Андрей Младенцев: "Люди покупают не металл, а бизнес"

72
Интервью. Немецкая компания Stada объявила о покупке фармацевтического завода "Нижфарм" за 80-85 млн евро. Генеральный директор "Нижфарма" Андрей Младенцев рассказал, как компании удалось добиться интереса инвестора.
- Андрей Леонидович, расскажите подробнее о грядущей сделке.

- Все предельно просто. "Нижфарм" давно думал о начале сотрудничества с компанией, подобной Stada. У нас была цель интеграции в европейское пространство, существовали планы по выходу на западные рынки. А Stada хотела найти в России предприятие, подобное нам.

- Непохоже, чтобы это было равноправное слияние, скорее поглощение Stada "Нижфарма".

- Правильно, но вы говорите о слиянии компаний, а я - об объединении бизнес-процессов и целей. С этой точки зрения мне все равно, кто кого покупает. Были бы деньги у "Нижфарма", ситуация могла быть обратной. Кроме того, соглашение о намерениях еще не означает заключение сделки. Заявление Stada о начавшихся эксклюзивных переговорах и планах по покупке было сделано, потому что Stada - публичная компания.

- По отзывам аналитиков, Stada предложила за "Нижфарм" довольно высокую цену - 80-85 млн евро.

- Это работа аналитиков делать подобные заявления. Я сам работал на финансовом рынке и потому спокойно отношусь к любому высказыванию о высокой или низкой цене компании. На мой взгляд, цена объективная.

- А не проще Stada было построить завод здесь самостоятельно?

- Как груду металла? Не знаю, не считал. Но люди покупают не металл, а бизнес: управленческую команду, продуктовый портфель. Многие заводы в России оцениваются гораздо меньше их балансовой стоимости, потому что они так ведут свой бизнес. Классический пример: стоимость основных средств Coca-Cola составляет не более 5% от ее рыночной цены.

- На ваш взгляд, почему Stada выбрала именно "Нижфарм"? В чем заключается главное отличие вашей компании от других игроков фармацевтического сектора?

- Может, это банально звучит, но у нас есть миссия. Мы четко понимаем, для чего работаем и существуем. Забота о потребителе для нас возведена в ранг идеологии. Мы не станем делать того, что не будет востребовано покупателями. Поэтому, когда мы поняли, что люди ждут качественных препаратов, стали внедрять GMP (Good Manufacturing Practice - принятый в международной практике набор стандартов, касающихся всех сторон фармпроизводства. - "Ф.").

Для меня чрезвычайно важно, чтобы каждый год жизнь компании была связана с какими-либо достижениями. Мы обозначаем проект, ставим цель и мобилизуем людей. Например, в 2003 году мы развивали сеть медицинских представителей, так как хотели увеличить количество и качество наших контактов с врачами и аптеками. В 2004 году было решено создать, с нашей точки зрения, идеальную бизнес-модель прохождения товара по каналам распространения, так отрегулировать наши отношения со всеми дистрибьюторами, чтобы они зарабатывали свою прибыль на равных условиях.

В результате мы отказались от неформальной оценки дистрибьюторов при принятии решения об условиях поставки им продукции. Основная идея новой системы заключается в том, чтобы в рамках критериев, определенных для каждого дистрибьютора, создать равные условия для всех. Чтобы объем, отсрочка и скидка рассчитывались исходя из объективных характеристик того или иного дистрибьютора. Все анализируют оборот дистрибьютора, его долю на рынке, платежеспособность, количество филиалов, но мало компаний, которые отслеживают изменения этих факторов, а ведь тогда должно меняться и отношение к дистрибьютору. И у нас так было, когда дистрибьютор сильно изменялся, а условия работы с ним оставались прежними. В одних случаях это дискриминировало, в других, наоборот, ставило в неоправданно привилегированное положение.

- И как изменилась система дистрибуции в результате нововведений?

- Новая политика продаж в первую очередь привела к уменьшению количества дистрибьюторов. Но объем продаж вырос. И если до 2004 года мы работали с 200 дистрибьюторскими компаниями, сейчас их около 40. Это дало нам возможность увеличить количество времени, которое мы тратим на каждого дистрибьютора, повысить качество взаимодействия.

В этом году не получилось создать полноценную CRM-систему (система управления отношениями с клиентами. - "Ф."), в которой мы бы планировали свои продажи. Ведь дистрибьюторы тоже рассчитывают свои продажи и хотят, чтобы остатков нашей продукции на складах к концу отчетного периода было как можно меньше. Идеальное состояние - делать just-in-time business ("бизнес вовремя" - "Ф."). Хотя в фармацевтике это невозможно, ведь лекарство должно пройти всякого рода тесты перед поступлением в продажу. В прошлом году мы разбирали каждый случай, когда дистрибьютор обращался за продуктом, а его у нас не было в наличии. А сейчас мы начали работу по исключению случаев отсутствия нашей продукции уже на складе дистрибьютора, когда к нему обращаются аптеки. Регулирование этого процесса и есть для нас CRM-система.

Конечно, такое взаимодействие довольно сложно реализовать на практике. Компьютерные системы есть и у нас, и у них, и мы стараемся обмениваться информацией. Но уже сейчас появились большие проблемы из-за разницы в форматах данных. В идеале я буду тогда доволен своей CRM-системой, когда в аптеке кто-то купит нашу упаковку, и я сразу об этом узнаю. Ведь в Америке, когда Wal-Mart продает упаковку памперсов, то об этом уже знает поставщик материала для подгузников.

- Вы собираетесь внедрять типовое решение?

- Наверное да, скорее всего Oracle. Но здесь задача сложнее, необходимо, чтобы дистрибьюторы восприняли идею CRM. Я же не могу заставить всех дистрибьюторов внедрить у себя систему Oracle только потому, что в этом случае "Нижфарм" будет лучше работать. И стараюсь действовать по ленинским принципам: "Идея, овладевшая массами, становится материальной". Я надеюсь, что каждый дистрибьютор поймет, хотя бы на примере своего соседа, который вдруг неожиданно стал расти, что внедрение таких систем отношений улучшает бизнес.

В свое время я носился с идеей GMP - и она овладела массами. Уже ясны подходы, как это делать. Все проблемы внедрения GMP - от непонимания того, какие действия в России приемлемы, а какие нет.

- Как вам удалось мотивировать рабочих на использование GMP?

- Нами была поставлена задача, сформулированная ясно и понятно. Конечно, сопротивление было, но надо не бояться, а просто идти и делать. GMP стоит на "трех китах": качественное рабочее место, прежде всего чистое помещение, обученные сотрудники и правила. Например, у нас было два цеха, из которых один работал по GMP, другой нет. В первом воздух кондиционировался, постоянная влажность регулировалась компьютерной системой, а во втором летом - жарко, зимой - холодно. И сотрудники из первого цеха быстро объяснили другим, что надо сделать, чтобы работать в таких же условиях.

- Как еще меняется "Нижфарм"?

- Я часто говорю: так мы дальше жить не будем. Сейчас в компании происходит реструктуризация бизнес-процессов. Расскажу об одном из факторов, который ее вызвал. Дело в том, что каждый год я утверждаю план обучения сотрудников. И всякий раз я все больше понимал, что их учеба в целом для компании неэффективна. Я себе задал вопрос "почему?" и сделал открытие того, что лежало на поверхности. Раньше планы по обучению составлялись так: руководитель вызывал подчиненного и спрашивал его, чему тот хочет научиться. Тот говорит: "Знаете, вот английский язык не помешал бы, а еще хотелось бы таможенному делу обучиться". - "Отлично, пишем". И когда все это единой массой приходило ко мне на согласование, то как разберешь, что действительно нужно для компании? Я пробовал контролировать этот процесс, выделял строго лимитированные денежные фонды. И потом сказал: "Не знаю, какой использовать подход, но я больше так подписывать не буду". Начал досконально разбираться и с удивлением обнаружил, что человеку для выполнения его функции нужна определенная квалификация. Для понимания того, соответствует ли человек его квалификации, нужно провести аттестацию. И только по ее результатам нужно принимать решение об обучении. Все очень просто на бумаге.

Начали разбираться в том, какие функции вообще не нужны. Выяснилось, что многие функции у нас дублируются. В любом учебнике по менеджменту написано, что их надо исключать. А вот как это практически сделать? Когда мы дошли до квалификации, то стали разбираться, что является квалификационным требованием, а что должностным. Решили расписать бизнес-процессы для сотрудников. С каждым поговорили о том, что он делает. Потом расписали для сотрудников их функции, посмотрели соответствие их квалификаций выполняемым ими функциям и на основании этого сформировали план обучения. Конечно, он не идеальный, но процесс повышения эффективности продолжается. Нужно понимать, что сразу 100-процентного улучшения не получится. Но совершенствование на 10% уже повышает эффективность.

- В советское время "Нижфарм" специализировался на выпуске мазей и свечей. Это и предопределило нынешнюю специализацию?

- Да, действительно выпуск мазей и свечей преобладает. Мы поняли, что нельзя быть лучшим во всем, и решили использовать исторический багаж знаний и опыта, чтобы развивать и улучшать свой исторический профиль. Потому что "Нижфарм" был одним из немногих предприятий в СССР, выпускавшим мази и свечи, обеспечивал ими и внешние рынки. Конечно, в первые годы рыночной экономики наши позиции в этих сегментах были утеряны - компания не была приспособлена к новым условиям. Сейчас мы возвращаем себе свою "землю" - мази и свечи и не пытаемся прихватить "участок" соседа. С точки зрения производственного процесса мы все больше сосредотачиваемся на мазях и свечах.

Научившись выживать в рыночных условиях, мы приобрели еще одно качество - научились продавать и продвигать продукты, разбираться в том, что нужно потребителю. И сейчас 10% нашего объема продаж составляет продукция, которая производится не на наших мощностях. Это позволяет надеяться на то, что интеграция с возможным иностранным стратегическим инвестором принесет ему выгоду, потому что мы умеем продавать на российском рынке. В фармацевтике продажу товара обеспечивает не аптека и не дистрибьютор, а производитель.

I

Компания "Нижфарм" основана в 1919 году. Выпускает более 100 наименований лекарственных препаратов в форме мазей, кремов, суппозиториев, желатиновых капсул и таблеток. По итогам 9 месяцев 2004 года объем продаж компании "Нижфарм" достиг $39,4 млн. Это на 29% выше показателя за соответствующий период прошлого года. Чистая прибыль выросла на 66% - до $6,1 млн. Основными акционерами "Нижфарма" являются Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) - 25%, менеджмент - 36%, прочие физические и юридические лица - 39%. В компании работает более 1200 сотрудников.

Кто покупает "Нижфарм"

Компания Stada Arzneimittel AG (штаб-квартира в Берлине) - один из ведущих производителей дженериков (неинновационные лекарства, на которые истек срок патентной защиты) в Европе. Оборот Stada в 2003 году составил 745,2 млн евро. 8 ноября Stada заявила о подписании предварительного соглашения о покупке 97% акций "Нижфарма" за 80-85 млн евро. "Две годовые выручки - довольно высокая цена за любую компанию, - говорит Наталья Одинцова, начальник аналитического отдела ИК "Проспект". - Возможно, сделка пройдет в несколько этапов: часть суммы будет выплачена сразу, другая - по достижении определенных показателей".l

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль