удерживают их только деньги. Факторы, попавшие в «скрытые возможности», позволяют определить направление, развивая которое компания получит новый «мотиватор». То есть у организации появляется «подсказка» для создания новой положительной грани своей деятельности. Для персонала это может быть возможность обучения, для клиента - новая услуга. Название сектора «возможной экономии» говорит само за себя. Финансовые затраты компании на факторы, попавшие в этот квадрат, не соответствуют их влиянию на опрашиваемую аудиторию.

Наконец, на четвертом этапе слабые и сильные стороны компании сравниваются с данными конкурентов. Для этого используются показатели по отраслям и регионам, полученные при выполнении аналогичных заказов. Разрабатываются стратегия развития конкурентных преимуществ и методы устранения «узких» мест.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль