Бюджетирование по методу Activity based budgeting

16183
Одна из проблем, с которой сталкиваются предприятия при традиционном подходе к бюджетированию, — планирование косвенных затрат. Эти затраты предназначены в основном для обеспечения работы вспомогательных подразделений, поэтому трудно проследить их взаимосвязь с объемом выпускаемой продукции. В результате руководители подразделений либо закладывают в бюджет избыточные расходы, либо, наоборот, не учитывают некоторые затраты. Решить эти и многие другие проблемы можно с помощью методики бюджетирования Activity based budgeting.

Плюсы и минусы АВВ

Одно из наиболее значимых преимуществ методики Activity based budgeting (АВВ) в том, что она позволяет спланировать и обосновать бюджеты подразделений, работа которых напрямую не связана с запланированным выпуском готовой продукции. Бюджетирование, основанное на действиях, дает также возможность определить эффективность использования сотрудниками компании рабочего времени (уровень загрузки), оборудования и т. д. Кроме того, АВВ позволяет выявить неэффективные бизнес-процессы, которые требуют реорганизации или передачи на аутсорсинг.

Личный опыт1

Денис Атаманов, консультант департамента управления финансами и контроллинга компании «БДО Юникон» (Москва)

Можно выделить следующие наиболее существенные преимущества метода ABB. Во-первых, он позволяет не планировать по принципу «от достигнутого», а формировать бюджет фактически «на нулевой основе» (zero-based budget). Для этого необходим глубокий анализ причинно-следственных связей создания стоимости продукции внутри компании, который дает возможность более точно рассчитывать потребность в ресурсах (особенно в накладных расходах). Во-вторых, с помощью АВВ на бюджетный период устанавливается целевое значение эффективности каждого процесса, которое выражается себестоимостью результативной единицы процесса — драйвера процесса (себестоимость одного заказа, одной доставки, одного документа и т. п.). В-третьих, с помощью АВВ менеджеры могут увидеть компанию «изнутри» и понять, из-за чего возникают издержки, где «узкие» места и какие процессы наименее эффективны. В-четвертых, если АВВ внедрен при достаточной детализации бизнес-процессов, то это позволяет выявить резервы, скрытые в «недозагруженности» ресурсов, а также ресурсы, которые явно «перегружены» процессами и, вероятно, некачественно выполняют их.

    Основной недостаток этого метода в его сложности и большой трудоемкости.

    Составление бюджета компании с помощью АВВ

    В большинстве случаев бюджетирование, основанное на действиях, как и традиционное бюджетирование, начинается с составления бюджета продаж и формирования бюджетной программы. Можно выделить шесть этапов этого процесса.

    1. Определение количества выпускаемой продукции и ее номенклатуры, то есть объектов затрат.
      • Личный опыт

        Денис Атаманов

        Существуют различные уровни объектов затрат: единица продукции, партия продукции, вид продукции и т. д. При построении бюджета по методу АВВ нужно правильно выбрать «стартовый» показатель планирования.

        Справка

        Методология Activity based budgeting была описана Робертом Капланом (Robert S. Kaplan) и Робином Купером (Robin Cooper) как процесс, обратный методике Аctivity based costing3 («АВС in reverse»). Существуют различные варианты перевода термина АВВ: попроцессное бюджетирование, функциональное бюджетирование, составление смет на основе видов деятельности. В статье используется перевод, предложенный авторами, — «бюджетирование, основанное на действиях», а также оригинальное англоязычное название методологии — Activity based budgeting.

      • Определение действий2, выполняемых для создания того или иного объекта затрат. Можно выделить четыре вида действий:
        • основные, направленные на производство продукции (оказание услуг), представляют ценность для клиента и обеспечивают получение дохода для предприятия (продажа, производство, доставка и т. д.);
        • обеспечивающие, предназначенные для выполнения основных действий (IT-поддержка, кадровый учет, снабжение и т. д.);
        • управленческие, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса (общее управление, управление персоналом, управление продажами);
        • развивающие, направленные на совершенствование производимого продукта или услуги, технологии и оборудования (научно-исследовательская работа).
      • Расчет продолжительности (количества) действий. Для этого применяются драйверы (см. пример на с. 26).
      • Расчет потребности в ресурсах, используемых для выполнения запланированных действий.
      • Расчет затрат, необходимых для обеспечения работы нужного количества ресурсов. Стоимость ресурсов складывается из затрат, полностью переносимых на ресурс (заработная плата сотрудника, амортизация его персонального компьютера), а также затрат, распределяемых на разные ресурсы пропорционально драйверам ресурсов (арендная плата за офис, электроэнергия и т. д.).
      • Группировка статей затрат по центрам финансовой ответственности (ЦФО) или по бизнес-процессам.

    Поэтому АВВ целесообразно рассматривать как следующий шаг после внедрения методики Activity based costing (АВС). Создавать на предприятии систему бюджетирования, основанную на действиях, после внедрения АВС значительно проще: можно будет воспользоваться моделью бизнес-процессов, описанных при постановке АВС, а также определенными параметрами распределения стоимости ресурсов и действий. Кроме того, при внедрении АВВ необходимо использовать программные средства, которые, с одной стороны, позволят значительно уменьшить трудоемкость, а с другой — повысят гибкость применения системы в условиях постоянных изменений. Тем не менее метод АВВ может использоваться и без предварительного внедрения АВС.

    • Личный опыт

      Денис Атаманов

      Не стоит опасаться, что внедрение АВВ приведет к существенной перестройке имеющейся системы бюджетирования. К примеру, сохранятся финансовая структура и большая часть бюджетного регламента. Попроцессное бюджетирование изменит лишь методику планирования затрат и закрепит ответственность менеджеров за достижение планового уровня эффективности процессов (как сумма затрат на единицу интенсивности процесса — драйвера процесса).

    Пример составления бюджета методом АВВ

    Рассмотрим упрощенный пример бюджетирования с использованием метода АВВ в компании SEW (название условное), занимающейся производством сумок.

    В организационной структуре компании выделяют четыре основных центра ответственности: менеджмент компании, отдел снабжения, производственный цех, отдел сбыта. Ресурсы, относящиеся к перечисленным подразделениям, а также действия, выполняемые ими, представлены в табл. 1. Обратите внимание, что в списке ресурсов отсутствуют техника, оборудование и производственные площади, так как они рассматриваются в совокупности с людскими ресурсами, которые их используют.

    Таблица 1. Список ресурсов компании и действий, выполняемых в процессе основной производственной деятельности

    ЦФО Ресурсы Действия Драйвер действий
    Менеджмент (ЦФО 1) Генеральный директор Общее управление Время на управление работой одного подчиненного из отделов снабжения, закупок и производственного отдела
    Управление процессами Время на управление движением одной заготовки через весь производственный цикл от приобретения до реализации
    Бухгалтер Бухгалтерский учет Время на обработку одного документа
    Кадровый учет Время на ведение учета по одному сотрудику и начисление заработной платы
    Отдел снабжения (ЦФО 2) Менеджер по снабжению Поставка ТМЦ Время, необходимое на размещение заказа на материал для производства 10 сумок
    Производственный цех (ЦФО 3) Швея Разметка Время на разметку заготовки для одной сумки
    Раскрой Время на раскрой заготовки для одной сумки
    Пошив Время на пошив одной сумки
    Отдел сбыта (ЦФО 4) Менеджер по продажам Поиск покупателей и отгрузка Время на поиск одного покупателя и оформление отгрузки

    Составим бюджет расходов компании SEW на месяц.

    План продаж и план производства — 1200 сумок.

    По результатам анализа рабочего времени швеи было определено, что на разметку одной заготовки уходит 10 мин., на раскрой — 20 мин. и на пошив сумки — 40 мин.

    Необходимая длительность производственных действий в месяц составляет 1400 час. (1200 сумок × (10 + 20 + 40) : 60).

    Аналогичным образом определяется продолжительность действия «поставка ТМЦ» (2 часа на размещение и сопровождение одного заказа из 10 заготовок) и действия «поиск покупателя и отгрузка» (1 час на партию из 5 сумок).

    Время действия «поставка ТМЦ» — 240 час. (1200 : 10 × 2).

    Время действия «поиск покупателя и отгрузка» — 240 час. (1200 : 5 × 1).

    Исходя из рабочего графика сотрудников компании в 160 час. в месяц, можно определить необходимое количество сотрудников:
    — производственный цех — 9 чел. (1400 : 160 = 8,75);
    — отдел снабжения — 2 чел. (240 : 160 = 1,5);
    — отдел сбыта — 2 чел. (240 : 160 = 1,5).

    Следует отметить, что по одному сотруднику из отделов сбыта и снабжения будут загружены лишь наполовину. Следовательно, целесообразно оптимизировать работу этих двух отделов: возложить на них дополнительные служебные функции, либо объединить отделы и создать одно подразделение из трех человек, либо взять в отдел одного сотрудника на полную ставку, а другого на полставки и т. д.

    После того как потребности в ресурсах ЦФО 2, ЦФО 3 и ЦФО 4 определены, можно перейти к расчету ресурсов для ЦФО 1 «Менеджмент».

    Допустим, при управлении процессами генеральный директор тратит 5 мин. в расчете на одну сумку, а при общем управлении — 30 мин. в расчете на одного сотрудника, не входящего в ЦФО «Менеджмент».

    Время действия «управление процессами» — 100 час. (1200 × 5 : 60).

    Время действия «общее управление» — 6,5 час. ((9 + 2 + 2) × 0,5).

    Учитывая, что фонд рабочего времени генерального директора — 160 час., в данном случае он будет загружен только 106,5 час., то есть на 67%. Таким образом, здесь также есть резервы для оптимизации.

    Рассчитаем потребность в ресурсах для бухгалтерии. Допустим, на обработку одной хозяйственной операции в среднем тратится 10 мин. Цикл «снабжение — производство — сбыт 10 сумок» сопровождается шестью хозяйственными операциями. На кадровый учет и начисление заработной платы одному сотруднику уходит 1 час в месяц. Рассчитаем длительность действий «бухгалтерский учет» и «кадровый учет».

    Время действия «бухгалтерский учет» — 120 час. (10 мин. × 1200 шт. × 6 : 10) : 60).

    Время действия «кадровый учет» — 14 час. (14 × 1)4.

    Общая потребность бухгалтерии в человеко-часах — 134. Соответственно, исходя из месячного фонда рабочего времени в 160 час., с этими действиями справится один бухгалтер.

    После того как определена потребность в ресурсах, можно рассчитать затраты, используя данные о стоимости единицы драйвера ресурсов. Все расчеты приведены в табл. 2. Основываясь на этих данных, легко сгруппировать затраты по центрам ответственности, по ресурсам или по статьям затрат.

    Таблица 2. Расходная часть бюджета доходов и расходов компании SEW*

    Наименование статьи затрат Ресурс Драйвер затрат Стоимость единицы драйвера, руб. Количество единиц драйвера Затраты, руб.
    Заработная плата Генеральный директор Оклад в месяц 12 000 1 12 000
    Бухгалтер 7500 1 7500
    Менеджер по снабжению 7000 2 14 000
    Менеджер по продажам 9000 2 18 000
    Швея Чел./час 31,25 1400 43 750
    Итого 95 280
    Стоимость аренды помещения Генеральный директор Кв. м 1500 30 45 000
    бухгалтер 20 30 000
    Менеджер по снабжению 25 37 500
    Менеджер по продажам 25 37 500
    Швея 140 210 000
    Итого 360 000
    Телефонная связь Генеральный директор Чел./час 120 6 720
    Бухгалтер 1,5 180
    Менеджер по снабженио 30 3600
    Менеджер по продажам 15 1800
    Швея 0 0
    Итого 6300
    Амортизация используемого оборудования Генеральный директор Ед. оборудования Компьютеры — 2500 руб./мес. 1 2500
    Бухгалтер 1 2500
    Менеджер по снабжению 2 5000
    Менеджер по продажам 2 5000
    Швея Станки – 5000 руб./мес. 9 45 000
    Итого 60 000
    Затраты на электроэнергию Генеральный директор кВтч 1,12 160 178
    Бухгалтер 160 179
    Менеджер по снабжению 320 358
    Менеджер по продажам 320 358
    Швея 3500 3920
    Итого 4994
    ИТОГО 526 544
    *Чтобы не усложнять пример, в бюджет не включена стоимость сырья для производства сумок. — Примеч. редакции.

    К примеру, в табл. 3 представлен бюджет ЦФО 1 «Менеджмент», аналогичным образом можно составить бюджеты остальных ЦФО.

    Таблица 3. Бюджет ЦФО 1 «Менеджмент»

    Ресурс Статья затрат Затраты, руб.
    Генеральный директор Заработная плата 12 000
    Стоимость аренды помещения 45 000
    Телефонная связь 720
    Амортизация используемого оборудования   2500
    Затраты на электроэнергию 179
    Итого 60 399
    Бухгалтер Заработная плата 7500
    Стоимость аренды помещения 30 000
    Телефонная связь 180
    Амортизация используемого оборудования     2500
    Затраты на электроэнергию 179
    Итого 40 359
    ИТОГО 100 758

    Регулирование параметров бюджета

    При формировании бюджета итоговые запланированные показатели могут не устроить руководство предприятия или собственников бизнеса.

    В таких случаях финансовая служба должна произвести корректировки бюджета, чтобы привести запланированные результаты в соответствие с требованиями менеджмента (акционеров). Рассмотрим варианты регулирования параметров бюджета.

    Регулирование количества ресурсов. Могут быть приобретены дополнительные трудовые ресурсы, оборудование и транспорт (или, наоборот, со временем сокращены), арендована дополнительная офисная или производственная площади, также могут проводиться сверхурочные работы. Но для того чтобы эффективно управлять количеством ресурсов, не рекомендуется объединять несколько видов ресурсов в один (например, сотрудников и производственные площади). Регулировать количество ресурсов можно путем перераспределения функций между сходными ресурсами в случае их неполной загрузки.

    • Личный опыт

      Денис Атаманов

      Часто такие «недозагрузки» и «перегрузки» ресурсов на первый взгляд незаметны. Особенно это касается «недозагрузок»: сотрудники могут просто создавать видимость работы. АВВ позволяет обосновать с помощью расчетов количество персонала, оборудования и т. д., необходимое для выполнения плана производства/продаж, и не принимать решения только на основе субъективного мнения руководителя или данных предыдущего периода.

      По мнению авторов методики АВВ, ее применение в большей степени оправдывает себя при долгосрочном планировании, поскольку именно в долгосрочном периоде может быть изменено количество используемых ресурсов. Трудовые договоры, машины и оборудование, производственные площади — все эти ресурсы, как правило, не могут быть изменены в течение месяца, поэтому АВВ помогает компании управлять в первую очередь стратегическими целями.

    Регулирование производительности ресурсов. К примеру, внедрение автоматизированной системы продаж значительно снизит временные затраты менеджера по продажам на обработку одной сделки и, как следствие, позволит сократить штат сотрудников.

    Регулирование стоимости ресурсов. Если позволяют возможности, можно пересмотреть размеры заработной и арендной платы, стоимость услуг телефонной связи.

    Регулирование состава действий. Изменить потребность в ресурсах и повлиять на размер затрат компании можно, управляя составом и продолжительностью действий. Руководство должно постоянно контролировать целесообразность выполняемых действий, то есть выявлять те действия, от которых можно отказаться без потери качества производимого товара и снижения спроса на него.

    Перспективы АВВ

    Применение методики АВВ пока не получило широкого распространения в российских компаниях, во-первых, из-за неизвестности этого эффективного метода для большинства руководителей предприятий, во-вторых, из-за отсутствия отработанной отечественной технологии внедрения и программных средств поддержки, а в-третьих, из-за ее трудоемкости.

    • Личный опыт

      Денис Атаманов

      Самой главной проблемой внедрения АВВ является «незрелость» российских компаний и их неготовность к «тонким» инструментам управления. АВВ целесообразно использовать только в том случае, если традиционное бюджетирование полностью себя исчерпало, но существует необходимость дальнейшего повышения эффективности управления. Миновать стадию полноценного традиционного бюджетирования при внедрении АВВ невозможно. Без понимания ценности бюджетирования как такового не стоит пытаться усовершенствовать этот инструмент.

      Существуют и более частные проблемы:

      • опасность недостаточной или, наоборот, чрезмерной детализации бизнес-процессов, что приводит либо к большим погрешностям в расчетах, либо к значительной трудоемкости и стоимости модели;
      • методически АВВ должен быть хорошо проработан; необходимо максимально полно учитывать взаимосвязи между продуктами, процессами и ресурсами — они не всегда являются линейными. Если слишком упростить эти связи, то расчеты могут быть крайне неточными и не оправдают затрат на внедрение АВВ;
      • введение ответственности руководителей за стоимостные параметры процессов, как и любое организационное изменение, может вызвать недовольство персонала и его противодействие;
      • модель АВВ необходимо корректировать при изменении бизнес-процессов, поскольку если использовать устаревшую модель, то расчеты могут быть неверными;
      • в большинстве случаев АВВ не является интуитивно понятной методикой. На практике расчеты с помощью АВВ многим менеджерам могут представляться «черным ящиком», что повлечет противодействие с их стороны. Менеджер может заявить: «Откуда я знаю, что там группа бюджетирования мне насчитала. Я не понимаю этих цифр». В таких ситуациях ключевым фактором успеха является поддержка топ-менеджмента при внедрении АВВ, а также включение самих менеджеров в процесс планирования стоимости процессов.

    Российские предприятия тем не менее начинают осознавать необходимость и важность предварительной оценки стратегических перспектив и ценности бизнеса для всех заинтересованных лиц (клиентов, владельцев, сотрудников, поставщиков). Анализ и оценку существующих на предприятии бизнес-процессов следует проводить в режиме реального времени. В идеале для этого в компании должна быть реализована совокупность современных подходов и технологий управления:

    • процессный и системный подходы;
    • методы ABC (Activity based costing), АВМ (Activity based management), ABB (Activity based budgeting);
    • KPI (Key performance indicators) и BSC (Balanced Scorecard);
    • риск-менеджмент;
    • менеджмент качества.

    Эти методы направлены на достижение устойчивого преимущества перед конкурентами за счет внедрения современных, точных и эффективных инструментов учета, анализа и управления. Распространение их на российских предприятиях — дело времени.

    Методика АВВ — основа для принятия правильных решений

    Интервью с помощником генерального директора, проектным менеджером по внедрению систем менеджмента качества ОАО «ТНК-Нягань» (г. Нягань, Ханты-Мансийский автономный округ) Алексеем Дроздовым

    Бюджетирование по методу Activity based budgeting

    — Почему на вашем предприятии было решено внедрять АВВ?

    — Для нас сейчас актуально создание системы, позволяющей управлять не только ресурсами, но и процессом достижения стратегических целей. И я считаю, что бюджетирование, основанное на действиях, идеально для этого подходит. Методика АВВ дает возможность поставить каждому подразделению уникальные задачи, решение которых позволит достигнуть целей, стоящих перед компанией в целом. При использовании методики АВВ каждый участник производственного процесса знает, как и что делать, а также какие ресурсы и в каком объеме ему потребуются для выполнения поставленных задач.

    Немаловажно и то, что методика АВВ позволяет планировать деятельность компании с высокой точностью, поскольку исключаются различного рода допущения, характерные для классического бюджетирования.

    Методика АВВ лишена той инертности, которая сопутствует традиционному бюджетированию. Поясню, что я имею в виду. Раньше на содержание обеспечивающего подразделения мы стабильно тратили определенную сумму денег и знали, что конкуренты тратят столько же, но никому и в голову не приходило проанализировать обоснованность этих затрат. Сформировав бюджет подразделения по методике АВВ, мы смогли отказаться от целого ряда ненужных операций и снизить затраты. При бюджетировании на основе действий просто не может возникнуть ситуации, когда какие-либо затраты не обоснованы.

    — Процесс внедрения методики АВВ на вашем предприятии уже завершился?

    — Нам осталось решить лишь некоторые вопросы автоматизации, то есть доработать информационную систему так, чтобы она позволяла получать весь спектр необходимых отчетов. Тем не менее бюджет 2004 года мы сформировали уже на основе методики АВВ.

    — С какими трудностями вы столкнулись при внедрении этого метода?

    — Самое сложное — научить людей пользоваться методикой. Представьте, что вы всегда ориентировались на объем затрат всего подразделения, а теперь приходится мыслить категориями действий и бизнес-процессов. Но с этой задачей, я считаю, мы справились.

    — Можно ли оценить эффект от внедрения АВВ?

    — Оценить эффективность любой системы управления достаточно сложно. Что касается эффективности бюджетирования, основанного на действиях, то уместно вспомнить известную поговорку: «В чем разница между хорошим и гениальным менеджером? — Хороший менеджер может принять правильное решение на основании 100% информации, а гениальный — на основании 3% информации». Конечно, гениальных менеджеров всегда не хватает. Так вот, при помощи методики АВВ мы обеспечим всех управленцев максимально полной информацией, а значит, сведем потери от принятия неправильных решений к минимуму.

    Беседовал Александр Афанасьев

    ________________________________________
    1 Личный опыт специалистов подготовлен редакцией журнала. Мнения специалистов могут не совпадать с мнением авторов статьи. – Примеч. редакции.
    2 В данном случае под действием подразумевается работа по созданию и обслуживанию объектов затрат. В статье «Определение себестоимости методом Activity based costing» вместо термина «действия» использовался термин «операции». В остальном терминология двух этих статей совпадает. – Примеч. редакции.
    3 Подробнее об этом методе см. статью «Определение себестоимости методом Аctivity based costing», «Финансовый директор», 2003, № 7–8. – Примеч. редакции.
    4 При точном расчете потребности в ресурсе «бухгалтер» возникает циклическая зависимость, так как бухгалтер должен вести кадровый учет не только других сотрудников, но и себя. Подробнее о циклических зависимостях и способах их решения см. статью «Определение себестоимости методом Activity based costing», «Финансовый директор», 2003, № 7–8. – Примеч. редакции.

    Методические рекомендации по управлению финансами компании



    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Школа

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...




      © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

      «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
      информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
      Политика обработки персональных данных
      Все права защищены. email: fd@fd.ru

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ×
      Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

      Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль

      Внимание!
      Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

      Это бесплатно и займет всего 1 минут.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль