Квантовый скачок

81
Менеджмент. Об опыте финансовой реструктуризации промышленных предприятий рассказывает заместитель генерального директора концерна «Научный центр» по финансам и инвестициям Дмитрий Иванов.
«В июле 2003 года в концерн «Научный центр» пришла новая управленческая команда. Перед нами стояла задача реструктуризации бизнеса для обеспечения стабильной работы предприятий, увеличения загрузки мощностей и рентабельности активов, оптимизации численности персонала при сохранении производственных показателей. Основным принципом был переход от административно-технологической к бизнес-ориентированной модели управления предприятием.

Предприятия концерна находились в удовлетворительном финансовом состоянии. Они исправно платили налоги, зарплату, выпускали с каждым годом все больший объем продукции, но рост ограничивался 5-10% в год. Проведенные нами мероприятия обеспечили «квантовый скачок» - 100-процентное увеличение выручки за два года. Думаю, что от них не будет сильно отличаться и динамика третьего года.

Отсутствие на предприятиях ожидаемых финансовых результатов до нашего прихода было связано с недостатками внутреннего контроля и системы мотивации персонала. Мы централизовали принятие всех решений, влиявших на движение активов предприятий, и построили управленческие вертикали.

Тотальный контроль. В самом начале мы создали копируемую систему финансового управления и на первые три месяца централизовали принятие решений по расходованию средств. Контролировались самые мелкие затраты. Трехмесячный период был необходим не только для экономии, но и для понимания жизни предприятия, движения его денежных потоков.

Мы заменили некоторых финансовых директоров и главных бухгалтеров реструктурируемых компаний на более компетентных специалистов, обладавших опытом работы на производстве. Для большинства из них это был очень важный шаг в карьере в АФК «Система».

Создание копируемой системы финансового управления (рис. 1) помогло в течение полугода провести реструктуризацию всех предприятий концерна (рис. 2). Мы начали с самого большого предприятия «Микрон», затем стали двигаться по остальным: «Элион», «Элакс» и «Ситроникс». Для запуска финансовой реструктуризации на каждом из них тратили около двух недель, так как управленческая команда должна была полностью погрузиться в проблемы каждого предприятия.

Сам план финансовой реструктуризации состоял из трех частей: сокращение плановых расходов, рост продаж за счет разделения бизнеса на центры ответственности и привлечение дополнительного финансирования для увеличения масштабов бизнеса. Реструктуризация была проведена за три месяца, сразу же появились финансовые результаты: процентные ставки по кредитам снизились в полтора раза. Производственный эффект сказался еще через квартал. Так, выпуск пластин для интегральных схем на заводе «Микрон» вырос в четыре раза.

Все по плану. На первом этапе сокращались расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство и другие вложения со сроком окупаемости более одного года. Дело в том, что эти инвестиции старый менеджмент делал в рамках своей стратегии, а у нас была другая программа. Поэтому мы должны были сначала реструктурировать бизнес, привлечь новых управленцев, «обкатать» свежую стратегию, а потом уже осуществлять капитальные затраты.

Сокращение плановых расходов на предприятии на первом этапе не носило тотального характера, множество текущих трат оставались жизненно важными: нельзя было сразу уменьшить расходы на персонал, электричество и отопление. Для начала было необходимо реструктурировать бизнес, снизить численность сотрудников, а потом за счет оптимального использования площадей уменьшить затраты на отопление и электричество. В результате всех мер численность персонала в среднем по концерну сократилась на 30% при сохранении производственных показателей. Точка безубыточности снизилась на 30% за счет снижения постоянных затрат.

На втором этапе бизнес был разделен на центры ответственности. Для начала мы проанализировали величину и структуру прямых и общих издержек, финансовых потоков и оборота по бизнес-единицам, цехам и выпускаемой продукции. После этого стали раздельно вести учет доходов и расходов по каждому виду деятельности, а ответственность по ним была возложена на конкретных менеджеров предприятий. Так они мотивировались на увеличение доходов.

Правильное отражение доходов по бизнес-единицам поставило вопрос о содержании внутренней отчетности. Мы кардинально пересмотрели ее форму, приоритетные показатели и методики их расчета. Стали учитывать возврат на инвестиции, возврат на активы, доход с метра занимаемой площади. Для инвестиционных проектов такими показателями стали NPV (net present value - чистая приведенная стоимость) и IRR (internal rate of return - внутренняя норма рентабельности) не ниже 25%. После внедрения помесячного бюджетирования мы стали получать отчеты с оперативной информации обо всех существенных изменениях в структуре финансовых показателей. Детализация позволила быстро реагировать на нежелательные явления, например выявлять неэффективно работающие подразделения.

На этом этапе мы ввели регламент инвестиционной деятельности. Его основные принципы заключаются в том, что предприятие берет на себя ответственность за выполнение инвестпроекта, по нему должен вестись отдельный учет, а IRR не может быть ниже 25%. Через советы директоров мы контролируем приобретение основных средств стоимостью выше 10% активов предприятия.

Кредит подешевле. Самой тяжелой задачей стало прохождение третьего этапа - привлечение дополнительного финансирования для увеличения масштабов бизнеса. Предприятия КНЦ были перегружены долгами, имели плохую структуру баланса. До начала реструктуризации каждая компания самостоятельно кредитовалась в банках. Мы использовали эффект масштаба - приходили в банк с предложением многогранного сотрудничества по привлечению кредитов, факторинга, работой с банком в качестве финансового консультанта по выпуску облигационных займов. Снизить ставки по кредитам помогли поручительства концерна «Научный центр», который в 2004 году подготовил свою первую консолидированную отчетность по МСФО.

Каждый очередной успех «Научного центра» сопровождался пожеланием уменьшения процентной ставки. И банки шли на это, так как видели рост оборотов по нашим счетам и уменьшение кредитного риска. И если до начала реструктуризации средняя по концерну ставка была выше 20%, то сейчас она составляет около 10%. Сейчас соотношение долга к чистой прибыли выросло более чем в два раза, что позволяет привлекать дополнительные заимствования для инвестиций в производство».

i

КОНЦЕРН «НАУЧНЫЙ ЦЕНТР» входит в холдинг АФК «Система». Занимается разработкой и производством микроэлектроники, индустриальной электроники, бытовой техники, телекоммуникационного оборудования и программного обеспечения. Консолидированная выручка концерна по итогам 2004 года составила $500 млн.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль