Просроченная дебиторская задолженность. Рекомендации по управлению

61002
Систему управления «дебиторкой» условно можно разделить на два крупных блока: кредитную политику, позволяющую максимально эффективно использовать задолженность как инструмент увеличения продаж, и комплекс мер, направленных на снижение риска возникновения просроченной дебиторской задолженности. В этой статье финансовый директор рассказывает о методе формирования кредитной политики, который он успешно использует на своем предприятии.

Просроченная дебиторская задолженность может обернуться для предприятия серьезными убытками. Чтобы снизить риск ее возникновения при формировании политики управления задолженностью нужно руководствоваться следующими правилами:

  • оценивать финансовое состояние клиентов, которым предоставляется отсрочка платежа;
  • предусматривать такие условия договора, чтобы они побуждали контрагентов избегать нарушения сроков оплаты;
  • планировать объем дебиторской задолженности и мотивировать на его достижение сотрудников предприятия, вовлеченных в процесс управления задолженностью.

Для реализации перечисленных правил на практике необходимо создать регламент, досконально описывающий весь процесс управления и содержащий информацию о правах и обязанностях сотрудников, вовлеченных в процесс.

Рассмотрим эти и некоторые другие правила более подробно.

Оценка платежеспособности предприятия

Просроченная дебиторская задолженность. Рекомендации по управлениюОдин из методов анализа финансового состояния клиента, применяемый как в кредитных организациях, так и на предприятиях реального сектора, основывается на анализе финансовой (бухгалтерской) отчетности. При этом рассчитываются стандартные финансовые коэффициенты (ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости и др.), отслеживается динамика основных показателей. Однако зачастую отчетность российских организаций значительно искажена и не отражает реального положения дел, что усложняет объективную оценку их платежеспособности на основе финансовых коэффициентов.

Личный опыт

Если организация прозрачна, то можно запросить у нее баланс, справку об оборотах, расшифровку отдельных статей баланса и на основании этих данных достаточно быстро оценить ее платежеспособность. К сожалению, большинство российских предприятий продолжают оставаться абсолютно непрозрачными, что делает их кредитование крайне рискованным.

При оценке платежеспособности предприятия можно использовать также отраслевые базы данных, содержащие информацию о предприятиях-неплательщиках, или заказать оценку покупателя специализированному агентству (см. таблицу). Отчеты специализированных агентств содержат информацию о кредитном рейтинге организации, рекомендуемом кредитном лимите, финансовой устойчивости, оптовых партнерах и т. д.

Таблица. Шкала оценки показателей надежности клиента

Показатели* Баллы
1 2 3 4
Срок работы с клиентом, лет <1 1–2 2–4 >4
Объем продаж клиенту в общем объеме продаж, % до 10 10–15 15–20 >20
Объем просроченной задолженности на конец периода, % от объема отгрузки 50–100 20–50 5–20 0–5
*Диапазон значений показателей устанавливается кредитной политикой исходя из целей и возможностей компании

Нередко на предприятиях используется методика экспертной оценки платежеспособности контрагентов. Организация может черпать сведения о контрагенте из любых доступных и надежных, по ее мнению, источников информации. Ее сотрудники могут выехать к потенциальному покупателю (иногда инкогнито) и оценить выгодность его места расположения (важно для торговых предприятий), уровень цен, ассортимент продукции и т. д. Собранная информация анализируется, и по результатам проведенной оценки принимается решение о предоставлении кредита. Недостатком экспертного метода оценки платежеспособности клиента является сравнительно невысокая точность полученного результата, что увеличивает риски предприятия. Существуют также предприятия, специализирующиеся на экспертной оценке финансового состояния. Однако обращаться к ним имеет смысл только в том случае, если они берут на себя часть рисков своего клиента.

Личный опыт

Алексей Молвинский, руководитель проектов компании Carana Corporation (Москва)
Компания-дистрибьютор фармацевтической продукции, в которой я работал ранее, активно пользовалась специализированной информационной системой. В этой системе дистрибьюторы размещали информацию о своих клиентах, нарушающих условия оплаты. С одной стороны, мы использовали эту информацию для принятия решения о возможности предоставления коммерческого кредита, а с другой — это был серьезный стимул для наших дебиторов платить вовремя.

Как показывает практика, многие предприятия не готовы предоставлять коммерческие кредиты компаниям, с которыми ранее не сотрудничали. С другой стороны, если уже есть положительный опыт работы с той или иной организацией, то таким клиентам охотнее отгружается товар с рассрочкой платежа. Грамотно построенная база данных и анализ статистических данных о выполнении покупателем своих обязательств позволяют принять обоснованное решение о возможности предоставления коммерческого кредита.

Пример 1

В компании «А» создана система балльной оценки надежности клиентов на основании анализа работы с ним. Все покупатели объединены в четыре группы по уровню надежности:
  • риска;
  • повышенного внимания;
  • надежных клиентов;
  • «золотых» клиентов.

Просроченная дебиторская задолженность. Рекомендации по управлениюОценка надежности клиентов производится на основании срока работы с клиентом, объема продаж клиенту и объема просроченной задолженности данного клиента на конец периода (см. таблицу). Отнесение покупателя к той или иной группе осуществляется на основе интегральной оценки, которая рассчитывается как произведение балльных оценок по всем трем показателям. К группе риска относятся предприятия с интегральным баллом от 1 до 4, к группе повышенного внимания — предприятия с 5—12 баллами, к надежным клиентам — с 12—27, к «золотым» — с 28—64.

Например, фирма «В» уже год является клиентом компании «А», объем продаж этой фирме в общей доле продаж составляет 16%, а объем просроченной дебиторской задолженности не превышает 5%. Соответственно при оценке она получит баллы 2, 3, 4. Интегральная оценка будет равна 24, следовательно, предприятие «В» нужно отнести к группе надежных клиентов. Это означает льготные условия предоставления кредита, высокие скидки, большой размер кредитного лимита.

Учитывая, что все перечисленные методы имеют как преимущества, так и недостатки, к оценке платежеспособности предприятия целесообразно применять комплексный подход. При этом необходимо периодически проводить переоценку платежеспособности. Альтернативой тщательному анализу платежеспособности может стать предоставление обеспечения (банковской гарантии, высоконадежных векселей, поручительства компаний с хорошей деловой репутацией).

  • Личный опыт
    Ольга Белюсова, финансовый директор ОАО «Ярпиво» (Ярославль)
    Рынок, на котором мы работаем, остается нестабильным, и одной из важнейших задач любого финансового директора является сведение риска потерь к минимуму. Поэтому наше предприятие кредитует своих контрагентов при условии предоставления залога, банковской гарантии, векселей к погашению и других видов обеспечения, которыми располагает предприятие.

Для принятия окончательного решения о предоставлении коммерческого кредита тому или иному поставщику на предприятии можно создать специальное структурное подразделение — кредитный комитет или кредитную комиссию.

  • Личный опыт
    Ольга Белюсова
    На нашем предприятии существует кредитная комиссия, в которую входят юристы и представители службы безопасности, отдела продаж, маркетингового отдела и финансовой службы. Полномочия комиссии включают оценку возможности предоставления товарного кредита по запросу клиента. Вопрос кредитования решается коллегиально: служба безопасности оценивает наличие залога под товарный кредит и его принадлежность, юристы проверяют правомерность предоставления того или иного залога, финансисты оценивают возможность предоставления кредита, служба продаж выступает от имени клиента и предоставляет дополнительную информацию о его платежеспособности. Как правило, решение о кредитовании принимается в течение двух-трех дней.

Условия договора, которые помогут избежать просроченной дебиторской задолженности

Просроченная дебиторская задолженность. Рекомендации по управлениюОдним из наиболее действенных инструментов, позволяющих максимизировать поток денежных средств и снизить риск возникновения просроченной задолженности, является система скидок и штрафов. Система начисления пеней и штрафов за нарушение сроков оплаты, установленных графиком погашения задолженности, должна быть предусмотрена в договоре. Скидки предоставляются в зависимости от срока оплаты товара. К примеру, при полной предоплате предоставляется скидка в размере 3% от стоимости товара, при частичной предоплате (более 50% от стоимости отгруженной партии) — скидка 2%, при оплате по факту отгрузки — скидка 1%. При предоставлении рассрочки платежа на 7 дней скидки не предусмотрены.

  • Личный опыт
    Тимофей Прошляков, генеральный директор консалтинговой компании «Конквест» (Москва)
    Своим клиентам, которых мы консультируем в области управления денежными потоками, применять систему штрафов мы не рекомендуем. Разумеется, штрафы должны быть оговорены в контракте, но налагать их в случае незначительных нарушений не стоит, так как это может негативно сказаться на взаимоотношениях с клиентами и в конечном итоге на обороте предприятия.

Просроченная дебиторская задолженность и мотивация персонала

Неотъемлемой частью управления «дебиторкой» является также мотивация сотрудников предприятия, вовлеченных в процесс.

Просроченная дебиторская задолженность. Рекомендации по управлениюДля повышения эффективности системы мотивации, ориентированной на снижение объема просроченной дебиторской задолженности, каждый сотрудник должен быть заинтересован в достижении запланированного уровня задолженности. Например, менеджер по продажам премируется не только за выполнение плана по продажам, но и за исполнение обязательств теми покупателями, которым он произвел отгрузку с рассрочкой платежа. Система премий должна быть уравновешена системой наказаний (замечания, предупреждения, лишение премии, служебное расследование, увольнение сотрудника). Но штрафовать нужно не за образовавшуюся просроченную дебиторскую задолженность (если менеджер выполнил все предусмотренные регламентом действия, то ответственность за просрочку несет только клиент), а за нарушение регламента и процедур управления задолженностью. Система мотивации персонала должна быть закреплена в нормативных документах компании в соответствии с трудовым законодательством.

К примеру, сотрудники могут лишатьcя бонусов за следующие действия:

  • оформление заявки на отгрузку продукции при существовании распоряжения о прекращении отгрузки данному клиенту;
  • ошибочное начисление процентов;
  • нарушение регламента предоставления информации о существующих дебиторах;
  • предоставление неверной информации;
  • нарушение установленных правил документооборота и т. д.

Менеджер не может нести всю ответственность за нарушение контрагентом своих обязательств, особенно в тех случаях, когда существует кредитная комиссия, которая принимает решение о возможности предоставления рассрочки платежа.

  • Личный опыт
    Сергей Токмаков, президент компании Sterling Group (Москва)
    В компании Sterling Group менеджер коммерческой дирекции отвечает за закрепленного за ним клиента, в том числе и за дебиторскую задолженность. При этом бонус менеджера напрямую зависит от поступивших в компанию денег, а не от подписанных договоров.

Как поступить с просроченной дебиторкой

Просроченная дебиторская задолженность. Рекомендации по управлениюПервое, что нужно сделать — напомнить клиенту о необходимости осуществления платежа. При этом сотрудники финансовой службы осуществляют контроль погашения просроченной дебиторской задолженности, а менеджеры отдела продаж, которые тесно работают с клиентами, ведут переговоры. Также необходимо решить, готова ли организация изменить договорные условия в части применения санкций. Например, есть ли возможность подождать оплаты без начисления процентов. Такое решение может приниматься кредитной комиссией в результате рассмотрения причин неуплаты и того, насколько важен данный клиент для предприятия.

Дальнейшее неисполнение обязательств можно рассматривать как основание для решения вопроса о взыскании дебиторской задолженности и штрафных санкций в судебном порядке.

Личный опыт

Надежда Капелистая, директор по экономике и финансам Тюменского филиала электросвязи ОАО «Уралсвязьинформ» (Тюмень)
При неисполнении договорных обязательств нашими клиентами мы последовательно проводим следующие мероприятия:
  •  обзваниваем абонентов и напоминаем о необходимости погашения задолженности;
  • рассылаем претензии;
  •  временно прекращаем обслуживание абонентов;  взыскиваем задолженность в судебном порядке.

Пример 2

Выдержка из регламента «Управление дебиторской задолженностью» компании «А»
Бухгалтер по учету дебиторов и кредиторов ежедневно регистрирует поступающие платежи, проверяет работу базы данных на предмет автоматического начисления штрафов и пеней. «Уведомление о нарушении срока оплаты и сумме начисляемых пеней» направляется менеджеру по продажам, финансовому менеджеру и бухгалтеру по электронной почте. Ежемесячно финансовый менеджер ранжирует клиентов по установленному алгоритму. При изменении статуса клиента (и соответственно условий отгрузки и оплаты) финансовый менеджер направляет менеджеру по продажам «Оповещение об изменении статуса клиента» и при необходимости — «Распоряжение о прекращении отгрузок данному клиенту». Затем менеджер по продажам уведомляет клиента об изменении условий в рамках договора, напоминает о необходимости оплаты, проводит с ним встречи и переговоры, предлагает схемы погашения долга (график погашения, взаимозачет, бартер, оплата векселем). Кроме того, необходимо составить акт сверки (в двух экземплярах).
В случае неудачного завершения переговоров с клиентом юридический отдел на основании заявления менеджера по продажам направляет должнику письмо с просьбой вернуть задолженность (заказное с уведомлением) и претензию.Если выполнение этих процедур не приводит к погашению долга, финансовый директор принимает решение либо продать дебиторскую задолженность, либо заключить договоры цессии, факторинга или же обращается в суд. Юридическое сопровождение данного процесса обеспечивает юридический отдел.

В заключение можно сказать, что управление дебиторской задолженностью — это комплекс мер, направленных на предотвращение ее появления путем тщательного анализа и ранжирования контрагентов. Способствовать этому может издание независимых авторитетных рейтингов надежности предприятий, формирование баз данных, содержащих достоверную информацию, существование кредитных бюро и т. д.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль