Как управлять запасами

38222
Хоминский Владислав
генеральный директор «Невской консалтинговой компании»
Одна из наиболее распространенных ошибок российских предприятий при управлении запасами — увеличение их оборачиваемости без учета других факторов. Это может привести к падению прибыли и росту операционных издержек. Возможна и другая крайность: стремясь исключить дефицит запасов, некоторые фирмы заполняют склады материалами, причем затраты на их содержание многократно превышают издержки, которые могли бы возникнуть в связи с отсутствием некоторых товаров. Однако подобных ошибок можно избежать, если использовать универсальные принципы управления запасами, о которых и пойдет речь в данной статье.

Классификация запасов

Запасы компаний можно разделить на три типа: операционные, страховые и спекулятивные.

Операционные создаются в связи с производственной необходимостью.

Страховые формируются для того, чтобы защититься от неконтролируемого поведения покупателей (поскольку невозможно спрогнозировать количество ежедневных заказов) и задержек в поставке товаров (вследствие невыполнения обязательств поставщиками и транспортными компаниями).

Личный опыт

Александр Конюхов, директор по экономике и финансам ОАО «Заволжский моторный завод» (г. Заволжск, Нижегородская обл.)

Создавать страховой запас на нашем предприятии просто необходимо. Мы производим более тысячи двигателей в сутки, автомобильный двигатель состоит из более чем 400 деталей, темп очень высокий, и непоставка хотя бы одной из деталей приведет к моментальной остановке конвейера. А это в свою очередь грозит убытками из-за простоя как на моторном, так и на автомобильных заводах.

Спекулятивные создаются в случае, когда компания прогнозирует, что в ближайшее время цена на ресурсы возрастет, и надеется сэкономить на разнице цен.

Личный опыт

Ирина Рабовил, финансовый директор региональной дирекции «Вимм-Билль-Данн-Северо-Запад» (Санкт-Петербург)

Объем поставок сырого молока подвержен сезонным колебаниям. Поэтому для снижения риска его нехватки зимой производители молочной продукции зачастую вынуждены закупать излишки сухого молока летом (его применение допускается технологией производства). Проблема заключается в том, что спрогнозировать увеличение цен на сухое молоко к зиме достаточно сложно. Формирование резерва во многом зависит от достоверности прогноза. Если мы предположили, что зимой цены на сухое молоко «взлетят» и их разница с летними ценами позволит окупить все затраты на хранение и стоимость отвлечения денежных средств из оборота, то, разумеется, мы приобретем необходимое нам количество летом. Но если прогноз будет неточен и зимние цены будут ниже летних, а такое тоже бывает, то мы не только потеряем разницу в цене, но и не сможем компенсировать все затраты на хранение.

Скачайте полезный документ:

Иконка WordРегламент, позволяющий сэкономить на запасах

Система управления запасами

Методы управления запасами можно сформулировать в виде простого алгоритма, состоящего из нескольких шагов:

  • определите, чем может управлять компания;
  • выявите релевантные затраты и их зависимости от управляемых параметров;
  • найдите оптимальное решения, при котором релевантные затраты для компании будут минимальными.

Чем может управлять компания

Многие руководители считают, что можно управлять остатком запасов на складе. Менеджмент компании может влиять на остаток , управляя процессом закупок. Следовательно, можно определить основные параметры управления:

  • размер заказа на закупку товаров (сырья и материалов);
  • время возобновления заказа (параметр, на основании которого принимается решение о размещении новых заказов).

В некоторых случаях у компании есть возможность управлять только одним параметром (например, временем возобновления заказа).

В других ситуациях компании доступно управление несколькими параметрами (к уже перечисленным выше можно добавить условия оплаты заказа).

Выявление релевантных затрат

Релевантными называют затраты, которые меняются в результате принятия решения. В системе управления запасами обычно выделяют следующие группы релевантных затрат:

  • затраты, связанные с хранением (стоимость капитала, обездвиженного в запасах; затраты на содержание товара на складе);
  • затраты, связанные с выполнением заказов (расходы на ведение учетной документации; транспортные расходы на доставку заказов; расходы, связанные с размещением заказов, и т. д.);
  • убытки, возникшие из-за дефицита (расходы в виде потери части прибыли либо потери клиентов и части деловой репутации компании).

При этом важно определить не только затраты, которые будут меняться, но и то, как они будут меняться. Это позволит смоделировать последствия принимаемого решения. Наиболее распространены так называемые конкурирующие затраты, то есть затраты, меняющиеся в противоположных направлениях. К примеру, увеличение страхового резерва на складе ведет к росту затрат на хранение и снижению риска убытков из-за простоя.

Поиск оптимальной модели управления запасами

Оптимальным будет такое решение, при котором сумма всех релевантных затрат минимальна. Если определены сами затраты и порядок их изменения, то вычисление оптимального решения — уже техническая задача, решаемая методами линейного программирования. Финансистам, закончившим экономический или технический вуз, не составит труда решить ее с помощью Excel.

Оптимальный размер заказа

Для вычисления оптимального размера заказа (Qопт) (в единицах запаса) можно воспользоваться известной формулой1:

Оптимальный размер заказ

где D — плановая потребность в данном наименовании за период (месяц, квартал, год);
А — затраты на выполнение одного заказа, которые возникают при размещении нового заказа;
C — затраты на хранение единицы запасов за период.

Алгоритм определения оптимального размера заказа на основе этой формулы содержится во многих ERP-системах. При этом пользователи не всегда понимают, как система рассчитывает оптимальное значение, поэтому не способны сформулировать требования к входным данным, которые обеспечили бы корректный расчет. Нужно учитывать, что данная формула составлена с учетом ряда допущений: релевантные затраты на единицу заказа постоянны при любом размере заказа, потребность в резерве определена и постоянна, время поставки известно. На практике же предприятия не всегда могут найти достоверные исходные данные, которые можно было бы использовать для вычислений. Поэтому, несмотря на простоту этого метода, многие предприятия его не используют.

Определение точки перезаказа

При размещении заказов следует учитывать и время выполнения заказа поставщиком. Для этого необходимо рассчитать еще один параметр — точку перезаказа (уровень возобновления заказа). В условиях определенности она рассчитывается достаточно просто: объем остатка резервов на складе, при котором нужно повторно их заказывать, определяется как произведение количества дней, необходимых для выполнения заказа, и среднедневной потребности в данном товаре.

Создание страхового запаса

Формирование оптимального заказа и определение точки перезаказа позволяют сократить суммарные затраты по первым двум группам релевантных затрат — на хранение и на размещение заказа. Рассмотрим, как можно максимально сократить риск возникновения убытков от простоя.

На практике предприятия работают в условиях неопределенности, поскольку не могут прогнозировать со стопроцентной уверенностью потребность в сырье и материалах, а также сроки поставки.

Потребность в материалах и сроки поставки во многом зависят от поведения покупателей (колебания спроса) и поставщиков (нарушение сроков поставки). Неопределенность потребности и времени поставки приводит к тому, что возникает вероятность дефицита и, как следствие, вероятность убытков в результате простоя, потери части платежеспособного спроса, а также вследствие приобретения необходимых материалов (товаров) на менее выгодных условиях.

Личный опыт

Александр Кабанов, директор по экономике и финансам ОАО «Волжский Оргсинтез» (г. Волжский, Волгоградская обл.)

Неопределенность ситуации с продажами неизбежно вызывает неопределенность в работе производства и системы закупок. И для того чтобы обеспечить гарантированное удовлетворение спроса потребителей, приходится содержать большие запасы на всех переделах. Вместе с тем только повышение точности прогнозов и снижение неопределенности спроса позволяют существенно снизить как резервы готовой продукции, так и на производственных переделах.

Увеличив размер заказа, компания не сократит вероятность возникновения дефицита, поскольку дополнительные материалы поступят уже после того, как возникнет дефицит. Создание страхового запаса — это увеличение объема резерва, который принят за точку перезаказа. В этом суть самого понятия. Его нельзя создать на складе, это расчетная величина, которая влияет на точку перезаказа. Но его создание не только снижает риск возникновения убытков, но и увеличивает затраты на хранение.

Для расчета оптимального размера страхового резерва в условиях неопределенности используются методы математической статистики и теории вероятности2. В частности, можно использовать общепринятую формулу расчета3 (см. пример).

Страховой запас

где k — коэффициент безопасности, который определяет степень защиты от дефицита4, рассчитывается в зависимости от принятого значения вероятности дефицита;

Средняя длительность заказа— средняя длительность выполнения заказа;

 Среднее значение потребности в сырье и материалах— среднее значение потребности в сырье и материалах;
vard, varLT — среднеквадратические отклонения потребности соответственно в сырье и материалах и времени выполнения заказа.

Объем страхового запаса во многом зависит от принятия или непринятия риска менеджментом компании. Но, как правило, финансовые директора не могут ответить на вопрос, какая вероятность возникновения убытков приемлема для их предприятия. Разумеется, гораздо безопаснее исключить такую вероятность вообще, но это приведет к созданию значительных страховых резервов, которыми предприятие ни разу не воспользуется.

Автор предлагает следующий способ расчета оптимального размера страхового запаса, разработанный им для решения одной из практических ситуаций в производственной компании.

Оптимальная вероятность убытков вследствие дефицита запасов (Р), то есть вероятность, при которой сумма убытков от простоя и затрат на хранение минимальна, может быть рассчитана по формуле:

P = C : (U x N),

где C — затраты на хранение одной единицы за рассматриваемый период;
U — убытки из-за дефицита одной единицы;
N — количество заказов за рассматриваемый период.

Нужно отметить, что данный метод применим при большом количестве операций, когда работают законы статистики. Практика показывает, что предположение о нормальном распределении случайных величин (потребности в запасах, времени выполнения заказа) дает наилучшие результаты.

Пример

Для молокозавода один из наиболее значимых видов запасов — пакеты для молока, дефицит которых может привести к остановке производства. Предположим, что на изготовление и доставку пакетов поставщику требуется в среднем пять дней с момента получения заказа (LT = 5). За год молокозавод размещает 12 заказов (N). Средняя дневная потребность в пакетах составляет 2000 шт. Тогда точка перезаказа будет равна 10 000 шт. (2000 шт. х 5 дн.).

Теперь рассмотрим, как изменится это значение при создании оптимального страхового резерва. При расчете исходим из того, что затраты на хранение одного пакета в год (C) составляют 0,4 руб. при стоимости пакета 1 руб. Убытки от простоя, вызванного дефицитом одного пакета (U), — 10 руб.

Рассчитаем оптимальную вероятность возникновения убытков за один цикл заказа: P = (0,4 руб. : (10 руб. х 12)) х 100% = 0,33%. Абсолютное значение коэффициента безопасности k для вероятности 0,33% составит 2,71 (расчет выполнен в Excel). Анализ колебаний дневной потребности в пакетах и сроках поставки показал, что среднеквадратическое отклонение дневной потребности (vard), вызванное колебанием спроса, равно 200. Среднеквадратическое отклонение в сроках поставки (varLT) — 2. Страховой запас будет равен 7665 шт. Страховой запас. Соответственно величина точки перезаказа с учетом страхового резерва составит 17 665 шт. (10 000 + 7665).

Личный опыт

Ирина Рабовил

Для производства продукции мы используем как уникальные материалы, к примеру упаковку с нашим фирменным знаком и реквизитами, так и не уникальные, такие как сахар или глазурь. Разумеется, мы стараемся создать больший страховой резерв упаковки, потому что если она закончится раньше, чем придет новая партия, то производство остановится. Если же расход сахара на производство резко превысит запланированный уровень, то мы всегда сможем приобрести его на любой оптовой базе без значительных потерь в цене и времени.

Что учесть при построении модели управления 

Необходимо помнить про специфику компании, и ограничения, обусловленные реалиями российской экономики. Никакая модель не может быть полным отражением действительности, поэтому менеджерам, принимающим решения, нужно не только знать формулы, но и системно понимать процессы, которыми они управляют.

Личный опыт

Александр Иванов, финансовый директор ЗАО «Северо-Западная Нерудная Компания» (Санкт-Петербург)

У нас в компании размер оптимального заказа таков, что поставки осуществляются в среднем через каждые два дня. Но есть и специфика. Наш товар (цемент) нам привозят по железной дороге. Если мы действительно хотим, чтобы эти поставки шли с перерывом в два дня, то нам приходится заказывать цемент у поставщиков с разных железнодорожных направлений. Если мы будем заказывать его на одном направлении с перерывом в два дня, то это приведет к тому, что на одном из перегонов железной дороги решат дождаться других вагонов, адресованных нам же. Для них два дня не срок. Ограниченная пропускная способность склада приводит к тому, что одновременно может разгружаться только один вагон, поэтому, если в пути произошло объединение поставок, часть вагонов при выгрузке будет простаивать в очереди. Это повлечет дополнительные расходы по простоям. Я считаю, что помимо расчета оптимального размера поставки каждое предприятие должно учитывать свою специфику.

Ирина Рабовил

Установленная поставщиком минимальная партия упаковки может доходить до 250 тысяч штук, что для нашего производства в регионе слишком много. В этом случае мы можем оптимизировать запасы, присоединяясь к размещенным заказам других заводов холдинга. Иначе говоря, партию однотипной упаковки, которая используется на разных предприятиях, мы делим между несколькими заводами нашей компании. Это позволяет избежать «замораживания» денег в рамках компании. Разумеется, у нас есть и такое сырье, для которого поставщик устанавливает минимальную партию, превосходящую размер оптимального заказа, и при этом другие предприятия холдинга это сырье не используют. В этом случае финансирование поставщика путем рассрочки платежа позволяет компенсировать появление избыточных объемов сырья и упаковки на складе. Но если нужно выбрать что-то одно — получить скидку за объем либо закупить маленькую партию, — в большинстве случаев я склоняюсь к скидке. А чтобы поддержать рабочий капитал на заданном уровне, можно найти другие способы.

Нередко поставщики предоставляют предприятиям объемные скидки, то есть чем больше объем заказа, тем больше скидка. В этом случае нужно оценивать, насколько предлагаемая скидка перекрывает затраты на складское хранение и потери от обездвиживания оборотных средств.

Личный опыт

Александр Конюхов

Очевидно, что всегда надо сопоставлять затраты на хранение и скидки, которые предоставляются за приобретение большого объема материалов. Но, как показывает практика, для нас выгоднее потерять скидку и заказать один и тот же материал несколько раз, чтобы максимально высвободить склады. Благодаря управлению мы высвобождаем складские площади, на которых либо экономим — отключаем отопление, свет, снимаем охрану, либо зарабатываем — сдаем в аренду.

Общие принципы эффективного управления запасами

Помимо математических методов, позволяющих рассчитать оптимальные параметры системы управления запасами, предприятиям не стоит забывать и о более простых, но не менее действенных способах.

Группируйте резервы

Описанные выше методики, требующие трудоемких расчетов и сбора данных, не стоит применять ко всем номенклатурным позициям сырья и материалов. Здесь уместно напомнить правило Парето, согласно которому 20% усилий дают 80% прибыли. В данном случае это означает, что 20% наименований запасов влекут 80% затрат, связанных с их оборотом. Поэтому резервы нужно проранжировать в зависимости от их влияния на релевантные затраты. Для этого можно использовать метод АВС, предполагающий группировку на три группы (А, В, С).

Для управления припасами группы А следует применять наиболее сложные методы, тщательно отслеживать обороты, статистику и повышать точность расчетов. Именно для этой группы нужно точно рассчитать оптимальный размер заказов и точку перезаказа. Для группы В можно применять те же методы, но используя более простые расчеты. Резервы группы С можно отслеживать реже, создавая страховой резерв в разумных пределах, чтобы они постоянно были на складе. Функции контроля над данной категорией можно делегировать менеджерам среднего звена5.

Создайте регламенты

Какими бы точными ни были расчеты и какой бы хорошей ни была созданная на предприятии модель управления запасами, она не будет работать, если отсутствует эффективное управление, а также четкие и понятные регламенты, описывающие порядок работы.

Личный опыт

Александр Кабанов

Часто на предприятии нет целостной информации о состоянии запасов. Например, в бухгалтерском учете может возникнуть искажение информации из-за наличия отбракованных материалов, вследствие чего недостоверно отражается состояние дел. Это в свою очередь приводит к неэффективным закупкам. Не на всех предприятиях есть классификаторы продукции: один и тот же вид может храниться под разными номенклатурными номерами на разных складах. В результате не исключены ситуации, когда отдел закупок приобретает материалы, которые уже имеются в наличии, тем самым завышая затраты на хранение и увеличивая отвлечение денежных ресурсов на финансирование оборотных средств.

Александр Иванов

Мы смоделировали процесс управления в нашей компании, который основывался на расчете оптимального размера заказа и прогнозировании потребности в материалах. Но однажды выяснилось, что мы совершенно не застрахованы от ошибок сотрудников. К примеру, поставка была задержана только из-за того, что менеджер забыл отправить заявку и вспомнил об этом только на следующий день.

Простые рекомендации, которые помогут существенно облегчить задачу 

Приведем простые рекомендации, которые помогут существенно облегчить задачу.

  1. Регистрируйте все материалы, вывозимые со склада. Для каждого типа выбытия материала со склада должен быть определен документооборот.
  2. Заказывайте только то количество нетипичных или специальных продуктов, которые ваш клиент уже согласился оплатить. Если это невозможно, дайте знать сотруднику, отвечающему за такой заказ, что он будет персонально ответственен за издержки по продуктам, которые не были распроданы в течение, например, 9 месяцев.
  3. Утвердите перечень хранимых материалов для каждого из складов. Определите и используйте адреса основного и дополнительного мест хранения для каждой из товарных позиций. Все документы по выдаче и получению продукции должны содержать адрес основного хранения. С корректным адресом хранения проще выполнить заказ на отгрузку. Это можно поручить наименее опытным сотрудникам, а наиболее квалифицированных специалистов сконцентрировать на получении продукции и управлении складским запасом.
  4. Защитите свою компанию от воровства. Мелкие кражи являются более существенной проблемой, чем многие предполагают. Лучший способ воспрепятствовать им — объяснить сотрудникам, что кража повлечет за собой снижение зарплат и премий. Для этого нужно ограничить доступ на склад, достойно оплачивать труд своих сотрудников, чтобы они были заинтересованы в этой работе, и немедленно увольнять людей, уличенных в краже.
  5. Внедрите контроль за временем оформления документов. Все документы по изъятой со склада продукции должны быть заполнены до конца текущего дня и внесены в информационную систему. Поступление товара на склад должно оформляться в течение 24 часов.
  6. Обеспечьте точность складских данных. Внедрите комплексную программу регулярной циклической инвентаризации. Она может заменить ежегодную инвентаризацию.
  7. Задокументируйте процесс закупок.
  8. Инициируйте постоянную программу контроля «мертвых» и избыточных запасов (которые лежат на складе дольше 12 месяцев). Вот некоторые варианты управления ими:
  • переведите его в филиал, которому он может быть необходим;
  • верните поставщику;
  • снизьте цену;
  • предложите специальные комиссионные за продажу ;
  • продайте конкуренту;
  • пожертвуйте на благотворительные цели;
  • в крайнем случае выбросите его, исключите из своих финансовых отчетов и освободите место на складе.

       9. Обучайте персонал: убедитесь, что все сотрудники представляют себе объем убытков вследствие неэффективного управления .
       10. Включите управление запасами в корпоративную политику.

Личный опыт

Александр Кабанов

Я  всегда ставлю на первое место обучение персонала. Ведь не понимая, каким образом уровень запсов влияет на финансовые показатели предприятия, очень сложно перестроить работу менеджеров и специалистов, от решений которых зависит объем запасов. Затем следует создать систему отчетности (классификаторы, форматы отчетов, порядок их формирования и представления), без которой невозможны разработка каких-то нормативов и их последующий контроль. Далее разрабатываются нормативы, определяется оптимальный заказ и т. п., которые закрепляются регламентирующим документом (приказ, положение) и доводятся до менеджеров.

Подводя итоги

Несмотря на то что точные аналитические методы управления запасами пока еще не применяются многими отечественными компаниями, они постепенно получают все большее распространение благодаря повышению квалификации российских менеджеров. Способность проводить логистические операции с наименьшими затратами уже сегодня является одним из основных конкурентных преимуществ для дистрибьюторских фирм, функционирующих в условиях высокой ценовой конкуренции и низкой нормы рентабельности, для супермаркетов и магазинов розничной торговли, а также оптовых компаний. Если по объективным причинам сложные методынедоступны, то можно использовать более простые рекомендации. Однако управление в том или ином виде должно быть реализовано в каждой компании, работающей на конкурентном рынке.

Управление по принципу «точно в срок»

За рубежом многие передовые компании управляют закупками и резервами по принципу «точно в срок» (just in time). Согласно этой концепции закупки материальных ресурсов должны быть согласованы с производственными потребностями предприятия. В идеальном случае сырье и материалы должны быть доставлены в определенное подразделение, минуя склад, именно в тот момент, когда они там нужны (не раньше и не позже), что сводит запасы к нулю. Анализ опыта применения концепции «точно в срок» ведущими западными машиностроительными компаниями показывает, что с ее помощью производственные излишки снижаются на 50%, а товарные — на 8% и происходит значительное ускорение оборачиваемости. Однако на российской почве этот метод приживается с трудом.

По словам Александра Конюхова, директора по экономике и финансам ОАО «Заволжский моторный завод», руководство компании предпринимает попытки внедрить систему поставок just in time, ведя переговоры со своими поставщиками и убеждая их поставлять заказанные сырье и комплектующие, четко придерживаясь установленных графиков. Но переговоры идут не так гладко, как хотелось бы. Дело в том, что применение этого метода дает наилучшие результаты в тех странах, где сравнительно небольшие расстояния и хорошие дороги (Япония, Западная Европа). В России же, по мнению А. Конюхова, все обстоит сложнее: отправляя груз из Ростова в Заволжье, трудно надеяться на его получение точно в срок. Выход — в создании консигнационных складов поставщиков в районе предприятия-потребителя

_______________________________________________

1 Эта формула подробно рассматривается во многих учебниках по управлению финансами или управленческому учету, поэтому мы не будем разбирать ее детально (см., например, К. Друри «Управленческий и производственный учет», М.: Юнити-Дана, 2002). – Примеч. редакции.
2 См. К. Друри «Управленческий и производственный учет». М.: Юнити-Дана, 2002, с. 932. – Примеч. редакции.
3 Предложенная формула рассмотрена в российском издании книги Дональда Дж. Бауэрсокса и Дейвида Дж. Клосса «Логистика: интегрированная цепь поставок» (М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2001). – Примеч. редакции.
4 Конкретное значение коэффициента k можно вычислить в программе Excel, подставив в функцию «НОРМСТОБР» принятое значение вероятности дефицита запасов и взяв модуль полученного значения. Следует учитывать, что при Р = 0,5 коэффициент k будет равен 0. Это означает, что при P >= 0,5 оптимальным будет не создавать страховой резерв.
5 См. статью «Экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов», «Финансовый директор», 2003, № 1. – Примеч. редакции.ф

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль