Игорь Потапенко: «Российское зерно захватит Средиземноморье»

104
Интервью. Воодушевившись успехом IPO АПК «Пава», выйти в 2006 году со своими акциями на биржу решилась группа «Разгуляй». А пока о планах и реструктуризации «Ф.» рассказывает президент и основной владелец холдинга Игорь Потапенко.
- Игорь Владимирович, кто владеет холдингом «Разгуляй»?

- К сожалению, пока я не могу сказать, кто является конечным бенефициаром владеющих «Разгуляем» офшоров.

- Перед IPO Вы будете привлекать независимых директоров?

- Уже сейчас мы пришли к необходимости создания института независимых директоров. Нам не хватает квалификации в отдельных отраслях, и особенно остро этот вопрос стоит из-за повысившейся конкуренции. Теперь, когда конкуренция и консолидация в отрасли набирают силу, приходится считать каждую копейку, внимательно отслеживать эффективность. В таких условиях мы заинтересованы в привлечении независимых директоров в отдельные направления, таких как мукомольное, крупяное и сахарное. Для нас это прикладной вопрос, мы не хотим вводить в советы директоров независимых представителей лишь для того, чтобы показать рынку уровень нашего корпоративного управления. Я хочу привлечь людей, которые будут полезны в бизнесе, добавят ему стоимость, внесут практические навыки, не хватающие нам специфические знания. Кроме того, сегодня «Разгуляю» важнее получить независимую объективную оценку качества работы, нежели сохранить в тайне от конкурентов наши «страшные» планы.

- Как еще «Разгуляй» повышает качество корпоративного управления?

- Первое и главное: «Разгуляй» предполагает максимально упростить свою юридическую структуру. Мы ликвидируем «лишние» юридические лица. Они были созданы, когда наши активы были проблемными, находились под рисками банкротства и возможной потери. Этот этап пройден, и сегодня мы не намерены обременять себя избыточными «операционными» компаниями. Второе: с 2006 года группа будет максимально взвешенно и ответственно подходить к вопросам налогового планирования.

- Как сейчас холдинг решает проблему «длинных» денег?

- Пока в агросекторе этот вопрос не решен. Каждый справляется с ним как может. Или привлекает стратегического инвестора, или договаривается с банками об особых условиях. Наиболее «длинным» в нашем кредитном портфеле является трехлетний облигационный заем на 2 млрд рублей. В остальном наш кредитный портфель (всего около $160 млн) состоит из банковских линий сроком до одного года.

- Вы долгое время пытались привлечь стратегического инвестора.

- Да, мы вели переговоры с финансовыми и стратегическими инвесторами - с западными отраслевыми компаниями, российскими банками. Однако в итоге я решил, что самый верный и надежный способ привлечения финансирования - через независимую оценку рынка и продажу акций широкому кругу инвесторов на фондовой бирже.

- Планирует ли «Разгуляй» привлечение заемного финансирования в краткосрочной перспективе?

- Мы не исключаем возможности выпустить евробонды в 2006 году. «Разгуляй» рассчитывал разместить CLN (кредитные ноты. - «Ф.») в 2005 году, однако конъюнктура рынка была крайне неблагоприятной. Поэтому мы решили сразу замахнуться на выпуск евробондов в ближайшие два года на сумму около $100 млн. Эти деньги нужны нам как раз для рефинансирования кредитного портфеля. Мы уже заместили $70 из $160 млн после выпуска рублевых облигаций. Соответственно после размещения евробондов и рефинансирования оставшейся части долга «Разгуляй» получит качественный «длинный» кредитный портфель.

- Каковы планы «Разгуляя» в среднесрочной перспективе?

- В 2004-2005 годах холдинг удвоил свой промышленный потенциал в сахарной и мукомольной отраслях, на треть увеличил свое присутствие в крупяном бизнесе и на 20% - в элеваторном. Мы построили и запустили Азовский портовый элеватор. Теперь, после формирования промышленной инфраструктуры, наступил этап внутреннего органического роста. Однако еще вероятны отдельные «точечные» сделки по приобретению или обмену недостающих промышленных активов в тех или иных регионах для формирования региональных «квазимонополий». Например, в Башкирии существуют четыре сахарных завода. Очевидно, если все они будут принадлежать одной компании, то это повысит эффективность их работы. Можно будет сконцентрировать управленческие, финансовые ресурсы, а главное - наладить более справедливые отношения с сельхозпроизводителями. Помимо Башкирии к таким регионам относятся Краснодарский край, Орловская и Курская области - любые, где работает больше одного завода. Также «Разгуляй» предполагает приобрести активы в крупяной отрасли, один - в мукомольной. А вот элеваторы скорее всего покупать не будем. Что касается зарубежной экспансии, то определенный интерес существует в отношении Украины, Белоруссии и Казахстана. Однако это вопрос 2007 года, когда мы наведем порядок в существующих активах.

- В чем заключается органический рост «Разгуляя»?

- Прежде всего в повышении эффективности действующих предприятий. Мы упорядочиваем бизнес-процессы, налаживаем бюджетирование, создаем команду менеджеров, способную реализовать наши перспективные планы. Наши производственные подразделения должны превратиться из простых промплощадок, выполняющих заказы управляющей компании, в самодостаточные, высокоэффективные центры прибыли. Они сами должны генерировать положительный денежный поток, подчиняясь при этом общей стратегии «Разгуляя». Однако от излишней самостоятельности на местах может появиться «головокружение от успехов». Чтобы избежать этого, необходимо отслеживать процесс. Я хочу реализовать модель всеобъемлющего, но ненавязчивого контроля. Люди не должны тратить 30-40% своего рабочего времени на написание отчетов для центра.

- Что будет представлять собой холдинг после завершения реструктуризации?

- Подразделения группы будут максимально независимы. Они смогут получать кредиты в банках, самостоятельно формировать и утверждать у нас бюджет, заниматься операционной деятельностью. Все текущие бизнес-решения будут приниматься директорами предприятий. Такая оптимизация - длительный, неодноходовой процесс. Во многом из-за менталитета менеджмента: когда мы говорим руководителю о его самостоятельности, он не понимает, что ему теперь делать. Перестраивание сознания происходит постепенно. Кто-то весьма эффективно вписывается в новую модель ведения бизнеса, а кто-то выпадает из игры. Так, мы предполагаем «ротировать» около 20-30% всех региональных руководителей. Зачастую нынешний директор смещается на позицию вниз и становится техническим специалистом (инженером). А на его место мы ставим проектного менеджера, контролирующего производственный процесс, сбыт, сырьевое обеспечение, финансирование. Например, директор сахарного завода, который в течение многих лет занимался исключительно переработкой сахара-сырца. Понятно, что ему сложно в одночасье начать возделывать сахарную свеклу. Но он может нанять агронома, подучиться. Иначе сдвигайся на ступень ниже и занимайся технологическим процессом.

- Расскажите о структуре холдинга и какими активами он владеет?

- У нас есть управляющая компания - группа «Разгуляй» и два субхолдинга - сахарный и зерновой. В первый входит 13 сахарных заводов и один молочно-консервный комбинат. Кроме того, в зоне каждого завода есть сельхозпредприятия, занимающие около 60 тыс. гектаров пашни. Из них - 25 тыс. гектаров засеяно сахарной свеклой. Все они обеспечены техникой, и я надеюсь, что в 2006 году мы заготовим от 800 тыс. до 1 млн тонн сахарной свеклы. Зерновой субхолдинг включает в себя 24 актива - 1 портовый и 13 линейных элеваторов, 6 мукомольных и 4 крупяных предприятия.

- Каково внутрихолдинговое соотношение экспорта и российских продаж зерна?

- Российская торговля почти в четыре раза превышает экспорт. В основном мы ориентированы на оказание услуг по перевалке зерна - для этого у нас есть портовый элеватор. Однако полгода назад мы создали команду, которая занимается собственным экспортным проектом, и она потихоньку входит в работу. В 2005 году через Азовский портовый элеватор будет экспортировано не менее 400 тыс. тонн зерна. У нас есть собственные предприятия и элеваторная инфраструктура, и я планирую, что мы будем увеличивать нашу активность на этом направлении.

- Планирует ли «Разгуляй» развивать смежные направления бизнеса? Например, вы говорили о молочно-консервном заводе.

- Это сопутствующее предприятие, и я не предполагаю масштабно им заниматься. «Разгуляй» купил комбинат только потому, что он находится через забор от нашего сахарного завода, питается его теплом и покупает сахар. Мы его взяли для увеличения потребления сахара внутри холдинга. Комбинат работает, приносит незначительную прибыль. Мы будем оттачивать его производственные процессы, не спеша проводить реконструкцию. И сделаем маленький, эффективно работающий «свечной заводик». Вряд ли с одним предприятием в молочной отрасли можно претендовать на какие-то большие стратегические цели. Количество денег ограничено, и надо выбирать между нею и профильным бизнесом. Очевидно, что предпочтение за вторым.

- Расскажите, как развивается ваш рисовый проект.

- В целом отрасль развивается чрезвычайно динамично. Объем производства риса вырос в 2005 году по сравнению с прошлым почти на 17%. На паритетной основе с администрацией Краснодарского края создана компания «Кубаньрис». Мы приобрели две агрофирмы и на сегодня у нас около 15 тыс. гектаров рисовой системы. По рису мы крупнейший в стране игрок. Сегодня наша доля по объемам продаж составляет более 20%. И здесь мы будем двигаться семимильными шагами. Я считаю рисовую отрасль чрезвычайно перспективной, объемы потребления риса растут. Очевидно, что это гораздо более здоровый продукт, чем, например, макароны. Надеюсь, что рисовый проект станет достойным «камнем» в нашей зерновой короне.

- Чувствует ли «Разгуляй» государственную поддержку сельскохозяйственного сектора?

- Сельское хозяйство попало в зону пристального внимания президента и стало одним из национальных проектов. Две трети процентной ставки субсидируется государством. Таким образом, сильно удешевляются привлекаемые нами денежные ресурсы, и по стоимости денег мы выходим на уровень западных коллег. Однако не хватает «длинных» денег, но я надеюсь решить эту проблему. После вступления России в ВТО нашим европейским коллегам будет крайне тяжело с нами конкурировать, например по зерну. Ведь себестоимость производства у нас очевидно меньше, чем в западных странах. Кроме субсидирования процентных ставок мы можем брать технику в лизинг на срок до семи лет в «Росагролизинге» с условными (не более 4%) процентными платежами. Государство защищает все отрасли, в которых мы работаем. Хотя еще не все сделано. Например, лишь отчасти защищена рисовая отрасль. Мы надеемся, что будут введены тарифные квоты на рис.

- На ваш взгляд, как еще государство должно помочь сельскому хозяйству?

- Необходимо развивать отечественный зерновой рынок. Государство сделало первый шаг по его упорядочиванию - ввело закупочные интервенции. Таким образом государство смягчает волатильность рынка, уменьшает ценовые скачки. Однако теперь нужно сделать второй шаг и снять с сельхозпредприятий рыночные риски и определять минимальные закупочные цены за год. То есть осенью текущего года производитель зерна должен знать, какой будет минимальная цена реализации через год. Такая модель работает в Казахстане и показывает свою небывалую эффективность. Сельхозпроизводитель знает, что исключен главный риск - цена на его продукцию не упадет ниже уровня, определенного государством. Соответственно если рыночная цена будет выше - он заработает больше. И как минимум ничего не потеряет.

Это потребует от государства создания зернового резерва - не бог весть какие затраты. Сегодня правительство выделяет на создание товарно-закупочного резерва 6 млрд рублей, а для реализации этой программы потребуется от силы 20 млрд рублей. На фоне «пухнущего» стабилизационного фонда не проблема найти дополнительные 14 млрд рублей для увеличения производства зерна в России на 20-30%. Такой рост в свою очередь даст толчок к развитию животноводства и позволит вдвое увеличить экспорт. Российское зерно захватит все Средиземноморье. Мы сможем увеличить поставки на этот рынок рамером в 40 млн тонн - с 10 в 2005 году до 20-30 млн тонн зерна.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль