Первый среди лучших

1490
Чернецкая Анна
главный редактор журнала "Финансовый директор"
Финансовые директора — люди честолюбивые. Как говорится, положение обязывает. Поэтому любые профессиональные рейтинги они изучают с особым пристрастием, тем более если это рейтинг лучших финансовых директоров. Думаю, что многим из наших читателей интересно познакомиться с лидером рейтинга «200 самых профессиональных финансовых директоров России» за 2003 год.
Первый среди лучших

— Дмитрий, как Вы отреагировали на то, что заняли первое место в рейтинге финансовых директоров?

— Это, безусловно, приятно, но я к этому отношусь достаточно спокойно. Я понимаю, что место в рейтинге не всегда зависит от твоих действий и относится, скорее, к сфере математической статистики: большое количество респондентов отвечают на определенные вопросы и можно только гадать: повезет или нет. На место в рейтинге, безусловно, влияет и уровень компании. Я уверен, что если бы за полгода до публикации этого рейтинга я уволился из РАО «ЕЭС России» и, к примеру, открыл собственный бизнес, то первого места не занял. Другими словами, про меня с теми же знаниями и умением, но не работающего в РАО «ЕЭС России», могли просто и не вспомнить.

— Однако Вас признали лучшим. Думаю, коллегам было бы интересно узнать о Вашей карьере. Почему из физика Вы переквалифицировались в финансиста?

— В определенный момент встала проблема выживания. Надо было делать не то, чему учили много лет и что было интересно тогда, а то, за что платят деньги.

Сначала пришлось побыть даже безработным — очень неприятное состояние. Но потом мне повезло. Вообще, жизнь всегда дает какие-то шансы, надо просто не бояться ими пользоваться и к каждому из них относиться как к единственному.

В 1992 году меня пригласили работать заместителем исполнительного директора на Западно-Сибирскую фондовую биржу, которая тогда создавалась как альтернатива уже существовавшей Сибирской фондовой бирже. Через некоторое время я понял, что по сути дела работаю завхозом, а это меня совершенно не устраивало. Я решил учиться. Для начала получил аттестат профессионального участника рынка ценных бумаг Минфина России, затем обучался по специальности «менеджмент» в Открытом университете Великобритании через компанию «Линк». Это было дистанционное обучение. Не могу сказать, что узнал там много, но определенные знания приобрел, а главное — систематизировал уже имеющиеся.

— Это способствовало Вашей дальнейшей карьере?

— На фондовой бирже я сделал головокружительную карьеру: после должности заместителя исполнительного директора, пройдя за год ряд ступеней, я стал исполнительным директором, а затем первым вице-президентом и одновременно руководителем биржевого информационно-аналитического центра. Сибирская фондовая биржа была вынуждена признать нашу биржу равносильным конкурентом, что закончилось объединением двух компаний.

Однако в новой структуре я не увидел для себя никаких карьерных и профессиональных перспектив. Поэтому после того как работа ликвидационной комиссии, которую я возглавлял, была завершена, я перешел на работу в инвестиционную корпорацию «Алемар».

— На какую должность?

— На должность главного менеджера. Через какое-то время я стал заместителем генерального директора, а потом и генеральным директором компании.

— Итак, Вы делали карьеру финансиста, работая на фондовом и финансовом рынках. Что же привело Вас в энергетику?

— Как я уже говорил, надо использовать шансы.

В начале 90-х годов наша инвестиционная корпорация начала плотно работать с предприятиями энергетики. Сначала нас пригласили проконсультировать «Новосибирскэнерго». Это был конец 1994 — 1995 годы — разгар кризиса неплатежей, когда проблем было больше, чем решений. Мы подробно изучили отраслевые проблемы, как экономические, так и финансовые, сделали несколько, с нашей точки зрения, интересных проектов, в том числе по внедрению расчетных денежных суррогатов.

Справка

Дмитрий Журба родился в 1966 году в Новосибирске. В 1989 году окончил Новосибирский электротехнический институт по специальности «физик-технолог». С 1992 года — заместитель исполнительного директора, затем исполнительный директор и первый вице-президент Западно-Сибирской фондовой биржи. С 1993 года — главный менеджер, затем заместитель генерального директора и генеральный директор инвестиционной финансовой корпорации «Алемар». С 1998 года — первый заместитель генерального директора «Красноярскэнерго». В 1999 году — первый заместитель исполнительного директора концерна «Росэнергоатом» по экономике и внешнеэкономической деятельности. С 2000 года — финансовый директор РАО «ЕЭС России», с 2002 года — член Правления РАО «ЕЭС Росии».

— Вы имеете в виду вексельные расчеты?

— Да, была разработана достаточно сложная система вексельного обращения, которая, по сути, представляла собой товарные кредиты, обеспеченные векселем. Потом подобную программу мы предложили администрации Новосибирска и она ее с радостью приняла. Аналогичные программы мы подготовили для «Алтайэнерго», «Томскэнерго» и «Красноярскэнерго», а также для администрации Томска.

— Благодаря этим программам Вы и стали известны в энергетической отрасли?

— Да, после того как мы многое сделали для новосибирской энергетики, про нас узнали. В 1998 году РАО «ЕЭС России» поменяло генерального директора «Красноярскэнерго», а мне предложили возглавить группу экспертов из десяти человек, которая в течение недели проводила экспресс-анализ ситуации на предприятии. Мы подготовили достаточно большой отчет по всем направлениям: вексельное обращение, финансовое состояние, расчеты за топливо, дебиторы-кредиторы и т. п.

Через две недели после того как наш отчет попал в РАО «ЕЭС России», мне позвонили оттуда и спросили, могу ли я найти вменяемого и честного финансового директора для «Красноярскэнерго». Сроки были поставлены нереальные — около двух недель. Через три дня мне перезвонили и спросили, как идет дело, а я сказал, что кроме себя пока подходящей кандидатуры не вижу. Через час мне вновь перезвонили и сказали, что вопрос уже согласован с Чубайсом, завтра нужно приступать к исполнению обязанностей.

— Так Вы стали финансовым директором «Красноярскэнерго»?

— Первым заместителем генерального директора. Я занимался и экономикой, и финансами, и юридическими вопросами, и PR-работой.

— То есть фактически Вам пришлось выполнять ту программу, которую Вы сами написали.

— В общем, да.

— После этой работы Вас и пригласили в РАО «ЕЭС России»?

— Нет, через год работы в Красноярске я стал первым заместителем исполнительного директора концерна «Росэнергоатом» по экономике и внешнеэкономической деятельности. Это федеральное государственное предприятие, которое занимается эксплуатацией атомных станций. Когда я туда пришел, «Росэнергоатом» производил 15% всей электроэнергии в России. Поскольку компания не принадлежала к сфере так называемой традиционной энергетики, то и деньги от АО-энерго она получала в последнюю очередь. За год моей работы производство электроэнергии выросло процентов на 17, а расчеты денежными средствами — с 12 до 54%. Оттуда меня уже пригласили на должность финансового директора РАО «ЕЭС России».

— Какие задачи были поставлены перед Вами в РАО ЕЭС?

— Тогда компания только начала преодолевать последствия кризиса неплатежей в отрасли. Мы занимались урегулированием кредиторской задолженности: рассчитывались с банками, ликвидировали задолженность перед бюджетом. На самом деле, задачи финансистов, управляющих денежными потоками и в крупной и в небольшой компании, примерно одинаковы. Цифры разные, а проблемы одни и те же: текущая ликвидность, бюджет, контроль за его исполнением.

Чем мы безусловно гордимся, так это тем, что за последние три года в РАО ЕЭС все проведенные платежи были учтены в бюджете компании и оформлены документально. Другими словами, никто в нашей компании не может приказать казначею провести платеж без соблюдения формальной процедуры. С нашей точки зрения, одно из главных достижений РАО ЕЭС — жесткая финансовая дисциплина.

— Мы уже писали о том, что РАО ЕЭС удалось внедрить единую систему бюджета для всех предприятий холдинга2. Насколько тяжело это было сделать?

— Временами довольно сложно, хотя вообще схема действий достаточно проста: учет — контроль — взыскание.

— Сколько времени прошло от запуска системы до того, как она начала работать?

— Больше года. При этом в ряде особо тяжелых случаев РАО приходилось брать на себя функции внешних казначеев и жестко определять группы платежей — первой, второй и третьей очередности.

— Наверное, приходилось менять топ-менеджмент?

— Такое тоже было. К 2000 году ротация директоров достигла 70%. Из тех директоров, которые работали на момент прихода Чубайса к руководству компанией, если я правильно помню, осталось только несколько человек, например генеральные директора «Ростовэнерго» и «Свердловскэнерго». Все остальные поменялись, а на некоторых предприятиях не по одному разу.

— В одном из номеров мы писали про Программу управления издержками РАО ЕЭС. Думаю, многим предприятиям, решающим аналогичную проблему, интересно, по какому принципу вы выделяли статьи, по которым снижались издержки.

— В основном, конечно же, снижались наиболее затратные статьи. Например, в бывшей Восточной Германии, где на электростанциях стоит оборудование как у нас, с таким же сроком службы, число обслуживающих его сотрудников значительно меньше. Это означает, что есть ресурсы для сокращения издержек на персонал.

Вообще, к сокращению издержек надо подходить творчески. В «Красноярскэнерго», например, для сотрудников сетевых предприятий зимой рабочую неделю мы сокращали до четырех дней, соответственно фонд оплаты труда снижался на 20%. Летом же генерирующие предприятия выполняли программу ремонта, а раз не было генерации, то оперативный персонал этих предприятий в свою очередь переходил на четырехдневную неделю.

— Можете ли Вы сказать, сколько средств на сегодняшний день вам удалось сэкономить благодаря реализации Программы управления издержками?

— По стране — около 12 млрд рублей.

— Я думаю, Вашим коллегам, которые работают в значительно меньших компаниях, интересно узнать, как у вас в холдинге организована финансовая служба. Кто находится в Вашем подчинении на местах и в головном офисе?

— На местах — это финансовые директора или директора по финансам и экономике, первые заместители генерального директора региональных энергетических предприятий, входящих в РАО ЕЭС (АО-энерго). Когда финансовый директор не в состоянии решить какой-то вопрос, я обращаюсь к генеральному.

— Но ведь формально финансовые директора на местах подчиняются не непосредственно Вам, а генеральному директору АО-энерго?

— Это так. Конечно, мне не нужно давать им указания, обязательные к исполнению, у них есть свой начальник. Однако существуют проекты, по которым мы сотрудничаем.

— А какие департаменты головного офиса находятся в Вашем непосредственном подчинении?

— Это департамент финансового контроля и прогнозирования, который составляет бюджеты, в том числе ежемесячный и ежеквартальный, казначейство, отвечающее за исполнение бюджетов, и департамент корпоративных финансов, который занимается управлением ликвидностью и финансовыми проектами.

— Людей, которые работают под Вашим руководством, как сегодня любят говорить «команду», Вы сами приглашали на работу?

— Не только. Например, департаментом финансового контроля руководит Евгений Иванович Борисов, который в свое время был первым вице-президентом РАО «ЕЭС России». Мало того, что он знает всю историю компании, поскольку работает в ней с 1993 года, он в энергетике практически всю жизнь. Это очень грамотный человек, профессионал, неплохой администратор. И когда я пришел сюда, то очень боялся, что он уволится. Сейчас мы сотрудничаем, и я надеюсь, что ему комфортно со мной работать.

Безусловно, какие-то сотрудники уволились: с кем-то я не смог работать, кто-то не смог работать со мной. Но пришли и новые специалисты. Конечно, в сфере кадровой политики я доволен не всем: уверен, еще есть, что совершенствовать.

— Я задала этот вопрос, потому что некоторые финансисты, говоря о формировании команды, имеют в виду приглашение специалистов, с которыми они уже работали и в которых уверены.

— Я считаю, что тянуть за собой команду нецелесообразно. Это даже опасно, потому что люди, которые эффективны на одной позиции, при увеличении сложности и масштаба задач могут оказаться совершенно неэффективными...

— Как распределяются функции между финансовой службой головного офиса и финансистами на местах?

— Головной офис — это по сути министерство. У нас нет общих функций с финансистами на местах. У головного офиса РАО «ЕЭС России» есть внесенный государством уставный капитал, акции электростанций, АО-энерго, научно-исследовательских и проектных институтов, различных ремонтных предприятий, и мы управляем ими, получаем доходы в виде дивидендов. В процессе управления разрабатывается единая методология организации всех процессов, в том числе системы управления финансами, кредитования и т. п.

За последнее время мы попытались минимизировать персональное влияние центрального аппарата на те решения, которые принимаются в АО-энерго. Для этого были установлены единые правила работы, которые доведены до АО-энерго через решения совета директоров.

— Еще такой вопрос, на который большинство финансистов отвечать не любят. Были ли какие-то ошибки в Вашей работе? Что сегодня Вы сделали бы по-другому?

— Очень многое. С сегодняшним опытом я бы совсем по-другому выстраивал свою работу. Мне кажется, что я еще не потерял способности учиться и делаю это постоянно. Оглядываясь назад, понимаю, что многое делал неправильно, неэффективно.

Например, когда я пришел работать в «Красноярскэнерго», ситуация на предприятиях энергосистемы была такой, что не воровал только очень ленивый. Чтобы исправить такое положение, я не нашел ничего лучше, как замкнуть на себя все финансовые потоки и финансовые документы этой компании.

— То есть только с Вашего разрешения осуществлялись все платежи?

— Да, я подписывал все финансовые документы: платежи, зачеты, акты приемки-передачи. Каждый день через меня проходило до тысячи документов, работать приходилось по 16—18 часов. Это совершенно неправильно. Вместо того чтобы потратить месяц на организацию системы, я взвалил все на себя, за что поплатился здоровьем. На тот момент я ситуацию нормализовал, но систему до своего ухода так и не создал, потому что решал огромное число текущих проблем.

Сейчас я думаю, что это было неправильно, а тогда я был страшно горд, что не щадя живота своего работал на благо родины...

— Известно, что более 50% акций РАО ЕЭС принадлежат государству. Это означает, что политический фактор играет в работе холдинга существенную роль. Допустим, есть два возможных варианта управленческого решения: один безусловно эффективен с финансовой точки зрения, другой — с точки зрения политической конъюнктуры. Какое решение выберет финансовый руководитель РАО ЕЭС?

— У нас за политику отвечает Чубайс. Ему принадлежит право вето на любое решение.

— Как часто и по каким вопросам Вам приходится общаться с Чубайсом?

— Не часто, хотя бы потому, что обычно мы справляемся без его помощи.

— То есть он привлекается только в экстренных случаях?

— Конечно. Чубайс абсолютно нормально воспринимает практику делегирования полномочий. Безусловно, он в курсе того, что происходит в компании. Но до тех пор пока нам хватает своего ресурса — менеджерского, административного, мы стараемся не беспокоить начальника своими проблемами, не погружать его в детали.

— Но он, к примеру, знакомится с отчетностью холдинга?

— Он не просто знакомится с ней. Каждый раз, когда выходит очередная отчетность, аудированная по международным стандартам, для Чубайса готовится анализ произошедших изменений, причем в сравнении с тремя предыдущими годами.

— Капитализация РАО ЕЭС сейчас составляет около 14 млрд долл. США, а ее акции торгуются на рынке. При выборе того или иного управленческого решения оцениваете ли Вы возможность роста или снижения капитализации компании?

— Давайте посмотрим, что влияет на капитализацию нашей компании. С одной стороны, безусловно, это новости: и о компании, и о ситуации в России в целом, причем на падение капитализации они влияют сильнее, чем на ее рост. Для западных инвесторов РАО «ЕЭС России» — это образ Российской Федерации. И вложение средств в РАО — это инвестиции в Россию: они либо делаются, либо нет. Это с одной стороны. С другой стороны, ралли акций (стремительный рост цен. — Примеч. редакции) РАО «ЕЭС России», которое наблюдалось на протяжении года, связано, скорее, не с нашими успехами в области финансового оздоровления, а с желанием финансово-промышленных групп участвовать в энергетическом бизнесе в недалеком будущем.

— Вы хотите сказать, что ни одно управленческое решение не оказывает существенного влияния на капитализацию компании?

— Да, это действительно так. Кроме, может быть, катастрофических по последствиям решений.

— В заключение наш традиционный вопрос: что Вы посоветуете начинающим финансовым директорам?

  • Совет от Дмитрия Журбы

    Не надо все делать самому. Во-первых, необходимо разработать механизмы, которые бы не позволяли финансовому директору принимать решения под воздействием сиюминутных обстоятельств. Во-вторых, следует выстроить четкую систему работы, а потом просто взять на себя труд придерживаться ее неукоснительно. И все.

— Известен афоризм, согласно которому руководитель считается идеальным в том случае, если его отсутствие не влияет на эффективность работы компании. Когда Вы уходите в отпуск, в компании все идет нормально?

— Абсолютно. Единственное, что ограничивает мои перемещения, это то, что в нашей компании право финансовой подписи имеют три человека: председатель правления, его первый заместитель и я. Понятно, что Анатолий Борисович Чубайс не подписывает все финансовые документы, которые генерирует наша организация, этим занимаемся мы с первым заместителем председателя. Поэтому если один из нас в отпуске, то второй уже не может не работать. Вот, собственно, и все ограничения.

Беседовала Анна Чернецкая

_______________________________________
1 Подготовлен Ассоциацией менеджеров (см. www.amr.ru/pdf/TOP200_FIN.pdf).
2 См. статью «Программа управления издержками на Рязанской ГРЭС», «Финансовый директор», 2003, № 6.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль