ERP-мания

502
Менеджмент. ERP-системы появились в ответ на повышение уровня конкуренции. Компании, внедрявшие их, получали преимущество перед другими игроками рынка. Но сейчас корпоративная информационная система превращается лишь в одно из условий ведения бизнеса.

 В компаниях, внедривших ERP-систему, уже считают свое существование невозможным без нее. «Управление структурой с оборотом более $450 млн, тысячью сотрудников, с проектным, дистрибьюторским и производственным направлениями деятельности невозможно без инструмента, позволяющего планировать, учитывать, анализировать и оптимизировать деятельность», - считает Глеб Руденко, вице-президент по финансам Национальной компьютерной корпорации (НКК). ERP-система позволила его компании организовать единый офис дистрибьюторов, что дало возможность в режиме он-лайн отслеживать состояние складов, обеспечило высокую степень интеграции между центральными офисами и филиалами. А компания «Мегафон» внедрила у себя систему SAP R/3 для обеспечения полноценной работы предприятия и предоставления актуальной информации для руководства компании на основе данных первичного учета. «Поиск нового программного решения для построения ERP-системы в «Северо-Западном GSM», из которого вышел «Мегафон», был связан с ростом компании и потребностью в более полной автоматизации бизнес-процессов, стандартизации процедур учета и подготовки отчетности», - вспоминает IT-директор «Мегафона» Игорь Ланин.

Плюсы ERP-системы очевидны, и желание установить ее на своем предприятии вполне естественно. Но после принятия решения о внедрении появляются проблема выбора и далеко не праздный вопрос «кто будет искать систему?». Компания может предпочесть один из трех вариантов ответов. Во-первых, пригласить для выбора и установки ERP-системы специалиста по IT. Так, например, поступили на Первоуральском Новотрубном заводе, пригласив на должность заместителя генерального директора по IT Константина Юрганова. Главный плюс такого подхода заключается в том, что систему выбирает эксперт, разбирающийся в рынке IT-услуг: «Предпочтение отдавалось не столько системе, сколько комплекту «партнер по внедрению плюс система», - рассказывает Константин Юрганов. - Причем если разделить вес влияния на выбор в процентах, то 70% - это партнер и только 30% - система. Дело в том, что большинство процессов закрываются любой системой ERP-класса. Следует говорить о компаниях и людях, которые способны внедрять, например, BAAN или Axapta, и о тех, кто делает это с большими рисками и неудачно. Выбирая партнера по внедрению, мы просматривали успешные проекты, подход к внедрению, проектную документацию в различных IT-компаниях». Главный риск такого подхода в том, что недовольство выбором «айтишника» даже части топ-менеджмента может обернуться проблемами при внедрении системы.

Зачастую систему выбирает финансовый директор компании. Кажется, что может быть правильнее: кто пользуется, тот и ищет. Но и здесь есть свои подводные камни: неспециалист вряд ли разберется во всем многообразии IT-компаний и предлагаемых ими системах. Даже устроив тендер на внедрение, можно выбрать некомпетентных людей. Так, сеть салонов мобильной связи «Дикси» предпочла интегратора, который запросил за работу над проектом меньше денег. В результате после внедрения система Microsoft Axapta работала медленно, не давала возможностей для дальнейшего роста сети, были ошибки в расчетах. Для исправления недостатков «Дикси» пришлось пригласить другого интегратора.

Для сочетания сильных сторон предыдущих подходов компании идут по третьему пути и для выбора ERP-системы создают рабочую группу, в которую могут входить и специалист по IT, и финансовый директор, и руководители функциональных подразделений. Так, например, поступили в Альфа-банке. «Систему выбирали руководство финансовыми службами, операционное и IT-подразделения, - рассказывает Виктор Орловский, директор по развитию и сопровождению продуктов Альфа-банка, - с помощью консультантов».

Системы бывают разные. Компании-разработчики (интеграторы) делят ERP-системы по величине бизнеса, для которого она предназначена, и функциональности, то есть степени покрытия ею бизнес-процессов. «Среди решений среднего класса есть немало систем с отсутствием полноценного покрытия производственных процессов, - рассказывает Глеб Руденко, - что делает нерациональным их использование для предприятий». Поэтому главный вопрос на этом этапе заключается в том, какую область потребностей компании она покрывает. Например, система «1С» в маленькой фирме может использоваться исключительно бухгалтерией для подготовки отчетов в налоговую инспекцию, а материальные и денежные потоки компании управляются ее владельцем. А вот крупным промышленным предприятиям, где необходимо учитывать сотни процессов, требуется большая и дорогая система. «ERP-система - это инструмент к управлению затратами, что является ключевым аспектом для крупного предприятия, - размышляет Артур Маркарян, директор по финансам и экономике минерально-химической компании «Еврохим». - И чем значительнее бизнес, тем больше надо прилагать усилий для того, чтобы его контролировать». К крупным системам относятся Oracle, BAAN IV, SAP R/3, к средним - Microsoft Axapta, Scala, «Парус», «Галактика», а малому бизнесу оптимальнее использовать «1C» или SAP Business One. Опрошенные «Ф.» IT-директора выделили ряд особенностей, свойственные системам из каждой группы.

Системы для крупного бизнеса отличают широкие функциональные возможности как в учете, так и в аналитике, большую важность здесь приобретают вопросы производительности и отказоустойчивости. Например, систему Oracle e-Business Suite, относящуюся к этому классу, выбрали для внедрения на «Еврохиме». «Она наиболее соответствует нашим потребностям, позволяет обеспечить комплексное управление ресурсами, включая оперативный и постоянный анализ комплекса в целом и отдельных предприятий компании», - рассказывает Артур Маркарян. Кроме того, такие системы помогают навести полный порядок в управлении финансами. Так, основными целями при внедрении системы BAAN IV на Череповецком сталепрокатном заводе (ЧСПЗ) было именно повышение прозрачности учета на предприятии и создание системы отчетности, основанной на принципах целостности и непротиворечивости данных. Главный минус больших систем заключается в длительном и трудоемком, а потому дорогом внедрении. «Зачастую крупные системы страдают слишком большой универсальностью, - говорит Александр Мошкин, IT-директор АПК «Черкизовский», - и «подгонка» их под отрасль занимает много времени. Велик риск, что компания не получит ожидаемого результата». Между собой крупные системы почти не отличаются и примерно равны по функциональности, охватывая всю деятельность предприятия. Так, BAAN считается у IT-специалистов более гибким за счет полностью открытой технологии, тоже можно сказать про Oracle. А SAP R/3 больше подходит для предприятий, работающих по проектной схеме, например авиационных.

У решений для среднего и малого бизнеса есть три основные особенности. Во-первых, ERP-система для них должна отличаться простотой внедрения. Дело в том, что заказчики заинтересованы сократить сроки реализации проекта из-за небольших финансовых возможностей. Для них важно, чтобы новые технологии как можно быстрее начали обслуживать производство, дав преимущество перед конкурентами. В результате сроки внедрения могут измеряться неделями и даже днями. Второе, что важно для среднего и малого бизнеса, - возможность увеличить количество пользователей и функциональность системы по мере роста предприятия. И наконец, значительную роль играет сервисное обслуживание. Не каждое даже среднее предприятие может позволить собственную IT-службу, которая возьмет на себя сопровождение установленной системы.

В классе систем для среднего бизнеса выделяются Microsoft Axapta и отечественные разработки «Парус» и «Галактика». Основным преимуществом Axapta Константин Юрганов, работающий с ней на Первоуральском новотрубном заводе, называет «молодость» системы: «Свежие технологии влекут за собой гибкость в настройке интерфейса и увеличение возможностей по интеграции с другими системами». Дополнительное очко продукт от Microsoft зарабатывает благодаря высокой скорости подготовки разработчиков. «Axapta проще и понятнее в этом плане всех остальных систем, - делится опытом Константин Юрганов. - Из программиста, который умеет работать в среде «1С», всего за два месяца можно сделать специалиста среднего уровня по Axapta». «Галактика», несмотря на ярлык «для среднего бизнеса», по мнению Александра Мошкина, ближе к крупным системам и рассчитана на управление холдингом. В корпорации свою систему называют самой распространенной на территории СНГ. Более пригодным на «малых» средних считается «Парус». Особенно сильным считается финансовый модуль системы.

Система «от кутюр». Инсталляция типового решения не единственный путь автоматизации предприятия. Зачастую компании разрабатывают автоматизированные системы самостоятельно. Андрей Рыжов, директор по организационному развитию ЧСПЗ, вообще считает, что по определению ни одна покупная система не может удовлетворить все требования конкретного бизнеса. По его мнению, так происходит потому, что любая компания даже в рамках одной отрасли уникальна. Путем разработки собственного решения пошли в НКК. Сейчас Глеб Руденко оценивает работу своей Единой информационной системы на уверенное «хорошо»: «Система оправдывает наши ожидания. Хотя каждый день у нас появляются новые идеи, что еще можно сделать для повышения эффективности работы корпорации».

Возможность не нарушать сложившиеся бизнес-процессы называют главным плюсом собственной разработки. Основных минусов два. Во-первых, на поддержку системы в рабочем состоянии и ее адаптацию к изменяющимся внешним условиям приходится содержать большой штат внутренней IT-службы. Так, по словам Алексея Хитрова, директора по информационным технологиям «Ингосстраха», в его компании система разрабатывалась усилиями 15 программистов и столько же сотрудников IT-департамента сейчас заняты ее поддержкой и развитием.

Другой минус собственной разработки связан с человеческим фактором. «Многие из тех, кто разрабатывал систему на «Черкизовском», ушли работать в другие компании, - жалуется Александр Мошкин. - В этом проблема дальнейшего развития: все меньше людей, знающих ее архитектуру». Кроме того, система была разработана под одно предприятие, а механизмы управления холдингом, в который превратился АПК, в нее просто не закладывались. Сейчас «Черкизовский» подыскивает себе типовое решение, но пока безуспешно.

Помодульное внедрение. После выбора системы можно начинать ее внедрение на предприятии. Есть два способа инсталляции ERP. Согласно первому, внедрять надо «все и сразу». Второй предполагает поэтапный процесс. Дело в том, что ERP-системы состоят из «кубиков», предназначенных для внедрения на разных «участках» бизнеса. Например, для обслуживания финансовых потоков предприятия предназначен модуль «Финансы», а для учета движения материальных ресурсов - «Логистика».

Внедрение «все и сразу» годится, когда компания хочет полностью изменить организационный процесс внутри компании. «Все поэтапные модульные внедрения, которые были осуществлены в России, не несли глобальных перемен, - размышляет Артур Маркарян. - Они просто улучшали работу подразделений». Однако компания может сильно пострадать от коренного изменения бизнес-процессов. Кроме того, такое внедрение предполагает значительные затраты в короткий период времени. Путем одновременного внедрения всех модулей пошли в компании «Мегафон», планирует охватить системой все операции внутри компании «Еврохим».

Менее рискованна поэтапная инсталляция каждого из модулей. IT-специалисты советуют начинать внедрение с наиболее проблемных участков бизнеса, на которых идут наибольшие потери. «Наш выбор неожиданно пал на производственную часть, - вспоминает Константин Юрганов. - Здесь были самые большие проблемы с точки зрения акционеров и управленцев». Но пример его завода скорее исключение из правил, так как обычно предпочтение отдается либо модулю «Логистика», либо модулю «Финансы». «Традиционно в первую очередь системой «закрываются» вопросы, связанные с логистикой, - говорит Глеб Руденко. - Во-первых, контроль и оптимизация логистики дают существенный рывок в повышении эффективности работы компании. Во-вторых, получить достоверный финансовый учет без верных данных о перемещении материальных ресурсов весьма проблематично». Например, в компании «Нижфарм» инсталляция модуля «Логистика» позволила создать условия для внедрения полноценной системы контроля качества продукции. А вот с модуля «Финансы» компании начинают, когда хотят «попробовать» систему. Кроме того, он наиболее прост во внедрении: какими бы разными ни были компании, принципы расчетов с дебиторами у них одинаковые. Но, начиная с наиболее простой части и оставляя сложное «на потом», можно столкнуться с ограничениями системы, например, при дальнейшей реализации на производстве. l

Что такое ERP?

В конце 80-х годов на предприятиях стали размышлять над идеей создания единой системы, которая упрощала бы процесс управления производственными процессами. Результатом стало появление систем планирования материальных ресурсов MRP (Material Resource Planning). Они учитывали особенности технологической цепочки, последовательность операций и их продолжительность, а потому позволяли снижать издержки, связанные со складскими запасами. Но вне поля зрения оставались факторы производственных мощностей, их загрузки, стоимости рабочей силы. Появление системы, учитывающей их, было предопределено, и вскоре в свет вышла MRP II (Manufacturing Resource Planning), лишенная недостатков предшественницы.

Параллельно с системами планирования ресурсов развивались бухгалтерские программы и приложения, автоматизирующие административный учет. В 90-х годах стало возможно создание системы Enterprise Resource Planning (ERP), объединяющей все внутренние ресурсы предприятия. В основу был положен принцип единого хранилища данных. Информация перестала передаваться от системы к системе, а каждый корпоративный пользователь мог получать нужную ему информацию - в пределах своих полномочий.

КОММЕНТАРИИ

Андрей Рыжов, директор по организационному развитию Череповецкого сталепрокатного завода:

- ERP - это лишь инструмент в руках менеджеров. Если уметь работать с ним, принимать заложенные в него методы, то получишь желаемый результат. Сегодня на ЧСПЗ ERP-системой BAAN в части управления финансами регистрируются все транзакции по расчетам с клиентами и поставщиками, система отчетности и анализа позволяет управлять кредитами. Внедрено управление складами, снабжением и сбытом. ERP интегрирована в процесс бюджетирования, в частности формирование бюджетов закупок и потребления, контроль платежей. Реализован модуль управления основными средствами. Сейчас в процессе постановки находятся полный бухгалтерский и налоговый учет.

Думаю, что экономические результаты ЧСПЗ, внедряющего ERP и являющегося самым эффективным в отрасли, говорят за себя. Кроме того, такие вещи, как значительное повышение качества обработки клиентских заказов, управление запасами по каждой позиции, повышение оборачиваемости, новые элементы контроля дебиторской и кредиторской задолженности, создание системы технического учета основных средств были бы просто невозможны без внедрения BAAN.

Игорь Ланин, IT-директор ОАО «Мегафон»:

- Создание единой корпоративной информационной системы позволило сделать прозрачными бизнес-процессы в компании, помогло осуществить управленческий, налоговый и бухгалтерский учет и составлять отчетность по стандартам US GAAP. В наши планы входит разработка и тиражирование типового решения на базе mySAP Business Suite по дочерним предприятиям «Мегафона». Это позволит унифицировать бизнес-процессы во всех дочерних предприятиях, обобщить данные, стандартизировать финансовые процедуры, повысить качество управленческих решений, улучшить финансовый контроль, оптимизировать процесс планирования бюджетов на различных уровнях, создать единую гибкую систему управления материальными запасами и основными средствами, интегрировать процессы учета с биллинговой и другими системами и в конце концов уменьшить затраты на внедрение.

Глеб Руденко, вице-президент НКК по финансам:

- ERP-система позволила добиться повышения прозрачности бизнеса компаний, входящих в корпорацию. В любое время и в любом месте можно посмотреть текущее состояние дел в каждом подразделении компании, если для этого есть соответствующие права. Это позволяет не только оперативно контролировать работу, но и видеть и ощущать динамику развития в целом, что немаловажно в быстро изменяющемся мире.

Благодаря использованию системы произошло увеличение оборачиваемости запасов на 23% за счет возможностей, позволяющих оперативно контролировать состояние складских запасов на всех своих и транзитных складах, пополнять их и перераспределять товар между складами с учетом конъюнктуры спроса и задачи сокращения накладных расходов на перевозки. Оперативное управление финансовыми и логистическими потоками корпорации существенно повысило финансовую гибкость НКК. Просроченная дебиторская задолженность снизилась на 54% за счет возможностей контроля и управления. А оптимизация управления кредиторской задолженностью помогает предлагать более выгодные финансовые условия от поставщиков.

Виктор Комар, директор Центра корпоративных решений корпорации «Парус»:

- Сегодня нет принципиальных отличий между самими ERP-системами ведущих поставщиков. Правильнее говорить о соответствии того или иного продукта требованиям конкретного заказчика. Преимущество первых - в понимании специфики российского бизнеса, законодательства, а также в относительно меньшей стоимости решения. Иностранные же системы, как правило, обладают большей, даже избыточной функциональностью, имеют более высокую цену. Поэтому преимущества проявляются в компетенции специалистов компании, в опыте работы в конкретных отраслях.

Надо понимать, что уровни клиента и поставщика ERP-систем должны соответствовать друг другу. Общемировые лидеры, занятые крупными клиентами, не всегда могут «услышать» своего потребителя со средним (до $100 млн в год) масштабом бизнеса.

Николай Красилов, президент корпорации «Галактика»:

- Сегодня разработчики ERP-систем в качестве конкурентных преимуществ своих решений указывают примерно одни и те же позиции. Это широкий функционал, масштабируемость (возможность развития системы с развитием бизнеса), наличие отраслевых решений, оптимальное соотношение цена/качество, поддержка национальных и международных стандартов финансовой отчетности, простота и надежность.

Импортные решения жестко привязаны к регламентам, зачастую «эталонным» и экзотическим даже для западных заказчиков. В России бизнес-среда чрезвычайно подвижна, и, учитывая гибкость системы, ее выбирают даже российские отделения западных компаний.

Специалист по IT, пожелавший остаться анонимным:

- К сожалению, неудачных примеров внедрения большинство. Только невозможно найти людей, готовых об этом рассказать. Публикация такой информации не в интересах интегратора: зачем ему антиреклама. Внедряющей стороне тоже невыгодно разглашение неудач. Дело в том, что львиная доля ERP-проектов на российском рынке имеет значительную «отмывочную» составляющую, с откатами и прочими «прелестями». А эффективность внедрения толком никто не умеет измерять. Это и правда безумно сложно. Это самая спекулятивная тема. Но в том, что 90% больших проектов обходится заказчику намного дороже, чем необходимо, кулуарно признают почти все опрошенные. Разумеется, потом сложно показать экономию на IT. Такие вещи невозможно «вытащить» на поверхность - мгновенно заклюют соратники из корпоративного цеха. И меня работодатель растерзал бы за такие слова, если бы узнал. Факт отката доказать очень сложно... Интеграторы, айтишники, управленцы друг друга дурят, а платить приходится владельцу бизнеса. На каждом уровне есть денежный интерес.

Алексей Тананакин, директор отдела программных решений и продуктов «SAP в странах СНГ и Балтии»:

- Наши отраслевые решения - вовсе не маркетинговый ход, как это может показаться. В их основе лежит знание специфики бизнес-процессов конкретной отрасли. В частности, в разработке отраслевых решений SAP активное участие принимают клиенты и партнеры, которые объединены в специальные советы. И стандарт для отрасли вырабатывался на основе их требований и рекомендаций. Но в то же время в основе всех отраслевых решений лежит система mySAP ERP. Отраслевая специфика заключается как в отдельных специальных расширениях функциональности в решениях SAP.

Дмитрий Ефимов, финансовый директор компании «Нижфарм»:

- Главное преимущество ERP-системы - это возможность мгновенного получения достоверных данных о текущем состоянии практически любых материальных процессов компании. Система позволяет оптимизировать загрузку производственных мощностей, осуществлять контроль за материальными потоками, формировать широкий спектр отчетности, необходимой для управления компанией. Благодаря ней у топ-менеджмента есть возможность мониторить текущую деятельность предприятия в режиме он-лайн, что обеспечивает возможность принятия своевременных управленческих решений.

Кому внедрять ERP-систему?

«Круглый стол». «Ф.» собрал профессионалов в области информационных технологий для финансового менеджмента с целью выяснить, как успешно внедрить ERP-систему или шире - корпоративную информационную систему (КИС)?

Подготовил АНДРЕЙ ШКОЛИН

Леван Татунашвили, генеральный директор компании Business Management Systems: «Компания готова к внедрению ERP-системы, когда у нее уже построены внятно работающие бизнес-процессы. Внедрение сильно усложняется, если в самой организации нет порядка. А вообще система нужна всем и всегда. Тут нужно разделять понятия управления ресурсами предприятия и необходимости покупки программы: в маленькой компании процесс ERP возможен и на бумаге. Но когда управление на таком уровне становится слишком сложным, необходимо начинать искать более профессиональные средства. Сложно сказать, какой должен быть объем компании, чтобы начать рассматривать необходимость внедрения ERP-системы. Все зависит от количества операций и сложности бизнес-процессов. Существуют довольно крупные компании с большим оборотом, которые льют из двух компонентов некий продукт и продают одному или нескольким потребителям, - чтобы этим управлять, вовсе необязательно приобретать сложную ERP-программу. Соответственно когда объем информации, который необходимо обрабатывать и держать в оперативной доступности, превышает предел ручного управления, встает вопрос о необходимости внедрения ERP-системы».

«Ф.»: «Тем не менее ERP-системы делятся по размеру компании-пользователя, например Oracle или Sap R/3 считаются слишком громоздкими системами для среднего бизнеса, а возможностей «1С» скорее всего не будет хватать сталелитейному заводу».

Леван Татунашвили: «Это уже вопрос, какого класса ERP-систему покупать компании. Здесь надо стоять на позиции окупаемости. Маленькая компания, которая может выделить на проект внедрения $100 000, подберет себе подходящую систему. А крупной компании нужна большая система. У каждой из систем есть своя ниша: с одной стороны, размер компании, с другой - вертикаль, по которой эта система работает. Например, одну и ту же систему нельзя успешно поставить на поточное и штучное производство. Но это оценка довольно сложная, в двух словах описать ее не получится».

Михаил Иванов, заместитель директора департамента интегрированных систем управления компании IBS: «На мой взгляд, потребность во внедрении возникает на стадии прогнозируемого роста компании. Тогда складывается устойчивая бизнес-структура, закрепляются бизнес-процессы. Комплексная автоматизация весьма затруднительна, когда компания находится в состоянии непрогнозируемого роста».

Евгений Чаркин, начальник группы корпоративного управления «Северсталь групп»: «Стадия устойчивого роста для развития инфотехнологий предприятия несколько опасна. В таком случае обычно менеджмент не волнует экономия на один миллион долларов. Когда компания стабильно растет, нет стимулов к установке ERP-системы».

Александр Широков, начальник дирекции учетных систем компании «Сибинтек»: «Для начала стоит самим ответить на вопрос, для чего она нужна. Это можно сделать еще на этапе выбора, послушать мнения консультантов, но сформированное ими мнение вряд ли будет отражать действительность и результатом завершения проекта станет разочарование. Затем стоит подумать, сколько ваша компания может потратить и какие приобретаются выгоды. Прямой ответ на этот вопрос получить сложно, но он по крайней мере поможет сформировать цели проекта.

И конечно, не стоит забывать о функциональных возможностях рассматриваемого решения. Ведь именно они определяют дальнейшие риски и перспективы. Необходимо обратить внимание на сложность адаптации решения к специфике.

Давайте поговорим об отраслевых решениях. В них есть смысл, ведь в рамках отрасли компании похожи. Но де-факто нельзя предполагать, что адаптированная к отрасли система не потребует дополнительных вложений. И все же определенная экономия для заказчика существует. Кроме того, еще одним плюсом является то, что компания, разработавшая отраслевое решение, имеет компетентных в отрасли специалистов, что позволяет говорить с заказчиком на одном языке. Им гораздо легче решить проблемы, возникающие в ходе проекта».

Михаил Берман, исполнительный директор компании «Аддити Консалтинг» (группа компаний «АйТи»): «Определение «отраслевое решение» не всегда корректно. Бизнес-процессы даже в разных отраслях могут быть схожими вплоть до идентичности, например финансы. А вот производственные процессы очень разные. Поэтому в первую очередь следует говорить о величине охвата бизнес-процессов, которую предполагает внедрение. А затем надо смотреть, как конкретная система отражает лучшую практику, существующую именно для этих бизнес-процессов. Все ERP-системы аккумулируют в себе лучшую практику все-таки бизнес-процессов, а не отраслей. В одной системе лучше отражены бизнес-процессы направления "Финансы", в другой - "Логистика"».

Михаил Иванов: «Соглашусь с Михаилом Берманом, но целесообразность разработки отраслевых решений существует. Конечно, компании различаются между собой в рамках отрасли. Но возьмем, например, торговлю. Если копать глубже, можно выделить супермаркеты, торговые склады - сужая сегмент рынка, мы можем получить уникальное отраслевое решение. Я знаю зарубежную фирму, которая уже несколько лет внедряет решения Microsoft, и у нее несколько сотен клиентов. Когда все удивляются, как фирма добилась таких результатов, они говорят, что внедряют отраслевые решения за два месяца. Заказчик и консультант как бы пришли к негласному соглашению, что существует лучшая практика, принятая в данной отрасли, и он ее использует. На мой взгляд, в этом суть отраслевого решения. Другое дело, что перенести этот опыт на Россию затруднительно: у нас используются причудливые финансовые схемы, а компании считают, что они достаточно самостоятельны, чтобы платить каждый раз за заказную разработку».

Евгений Чаркин: «Полностью согласен. Не только финансовые потоки, но и бизнес-процессы весьма причудливы. Например, в автомобильной отрасли на полностью автоматизированном стане на Западе могут работать два человека, а в России - на порядок больше. Из-за этого эффективность применения западных моделей, реализованных в ERP-системах, меньше, нежели за границей».

Илья Тудер, директор департамента консалтинговых и программных проектов компании BCC: «Мне кажется, что есть три варианта ответа на вопрос, когда предприятие принимает решение о внедрении ERP-системы. Первый - это повышение инвестиционной привлекательности, когда на показ выставляется прозрачность финансового и управленческого учета. Ни о какой оптимизации речи просто не идет. Другой вариант, когда действительно есть проблемы с управлением и существует желание их решить за счет внедрения системы. Так часто поступают, хотя надежды далеко не всегда оправдываются. И третий вариант, когда на предприятии существуют продуманные технологии управления, все потребности осознаны, а вот IT-сектор от них отстает: "лоскутные", плохо интегрированные программы и комплексы не дают нужной оперативности, достоверности, детальности. Тогда принимается решение о внедрении системы класса ERP, которая убирает существующий "зоопарк". Но это три совершенно разных подхода, с неодинаковыми аргументами для выбора».

Ольга Васильева, директор практики Oracle компании TopS BI: «Словосочетание "отраслевое решение" сегодня превратилось в некое магическое заклинание. А что это реально означает? Я понимаю, когда идет речь о специфике бизнеса, производства. Но на самом деле задачи управления одинаковы для предприятий любой отрасли: что у завода по производству металлопроката, что для торговой сети. Например, автоматизируется задача «торгового зала» - это означает, что необходимо специализированное решение для торгового зала в контексте конкретных задач. Когда речь идет о таком уровне отраслевых решений, я согласна. Но на более высоком уровне управления бизнесом эти определения уже не работают. Поэтому маркетинговые уловки вроде того, что система предназначена исключительно для нефтяных компаний, мягко говоря, не совсем корректны».

Леван Татунашвили: «Здесь надо понимать, на какую глубину делается внедрение. Если останавливаться на уровне корпоративных финансов, то это стерильная область, одинаковая и для сталелитейного, и для автомобильного производства. Но мы все-таки говорим про ERP, планирование ресурсов на производстве. Например, в швейной промышленности, если система спускается ниже финансов, без отраслевого решения здесь не обойтись: необходимо учитывать специфические детали конкретной индустрии.

А по поводу российского и западного опыта внедрений могу сказать, что установка систем на производствах Gillette, Lucent в России занимала от двух до трех месяцев. Так происходит потому, что у них заранее известны номенклатурные справочники, существует правильная система кодировки, четкие бизнес-процессы. И внедрение - одно удовольствие. А на российском телевизионном заводе процесс внедрения затягивается не из-за низкой квалификации специалистов, а потому, что за это время следовало практически заново сформировать систему классификации и кодификации, формализовать бизнес-процессы, сформировать корректные спецификации.

Я бы побоялся упирать на российскую специфику, уникальны мы в своих ошибках. Например, мы говорим директору пивоваренной компании, что существует система, успешно работающая на ста пивных предприятиях мира. И если он рассказывает нам о том, что процессы его предприятия сильно отличаются от всех и он уникальный, то скорее всего эта редкость надуманная».

Илья Тудер: «Достаточно часто решение называют отраслевым в маркетинговых целях. У поставщика и внедренца систем существует правильное для развития своего бизнеса стремление к тиражированию всего, что он имеет: программного кода, настроек процессов, знаний и опыта специалистов. Естественно, это должно вокруг чего-то оформляться: отраслей, специфичных процессов, функций. Кроме того, надо бороться с соседом-конкурентом. Почему бы не сказать: мы оба внедряем Axapta, но на ее базе я сделал решение для вашей отрасли. Большой вопрос, что конкретно там реализовано для отрасли и насколько это можно считать лучшими практиками, применимыми для разных предприятий, но такой аргумент, безусловно, является конкурентным преимуществом».

Михаил Иванов: «Не надо думать, что все так плохо. В понятие отраслевого решения многие вкладывают именно глубокую отраслевую специфику: соответствие размерам, фурнитура. Многие могут похвастаться действительно отраслевыми разработками. Существует своя специфика в алкогольной промышленности, связанная с отчетными формами, учетом спирта, государственным регулированием».

Михаил Берман: «С моей точки зрения, отраслевое решение - это совокупность бизнес-процессов, характерных для отрасли. Но часто отраслевым решение называют только с маркетинговой точки зрения. Например, многие предлагают отраслевое решение для торговли, что некорректно, ведь в ней есть много всевозможных предприятий, занимающихся разным бизнесом: сетевые супермаркеты, cash & carry, распределительные центры. И решение действительно будет отраслевым только если мы говорим, например, про систему для распределительных центров, характеризуемую ясным набором бизнес-процессов. Когда компания SAP решила проникнуть на средний рынок, то она с помощью партнеров стала продвигать микровертикальные решения. В частности, я был на презентации системы для компаний, которые вылавливают селедку. Потому что именно при ловле селедки в Северной Атлантике применяются вот такие конкретные бизнес-процессы. На мой взгляд, это и есть правильное понятие отраслевого решения. А у нас, когда заказчик говорит о своей уникальности, то это в основном обусловлено двумя вещами. Во-первых, наладившейся еще в советское время системой взаимоотношений между людьми, исторически сложившейся практикой: кодировка номенклатуры сложилась 50 лет назад, и менять ее - себе дороже. И второе - у компании все хорошо, у нее огромная маржа, и зачем деньги вкладывать, если все работает. Это говорит о неразвитости конкурентной среды».

Евгений Чаркин: «Все-таки не соглашусь, что уникальность процессов - это бред. Например, российское градообразующее предприятие, на котором работают 70 тыс. человек. В других странах на аналогичном предприятии работает в пять раз меньше сотрудников. Соответствующим образом построен и бизнес-процесс и его, наверное, нужно оптимизировать. Но как? Если уволить людей, то будет социальный взрыв. И таких процессов у нас очень много».

Илья Тудер: «Мы все время говорим о бизнес-процессах, но многие наши компании не могут их просто перечислить, а уж тем более представить подробное описание. В этом большое отличие от западных предприятий, где, как правило, такие материалы есть и на них уже можно накладывать внедряемую систему. У нас же внедрение ERP начинается с выяснения количества и содержания бизнес-процессов, что занимает существенное время в проекте».

Леван Татунашвили: «Даже в очень известных западных компаниях, чьи марки постоянно на глазах, не всегда существуют такие папки. Их наличие зависит от типа компании: если она публичная, в ее капитале много инвестиционных денег, то ее уже кто-то заставил такие папки создать. А в частной компании бизнес-процессы могут быть не формализованными и не прописанными детально. Не будем ставить крест на России».

Ольга Васильева: «Когда мы работали с Tetrapak и ставили систему управления для завода в Киеве, то в процессе внедрения нам сразу были определены конкретные бизнес-процессы, и особый упор делался на то, что у них во всех странах работают именно по этим схемам».

Максим Андреев, руководитель направления ERP-систем компании «Крок»: «Можно сопоставить «долю» стандартных бизнес-процессов в проектах, реализуемых российскими разработчиками - это около 50%, с опытом западных поставщиков систем. Microsoft Business Solutions говорит о 80% стандартных процессов, для Oracle e-Business Suite этот показатель еще выше - до 90-95%. Условность этих показателей все-таки подтверждает, что сложности внедрения ERP в российских условиях связаны с недостаточным уровнем «зрелости» бизнес-процессов наших предприятий. Относительно стабильная экономическая ситуация в России, скорое вступление в ВТО подталкивают российские компании к повышению эффективности хозяйствования, введению механизмов долгосрочного планирования и т. д., тем самым способствуя повышению зрелости процессов. На мой взгляд, через три-четыре года бизнес-процессы на большинстве российских предприятий приблизятся к «лучшим практикам», используемым в западных ERP-системах, и процесс внедрения станет только удовольствием. При этом отраслевые решения, сделанные российскими разработчиками, будут постепенно терять "национальную окраску" и приближаться к западным разработкам».

Михаил Берман: «Мы уже заговорили о факторах успеха при внедрении. Один из них - это соотношение между стандартной функциональностью и дописываемым кодом. В целом увеличение доли стандартного решения лучше для заказчика. Чем больше уникальности, тем больше клиент потратит времени и денег на поддержку системы и ее последующие модификации».

Леван Татунашвили: «Написать программу ерунда. Основная забота - проверить, предсказать, как поведет себя система в различных ситуациях. Я не верю, что на этапе внедрения можно сделать правильную крупную модификацию и спокойно отдать клиенту. Правильнее сказать клиенту: используйте какую-то свою дополнительную систему, делайте это вручную, а в следующей версии мы реализуем ваши пожелания. И нет смысла приделывать какие-то примочки, костыли, дополнительные модули».

Илья Тудер: «Здесь есть другая сторона медали. Тогда по логике корпоративная информационная система перестает быть инструментом конкурентной борьбы на рынке, так как технология получается унифицированной».

Михаил Берман: «Как раз наоборот: кто успел внедрить новые достижения в области автоматизации, тот и получает конкурентное преимущество».

Игорь Скородумов, руководитель направления по работе с корпоративными клиентами компании «1С»: «А откуда в программных продуктах появляются эти достижения? Они берутся от лидеров отраслей. Передовой управленческий опыт формируется в бизнесе, а не в тиши кабинетов. Поэтому "1С" расширяет практику формирования пула отраслевых решений, все более активно поддерживает партнеров, ведущих отраслевые разработки. В качестве перспективного направления, позволяющего совершенствовать отраслевую экспертизу в области управления, мы рассматриваем создание отраслевых советов с участием топ-менеджеров предприятий, которые будут влиять на развитие решений в своих отраслях».

Виктор Савицкий, директор по системам управления компании «Сибинтек»: «Тот самый процент уникального кода и становится инструментом конкурентной борьбы. А эти 20% зависят как раз от понимания бизнеса и принципов, заложенных в системе».

Михаил Берман: «Что касается систем, то посмотрите на авиастроение: осталось два производителя - Boeing и Airbus. Но разве их самолеты сильно отличаются друг от друга? То же самое будет в области ERP: Oracle давно ведет переговоры о слиянии с Peoplesoft. Недавно выяснилось, что Microsoft и SAP приостановили переговоры о слиянии. Через какое-то время останется двое, и предлагать они будут очень похожие системы: обе будут результатом аккумулирования лучших практик. Уже сейчас глупо звучит вопрос, что лучше: SAP или Oracle. Успех в конкурентной борьбе все меньше зависит от выбора софта».

Михаил Иванов: «Тем не менее, когда предприятие ищет, с какой системой связать свое будущее, оно обращает внимание на то, как эта система поддерживается производителем в России. При ответе на вопрос "Что лучше: SAP или Oracle?" надо смотреть на уровень локализации и поддержки. Компания Microsoft сейчас доминирует на рынке средних систем, и это обусловлено инвестициями, которые делались в локализацию и подтачивание продукта под специфику. Во многом из-за этого вышедшие ранее системы сейчас сдают свои позиции. Важен не только маркетинг, но и то, что за ним стоит».

«Ф.»: «Давайте все-таки сформулируем, что требуется для успешной установки ERP-системы».

Леван Татунашвили: «Часть условий мы уже обозначили. Во-первых, заказчик должен правильно понимать, зачем ему КИС, не просто внедрять систему для повышения капитализации компании. Во-вторых, работающая структура компании, устоявшиеся бизнес-процессы. Дальше важно, чтобы правильно был написан контракт. Когда я вижу в контракте фразу "все модификации даром по требованию заказчика", у меня возникает ощущение, что внедрение никогда не закончится. Нельзя постоянно модифицировать, надо уметь поставить точку. Потом говорят, что нет плохих систем, а есть плохие внедрения - внедряющая команда должна быть достаточно опытной и знающей специфику бизнеса. Здесь речь не идет об универсальности системы каким бы универсальным ни был SAP R3, консультанты все равно должны быть отраслевыми. Следующее требование - стабильность окружения предприятия. Какими бы правильными ни были бизнес-процессы предприятия, оно находится не в вакууме, а в среде своих покупателей, партнеров, поставщиков».

Михаил Берман: «Есть ошибки при внедрении в нашей стране, которые настолько распространены, что встречаются в подавляющем большинстве внедрений. Во-первых, нельзя рассматривать проект внедрения ERP-системы как IT-проект и поручать его контролировать IT-директору. Он должен быть возложен на человека, облеченного полномочиями по принятию серьезных бизнес-решений. В противном случае как бы талантлив ни был IT-менеджер, у него просто не хватит полномочий на принятие решений, затрагивающих основы бизнеса.

Очень часто забывают о том, что система предназначена для людей, а говорят о менеджменте, процессах. А у персонала могут быть свои интересы, сложившиеся отношения. Особенно это касается старых предприятий, где десятилетиями складывалась определенная культура взаимоотношений, которую нарушает ERP-система. Если с этими людьми не вести правильной работы, не построить системы мотивации, то внедрение системы не будет успешным».

Леван Татунашвили: «Самый наглядный пример, когда кладовщице говорят: мы сейчас внедряем программу, чтобы потом вас сократить».

Михаил Берман: «Это низшее звено, с ним гораздо легче. А вот когда на среднем уровне Иван Иванович с Петром Петровичем тридцать лет на одном заводе работают и привыкли между собой договариваться: "Слышь, ты мне подкинь со склада, я тебе потом... ну сам знаешь, договоримся". Они всю жизнь так работали. Достаточно посмотреть советские фильмы о производстве: если что-то не получается, то надо по-партийному посидеть за бутылкой, и вопрос решен».

Максим Андреев: «Присоединяясь к высказываниям коллег, хотелось бы еще обратить внимание на организационные мероприятия, снижающие риски проекта внедрения системы. Сотрудники среднего и низшего звена должны понимать, что система будет внедрена и этот процесс неотвратим. Руководство должно четко донести до всех исполнителей, что попытки "саботажа", затягивания сроков, предложения "переждать" еще один отчетный период не изменят сроков запуска системы в эксплуатацию. Необходимо поддерживать такой настрой в коллективе, который вынудит, например, сотрудника, ранее никогда не использовавшего компьютер, обучиться его использованию и не "бояться" мышки. Риски этапа запуска системы в эксплуатацию могут быть снижены, если в компании функционирует служба help-desk. Когда в первые дни эксплуатации пользователь остается с системой "один на один", у него обязательно, вне зависимости от уровня подготовки, возникнет множество вопросов - в этот момент ему нужна "красная кнопка" или "скорая помощь", то есть место, куда можно позвонить, спросить».

Евгений Чаркин: «Необходимо наличие некоего управляющего комитета, куда помимо спонсора проекта должны входить функциональные руководители по направлениям, задействованным в рамках проекта внедрения КИС».

Леван Татунашвили: «Встречается две крайности. Одна - когда начальник отдела IT, а другая - руководителем проекта назначается генеральный директор или президент компании. Ему просто физически не хватает времени, и вообще это не его класса задачи».

Виктор Савицкий: «В идеале должна быть выделена позиция человека, который наделен высокими полномочиями».

Ольга Васильева: «Это просто вопрос полномочий, и вообще его можно отдать на аутсорсинг, то есть привлечь руководителя проекта со стороны, как это все чаще встречается на крупных проектах».

Игорь Скородумов: «В процессе внедрения возникает целая система коммуникаций, которая выходит за рамки повседневных коммуникаций в компании. Для успеха проектов данная система должна обеспечивать эффективное и регулярное информационное взаимодействие между всеми заинтересованными в проекте сторонами - спонсором проекта, заказчиком проекта, руководящими группами проекта и менеджерами, отвечающими за его реализацию. То, как организованы эти коммуникации, очень существенно влияет на успешность внедрения системы управления предприятием. По статистике, использование технологий проектного менеджмента или их неполное использование существенно не влияет на процент успешных проектов. А вот невыстроенная система коммуникаций резко повышает риски неудачи.

Здесь один из основополагающих факторов успеха - это жесткая формализация отчетности (ежедневной и периодической)».

Владимир Вербицкий, директор отделения специальных проектов компании «ФОРС-Центр разработки»: «Можно только соглашаться со всем сказанным. Если у хозяина есть желание внедрить систему вне зависимости от среднего или высшего звена - это произойдет».

Михаил Иванов: «Если хозяин является верхним менеджером. Часто возникает ситуация, когда хозяин - некая закулисная фигура, и проект внедрения - инвестиционный, по сути защищающий менеджмент от хозяина».

Леван Татунашвили: «Знаю примеры, когда еще на стадии подготовки внедрения компания чуть не распадалась: возникал конфликт между хозяином и реальным управлением компании. До внедрения информационной системы менеджмент рапортовал, что все хорошо, а в процессе внедрения могут выясняться весьма неожиданные вещи. Например, выясняется, что за отчетный период на сборку одного телевизора было потрачено полтора кинескопа». l

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль