Квантовый скачок

97
Менеджмент. Об опыте финансовой реструктуризации промышленных предприятий рассказывает заместитель генерального директора концерна «Научный центр» по финансам и инвестициям Дмитрий Иванов.
«В июле 2003 года в концерн «Научный центр» пришла новая управленческая команда. Перед нами стояла задача реструктуризации бизнеса для обеспечения стабильной работы предприятий, увеличения загрузки мощностей и рентабельности активов, оптимизации численности персонала при сохранении производственных показателей. Основным принципом был переход от административно-технологической к бизнес-ориентированной модели управления предприятием.

Предприятия концерна находились в удовлетворительном финансовом состоянии. Они исправно платили налоги, зарплату, выпускали с каждым годом все больший объем продукции, но рост ограничивался 5-10% в год. Проведенные нами мероприятия обеспечили «квантовый скачок» - 100-процентное увеличение выручки за два года. Думаю, что от них не будет сильно отличаться и динамика третьего года.

Отсутствие на предприятиях ожидаемых финансовых результатов до нашего прихода было связано с недостатками внутреннего контроля и системы мотивации персонала. Мы централизовали принятие всех решений, влиявших на движение активов предприятий, и построили управленческие вертикали.

Тотальный контроль. В самом начале мы создали копируемую систему финансового управления и на первые три месяца централизовали принятие решений по расходованию средств. Контролировались самые мелкие затраты. Трехмесячный период был необходим не только для экономии, но и для понимания жизни предприятия, движения его денежных потоков.

Мы заменили некоторых финансовых директоров и главных бухгалтеров реструктурируемых компаний на более компетентных специалистов, обладавших опытом работы на производстве. Для большинства из них это был очень важный шаг в карьере в АФК «Система».

Создание копируемой системы финансового управления (рис. 1) помогло в течение полугода провести реструктуризацию всех предприятий концерна (рис. 2). Мы начали с самого большого предприятия «Микрон», затем стали двигаться по остальным: «Элион», «Элакс» и «Ситроникс». Для запуска финансовой реструктуризации на каждом из них тратили около двух недель, так как управленческая команда должна была полностью погрузиться в проблемы каждого предприятия.

Сам план финансовой реструктуризации состоял из трех частей: сокращение плановых расходов, рост продаж за счет разделения бизнеса на центры ответственности и привлечение дополнительного финансирования для увеличения масштабов бизнеса. Реструктуризация была проведена за три месяца, сразу же появились финансовые результаты: процентные ставки по кредитам снизились в полтора раза. Производственный эффект сказался еще через квартал. Так, выпуск пластин для интегральных схем на заводе «Микрон» вырос в четыре раза.

Все по плану. На первом этапе сокращались расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство и другие вложения со сроком окупаемости более одного года. Дело в том, что эти инвестиции старый менеджмент делал в рамках своей стратегии, а у нас была другая программа. Поэтому мы должны были сначала реструктурировать бизнес, привлечь новых управленцев, «обкатать» свежую стратегию, а потом уже осуществлять капитальные затраты.

Сокращение плановых расходов на предприятии на первом этапе не носило тотального характера, множество текущих трат оставались жизненно важными: нельзя было сразу уменьшить расходы на персонал, электричество и отопление. Для начала было необходимо реструктурировать бизнес, снизить численность сотрудников, а потом за счет оптимального использования площадей уменьшить затраты на отопление и электричество. В результате всех мер численность персонала в среднем по концерну сократилась на 30% при сохранении производственных показателей. Точка безубыточности снизилась на 30% за счет снижения постоянных затрат.

На втором этапе бизнес был разделен на центры ответственности. Для начала мы проанализировали величину и структуру прямых и общих издержек, финансовых потоков и оборота по бизнес-единицам, цехам и выпускаемой продукции. После этого стали раздельно вести учет доходов и расходов по каждому виду деятельности, а ответственность по ним была возложена на конкретных менеджеров предприятий. Так они мотивировались на увеличение доходов.

Правильное отражение доходов по бизнес-единицам поставило вопрос о содержании внутренней отчетности. Мы кардинально пересмотрели ее форму, приоритетные показатели и методики их расчета. Стали учитывать возврат на инвестиции, возврат на активы, доход с метра занимаемой площади. Для инвестиционных проектов такими показателями стали NPV (net present value - чистая приведенная стоимость) и IRR (internal rate of return - внутренняя норма рентабельности) не ниже 25%. После внедрения помесячного бюджетирования мы стали получать отчеты с оперативной информации обо всех существенных изменениях в структуре финансовых показателей. Детализация позволила быстро реагировать на нежелательные явления, например выявлять неэффективно работающие подразделения.

На этом этапе мы ввели регламент инвестиционной деятельности. Его основные принципы заключаются в том, что предприятие берет на себя ответственность за выполнение инвестпроекта, по нему должен вестись отдельный учет, а IRR не может быть ниже 25%. Через советы директоров мы контролируем приобретение основных средств стоимостью выше 10% активов предприятия.

Кредит подешевле. Самой тяжелой задачей стало прохождение третьего этапа - привлечение дополнительного финансирования для увеличения масштабов бизнеса. Предприятия КНЦ были перегружены долгами, имели плохую структуру баланса. До начала реструктуризации каждая компания самостоятельно кредитовалась в банках. Мы использовали эффект масштаба - приходили в банк с предложением многогранного сотрудничества по привлечению кредитов, факторинга, работой с банком в качестве финансового консультанта по выпуску облигационных займов. Снизить ставки по кредитам помогли поручительства концерна «Научный центр», который в 2004 году подготовил свою первую консолидированную отчетность по МСФО.

Каждый очередной успех «Научного центра» сопровождался пожеланием уменьшения процентной ставки. И банки шли на это, так как видели рост оборотов по нашим счетам и уменьшение кредитного риска. И если до начала реструктуризации средняя по концерну ставка была выше 20%, то сейчас она составляет около 10%. Сейчас соотношение долга к чистой прибыли выросло более чем в два раза, что позволяет привлекать дополнительные заимствования для инвестиций в производство».

i

КОНЦЕРН «НАУЧНЫЙ ЦЕНТР» входит в холдинг АФК «Система». Занимается разработкой и производством микроэлектроники, индустриальной электроники, бытовой техники, телекоммуникационного оборудования и программного обеспечения. Консолидированная выручка концерна по итогам 2004 года составила $500 млн.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль