Система менеджмента качества на предприятии

110702
Пошаговый алгоритм построения системы менеджмента качества (СМК) в компании, пример внедрения СМК по стандарту ISO 9001:2000, а также роль финансового директора в этом процессе.

В статье вы узнаете:

В последнее время к документам, подтверждающим стабильность, надежность и перспективность компании, таким как отчетность по МСФО или стратегический бизнес-план, прибавился сертификат на соответствие системы менеджмента качества требованиям стандарта ISO 9001. Грамотное внедрение этой системы позволит получить целый ряд преимуществ: повысить управляемость, конкурентоспособность и качество продукции и услуг, снизить издержки, сделать компанию клиентоориентированной.

Что такое система менеджмента качества

Система менеджмента качества (СМК) — это система, обеспечивающая эффективную работу предприятия, в том числе и в области управления качеством выпускаемой продукции. Наиболее эффективными при создании СМК считаются требования, зафиксированные в международных стандартах ISO серии 9000.

Рисунок 1Необходимо отметить, что эффективную систему можно создать и не ориентируясь на стандарты ISO серии 9000. Однако для того чтобы ее сертифицировать, то есть получить документ, свидетельствующий о том, что процессы, осуществляемые в организации, эффективны и направлены на постоянное улучшение качества продукции (услуг), система должна соответствовать требованиям стандарта ISO 9001-2000. Поэтому ее создание мы будем рассматривать с точки зрения требований ISO 9001.

Для того чтобы построить систему в соответствии со стандартами ISO 9001, в компании должны быть созданы следующие элементы:

  • документ, в котором необходимо сформулировать ее цели и задачи, а также принципы их достижения («политика в области качества»);
  • соответствующая «Политике в области качества» система взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов;
  • нормативные документы, описывающие и регулирующие бизнес-процессы деятельности;
  • эффективный механизм реализации требований, регламентированных нормативной базой;
  • подготовленный персонал организации.

При формировании всех этих элементов должны учитываться основные принципы менеджмента качества. Рассмотрим внедрение СМК поэтапно.

Полезные документы:

Иконка PDFСкачайте текст стандарта ISO 9001

Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста!

Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!
Это бесплатно и займет 1 минуту.

Принципы построения системы менеджмента качества 

Рисунок 2При построении нужно руководствоваться следующими принципами, сформулированными в стандарте ISO 9000.

Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей, поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.

Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение в работу компании дает возможность ей с выгодой использовать их способности.

Процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

Системный подход к менеджменту. Выявление, понимание и управление взаимосвязанными программами как системой содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей.

Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и взаимовыгодные отношения повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Этапы внедрения системы менеджмента качества

Этап 1. Решение руководства

Руководитель должен принять решение о начале проекта, известить сотрудников компании, а также создать предпосылки для быстрого осуществления всех остальных этапов. Также следует сформулировать цели построения системы, выделить на верхнем уровне процессы, которые нужно контролировать, и критерии оценки их качества. Впоследствии цели системы необходимо зафиксировать в документе под названием «Политика в области качества», в котором также описываются принципы их достижения. 

Этап 2. Обучение персонала

Персонал должен изучить теорию менеджмента качества, стандарты ISO серии 9000, освоить теорию процессного подхода, а также основные требования к внедрению СМК. Обучение пользованию системой можно провести как с помощью консультантов, так и самостоятельно, если в компании есть сотрудник, имеющий опыт ее постановки.

Этап 3. Формирование программы внедрения

Внедрение системы менеджмента качества следует рассматривать как сложный и длительный проект (сроком до полутора-двух лет). Поэтому необходимо составить программу, которая должна включать:

  • описание этапов внедрения;
  • список ответственных за каждый этап проекта. Как правило, их выбирают из числа топ-менеджеров, а также специалистов, которые лучше всех знают специфику работы своих подразделений;
  • бюджет внедрения. В него включаются как расходы на сертификацию, так и оплата услуг консультантов в случае их привлечения, а также стоимость дальнейшего обучения персонала и стоимость отвлечения менеджмента от основной работы для ведения проекта. При постановке можно обойтись и своими силами, однако отвлечение топ-менеджмента от основной работы, а также подготовка собственных специалистов необходимого уровня могут стоить дороже, чем услуги консалтинговой компании1;
  • процедуру оценки внедрения СМК. Указываются критерии, по которым руководство сможет определить, удалось ли достигнуть поставленных в начале проекта целей.

После составления программы можно приступать к непосредственной постановке СМК.

Этап 4. Описание и оптимизация бизнес-процессов

Основой системы менеджмента качества является процессный подход. В первую очередь необходимо описать те бизнес-процессы, управление которыми руководство считает наиболее важным. Например, для производственного предприятия это будут производство и продажа продукта, а также сервисное обслуживание и закупки. Описание проводится с использованием специализированных инструментальных компьютерных средств на основе информации, получаемой в ходе интервью с исполнителями и т. п.2

Описанные бизнес-процессы необходимо оптимизировать, то есть устранить все несоответствия требованиям стандарта и дублирующие, а также разработать новые согласно правилам стандарта. Наиболее часто в компаниях отсутствует  «Оценка удовлетворенности потребителей», которая по стандарту является необходимой. Поэтому нужно разработать систему показателей, а также процедуры, необходимые для реализации и мониторинга этого процесса.

Этап 5. Разработка нормативной документации

На этом этапе формируются нормативные документы, регламенты и процедуры, обеспечивающие работу системы менеджмента качества. Основой для них обычно является уже существующий на предприятии набор документов, который модифицируется и дополняется в соответствии с требованиями стандарта.

Рисунок 3Сначала на основе «Политики в области качества» готовится документ под названием «Руководство по качеству». Он содержит основные положения, регламентирующие деятельность: разграничение зон ответственности, требования к службе качества, описание процедур его обеспечения, порядок ведения документооборота СМК, описание процедуры рассмотрения жалоб и т. п.

Следующий уровень документов называется «Общесистемные документированные процедуры». В соответствии со стандартом ISO 9001 следует осуществлять шесть процедур:

  • управление документами;
  • управление данными (записями);
  • управление аудитом системы;
  • управление продукцией, не соответствующей стандартам (процесс выявления брака и порядок его утилизации);
  • управление мероприятиями, корректирующими несоответствия;
  • управление мероприятиями, предупреждающими появление несоответствий.

Документы следующего уровня описывают правила эффективного планирования и реализации процессов и управления ими. К таким документам относятся рабочие методики, должностные инструкции работников, технологические карты.

Основанием «пирамиды» документов являются данные, подтверждающие, что требования, предъявляемые системой менеджмента качества, реализуются на практике. Это отчеты о проделанной работе, записи в журналах операций и т. п., то есть документальная основа ежедневной работы сотрудников.

При составлении нормативной документации нужно учитывать требование стандарта ISO 9001 о компетенции персонала, выполняющего работы. Это означает, что в нормативных документах должны описываться процесс доступа работников к нормативной документации, а также требования к компетенции персонала (уровень знаний, опыт работы), программа повышения уровня сотрудников в случае необходимости, система мотивации сотрудников и т. п.

Необходимо отметить, что эффективное использование большого числа нормативных элементов требует наличия в организации систем электронного документооборота.

Этап 6. Тестирование и внутренний аудит

После разработки всех нормативных документов начинается опытная эксплуатация системы. Запускать процессы можно постепенно, например сначала внедрить контроль процесса закупок, затем производства и т. п. Опытная эксплуатация сопровождается проведением внутреннего аудита, специальных процедур по проверке работы. В начале эксплуатации они проводятся часто (возможно, раз в неделю), затем реже (один раз в месяц или даже в квартал).

Для целей внутреннего аудита необходимо зафиксировать количественные показатели качества, например процент брака, показатель удовлетворенности клиентов, процент возврата и т. п., к которым необходимо стремиться. Для определения значения подобных показателей обычно используют аналогичные показатели лидеров отрасли. В ходе внутреннего аудита должны выявляться несоответствия между текущей работой и требованиями стандарта. Эти отклонения необходимо фиксировать. Затем по итогам аудита проводится корректировка работы сотрудников, а также нормативной документации для того, чтобы в дальнейшем избегать отклонений. Всю эту работу также следует документировать.

Этап 7. Сертификация 

Рисунок 4Для того чтобы сертифицировать СМК, необходимо подать заявление в сертификационный орган. Первоначально следует представить в сертификационный орган ряд документов:

  • заявление о сертификации;
  • все документы («Политику в области качества», «Руководство по качеству»; схему организационной структуры компании, документированные процедуры и другие разработанные документы);
  • перечень основных потребителей и поставщиков предприятия.

Специалисты сертификационного органа в течение месяца проводят экспертизу представленных документов. Экспертиза может включать визит представителей сертификационного органа на предприятие для проверки СМК в действии. По итогам проверки составляется протокол, в котором фиксируются все несоответствия между системой и требованиями ISO 9001. Обычно по результатам первого этапа проверки находят более ста несоответствий, и задача предприятия как можно быстрее устранить их и доказать это сертификационному органу. Как правило, на данные операции уходит 1—4 месяца.

После этого проводится собственно сертификация СМК. Если все значимые несоответствия устранены, предприятию выдается сертификат (он оформляется около месяца). Повторные (наблюдательные) аудиты СМК сертификационный орган проводит с определенной периодичностью. Они подтверждают, что предприятие не только внедрило систему, но и постоянно улучшает ее. Стоимость такого аудита составляет примерно треть от расходов на первичную сертификацию.

Пример внедрения системы менеджмента качества по стандарту ISO 9001:2000

Станислав Шарипов, директор ООО «АВРО-БУС» (Москва)

Юлия Толстова, руководитель службы качества ООО «АВРО-БУС» (Москва)

Внедрение СМК в компании «АВРО-БУС» заняло около года и осуществлялось силами своих специалистов. Рассмотрим основные этапы внедрения (см. табл. 1).

Таблица 1. Основные этапы внедрения 

Этап Период Описание
1 Подготовка к внедрению СМК Июнь–сентябрь Изучение текста стандарта, принятие внутренних обязательств по построению СМК, распределение ответственности по элементам стандарта
2 Разработка нормативной документации Сентябрь–декабрь Создание «Руководства по качеству», разработка процедур и инструкций для всех сотрудников. При этом за основу была взята разработка фирмы «1С» — типовая система качества франчайзи (ТСКФ)
3 Внедрение СМК Январь–март Внедрение в работу компании процессного подхода и СМК
4 Подготовка к сертификации и сертификация Апрель–май Отладка работы СМК и подготовка к сертификации

Разработка нормативной документации

Работа над внедрением началась с описания существующих и разработки новых бизнес-процессов, которые потребовались в соответствии с ISO 9001:2000 (см. табл. 2).

Таблица 2. Основные промессы СМК в ООО «АВРО-БУО

Процесс (новый — Н, существуюищй — С) Краткое описание
1 Организация руководителем компании работы в области качества (Н) Определение и регулярный анализ потребностей заказчиков; определение политики качества и доведение ее до сведения персонала; установка целей в области качества и контроль за их достижением; распределение ответвенности и полномочий; обеспечение внутренними коммуникациями; проведение анализа со стороны руководства
2 Управление процессами (Н) Определение перечня процессов в организации и их взаимосвязи; регулярный их мониторинг
3 Внутренний аудит (Н) Проведение внутреннего аудита качества и регистрация его результатов
4 Поиск и контроль несоответствий, корректирующие и предупреждающие действия (Н) Регистрация несоответствий (в том числе потенциальных) стандартам и их анализ; разработка корректирующих и предупреждающих действий, оценка их эффективности
5 Управление жалобами и оценка удовлетворенности заказчиков (Н) Регистрация и обработка жалоб; оценка удовлетворенности заказчиков; анализ информации по обратной связи с заказчиками
6 Управление нормативной документацией (Н) Разработка нормативной документации по СМК и регулярный анализ ее актуальности; управление версиями нормативных документов и их рассылкой
7 Ведение и анализ записей по качеству (С) Ведение перечня всех записей в компании и управление ими
8 Управление основным производственным процессом (Н) Определение и анализ требований к каждому продукту; планирование проектирования; анализ, проверка и утверждение проектов; управление производством; управление закупками
9 Управление квалификацией персонала (С) Ведение записей по текущей квалификации сотрудников и планирование их обучения, оценка эффективности проводимого обучения
10 Управление ресурсами (С) Определение и анализ требований к рабочей среде и инфраструктуре, поддержание их в рабочем состоянии

Для упрощения внедрения процессного подхода в корпоративной информационной системе был создан справочник «Процессы», в котором приводятся их характеристики: наименование, код, краткое описание, владелец. Из этого справочника можно попасть в другие справочники, в которых хранится следующая информация:

  • нормативные документы, описывающие каждый процесс;
  • записи по качеству, которые необходимо вести в рамках каждого процесса;
  • данные о навыках и знаниях, которыми должны обладать сотрудники, выполняющие работы;
  • перечень требований, предъявляемых к каждому процессу;
  • описание целей, которых следует достичь по каждому процессу;
  • информация о «входах» и «выходах» каждого процесса (материалы для переработки и документы, которые используются для того, чтобы начать процесс, и продукты, получаемые в результате его функционирования) и т. д.

Затем были разработаны «Руководство по качеству» и инструкции по его применению. Для этого имеющаяся в компании документация, а также документация из типовой системы качества франчайзи, которую разработала фирма «1С» для своих партнеров, была проанализирована на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000. В результате был составлен перечень изменений в работе компании, который условно можно разделить на следующие группы:

  • новые процессы (например, анализ со стороны руководства, управление нормативной документацией, внутренний аудит и др.);
  • новые бланки (документы, которые необходимо заполнять сотрудникам при выполнении работ);
  • дополнительные этапы выполнения (анализ контракта и документирование его результатов; анализ, проверка и утверждение проектов и др.).

Для обеспечения унификации документов по СМК для каждого типа документов были прописаны правила их создания, а также шаблоны.

Описание процессов, процедур и составление рабочих инструкций было поручено наиболее опытным специалистам — их непосредственным исполнителям. Это позволило выполнить работу быстро и точно, а также уменьшить трудности при внедрении СМК, поскольку сотрудники описывали процесс именно так, как им было бы удобно выполнять его (или как они его выполняют).

Затем для каждого процесса были созданы бланки записей, в которые исполнители заносят информацию о его прохождении. После этого в информационной системе компании появился электронный документ «Руководство сотрудника», который позволяет не только получать сведения о процессах, относящихся к компетенции специалиста, требованиях и целях в области качества по ним, но и открывать связанные с этими процессами инструкции и бланки записей непосредственно из базы данных.

Внедрение 

На этом этапе были созданы условия для работы персонала в соответствии с утвержденным «Руководством по качеству»:

  • было объявлено, что компания начала работать с использованием системы;
  • сотрудникам был обеспечен доступ к нормативным документам, которые необходимы для выполнения работы по новой технологии («Руководство сотрудника» и другие документы в базе данных);
  • внутренний аудит проводился специально назначенным сотрудником из службы качества3 через определенные периоды (на первоначальном этапе — через неделю);
  • во время внутреннего аудита выявлялись, а затем корректировались несоответствия между функционированием процессов, работой сотрудников и нормативными документами.

Такой подход позволил в любой момент получать информацию о работе всех процессов, выявлять требования, которые не выполняются, и устранять возникающие несоответствия путем обучения сотрудников, переработки нормативных документов и даже изменения требований. Например, одна из проблем состояла в том, что сотрудники несвоевременно отвечали на обращения заказчиков. Теперь каждый запрос заказчика регистрируется в базе данных. Это позволяет контролировать количество запросов и оперативно на них реагировать.

Для внедрения процессов, относящихся непосредственно к службе качества, работа сотрудников этой службы сразу была автоматизирована, поэтому они приступили к выполнению своих обязанностей без задержек. Сейчас данные о показателях СМК — удовлетворенности заказчиков, жалобах, несоответствиях, корректирующих и предупреждающих действиях, результатах аудитов и т. д. — регистрируются в автоматическом режиме.

Оценка степени внедрения 

При построении СМК очень важно выбрать показатели, с помощью которых можно оценивать степень ее внедрения. Требования к работе компании, соответствующие стандарту ISO 9001: 2000, необходимо описать в «Руководстве по качеству». Когда эти требования не выполняются, возникают несоответствия между существующей деятельностью и этим документом. Таким образом, по количеству несоответствий, зарегистрированных в организации, можно судить о том, как идет внедрение СМК.

На начальном этапе работы в компании «АВРО-БУС» регистрировалось большое количество несоответствий, которые выявлялись в процессе работы и внутреннего аудита. Примерно через 2—3 месяца количество текущих несоответствий стало снижаться: вновь выявленных несоответствий было меньше, чем тех, которые удалось устранить.

Кроме того, организация следила за изменением качества предоставляемых ею услуг. Некоторые цели, принятые ООО «АВРО-БУС», приведены в табл. 4. Эти показатели оцениваются по результатам регулярной проверки работы системы и с их помощью корректируется работа подразделений.

Получение сертификата

В мае 2001 года компания «АВРО-БУС» подала документы в российское отделение международного сертифицирующего органа Det Norske Veritas (DNV). 24 мая 2003 года  был проведен сертификационный аудит. Поскольку на тот момент в «АВРО-БУС» работало всего 7 сотрудников, аудитор побеседовал с каждым, чтобы выяснить, все ли специалисты знакомы с требованиями СМК и соответствует ли их работа этим требованиям. Компания выдержала испытание и в июне 2003 года получила сертификат на соответствие системы менеджмента качества ISO 9001:2000.

Подготовка и внедрение СМК заняли почти год, тем не менее рабочее время сотрудников и деньги на оплату услуг сертифицирующего органа были потрачены не зря. Вырос уровень удовлетворенности клиентов: если до внедрения системы он был 80—90%, то сейчас этот показатель находится на стабильном уровне 95—98%. Количество жалоб с 1—2 в месяц снизилось до 1—2 в квартал. При этом численность сотрудников увеличилась в два раза, также выросли обороты компании и количество клиентов. Чистая прибыль ООО «АВРО-БУС» за год после внедрения СМК увеличилась почти в три раза. Доля дохода, получаемого от самого крупного клиента, в общих доходах компании упала в 5—10 раз, то есть компания стала гораздо устойчивее. Кроме того, по итогам внедрения СМК специалисты компании выпустили ряд учебных пособий и получили возможность оказывать услуги по постановке СМК на других предприятиях.

СПРАВКА

Компания «АВРО-БУС» оказывает услуги по автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятий (помощь в выборе программного обеспечения, установка, внедрение, послепродажное обслуживание и обучение пользователей) и является партнером фирмы «1С». Общая численность персонала — 15 человек. Рынок, на котором работает «АВРО-БУС», является высококонкурентным, поскольку существует большой выбор поставщиков программ для автоматизации учетных и производственных функций. Чтобы повысить свою конкурентоспособность и оперативно реагировать на меняющиеся потребности клиентов, в 2000 году руководство «АВРО-БУС» решило усовершенствовать работу организации путем построения системы в соответствии с международным стандартом ISO 9001:2000.

«Система менеджмента качества помогает управлять отклонениями от бюджета»

В крупных производственных компаниях система менеджмента качества может затрагивать только производственные процессы и не распространяться на обслуживающие подразделения. Тем не менее большинство финансовых директоров участвуют в координации ее постановки. О роли финансиста в этом процессе мы побеседовали с Евгением Шиловым, бывшим финансовым директором кондитерской фабрики «Конфи», а ныне директором по интеграции ОАО «Кондитерское объединение «СладКо» (Екатеринбург).

— Что подтолкнуло к постановке и сертификации СМК?

— Некоторые процедуры, необходимые для эффективного роста бизнеса, следует внедрять еще на этапе его развития, иначе будет поздно. Например, многие компании сомневаются в необходимости учета по международным стандартам, считая, что если они работают в России и ведут бизнес с российскими предприятиями, то переход на МСФО — просто трата времени и средств. Но как только бизнес достигает определенного уровня, появляются принципиально новые цели: привлечь надежных инвесторов, улучшить собственный имидж, стать лидером рынка. Приходится перестраивать отчетность, приглашать консультантов, внедрять ERP-систему — на все это может уйти много лет. К таким ключевым процессам, которые нужно внедрять с самого начала, относится, на мой взгляд, и внедрение ISO.

Есть и еще один важный аспект. Редко когда организации изначально профессионально строят свои бизнес-процессы, поэтому постановка системы менеджмента качества помогает упорядочить работу и и направить ее в нужное русло. Для того чтобы выйти на новую организационную ступень, мы и начали этот проект.

— Как Вы считаете, необходимо ли участие финансового директора в постановке системы менеджмента качества?

— Большинство российских предприятий существуют довольно давно и работают по исторически сложившимся правилам. Для того чтобы изменить эти правила в соответствии с СМК, необходим сильный административный ресурс: генеральный и финансовый директора должны не только проявлять интерес к таким изменениям, но и управлять ими. Именно поэтому в 1998 году, работая финансовым директором «Конфи», я выступал в роли координатора процесса построения системы и непосредственно участвовал в описании и систематизации процедур в рамках этой работы.

— Вы занимались описанием и систематизацией процессов работы исключительно финансовой службы?

— Нет, координационный совет, в который я входил, принимал решения о целесообразности и эффективности всех процессов предприятия. Например, мы обсуждали действия персонала и документооборот, связанный с процедурой переработки сырья: поступление сырья на склад, перемещение его со склада в производство и т. п., не говоря уже о финансовых процедурах, которые находились непосредственно в моем ведении. Кроме того, я анализировал структуру затрат и искал пути их снижения. Это помогло, например, оптимизировать работу весов на въезде на предприятие. Весы для взвешивания муки, потребление которой на фабрике является значительным, давали допустимую погрешность. Однако мы рассчитали убытки, возникающие из-за этой погрешности, и поняли, что выгоднее купить новые весы.

— А какие изменения произошли в работе финансовой службы в связи?

— Постановка СМК подтолкнула финансовую службу «СладКо» к составлению бухгалтерской и управленческой отчетности по международным стандартам. Ведь учет по МСФО и управление финансами в соответствии с ISO очень близки по своей идее. Так, одним из основных принципов ISO является то, что все данные должны собираться только один раз и с конкретной целью: для следующего пользователя или для конечного использования в каком-либо процессе. Применение этого принципа к работе финансовой службы позволило нам решить вопросы дублирования финансовой информации, определить целесообразность сбора тех или иных данных, то есть решить те же задачи, что и при постановке учета по МСФО. Устранив выявленные недостатки и внедрив единые стандарты отчетности, мы смогли создать прозрачную систему как управленческого учета, так и учета, предназначенного для внешних пользователей.

— Использование системы приводит не только к перестройке имеющихся процессов, но и к появлению новых. Повлияли ли эти новые процессы на работу финансистов?

— Основным результатом и продуктом финансового отдела является сводная таблица с бюджетными и фактическими данными. При этом финансист должен четко понимать, почему фактические данные отличаются от бюджетных. Определить причины этих отклонений и научиться воздействовать на них и помогает СМК.

СПРАВКА

Кондитерское объединение «СладКо» является одним из крупнейших производителей кондитерских изделий в России и поставляет на рынок все виды кондитерских изделий: шоколад, печенье, вафли, карамель и т. д. ОАО «Кондитерское объединение «СладКо» состоит из двух кондитерских фабрик — «Конфи» (Екатеринбург) и «Волжанка» (Ульяновск). В настоящее время объединение контролирует около 9% всего рынка кондитерских изделий России. Постановка системы менеджмента качества в «СладКо» началась в конце 90-х годов, когда компания еще не являлась единым юридическим лицом. Сертификат соответствия ISO 9000 был выдан российским сертифицирующим органом.Беседовала Анна Нетесова

«В получении сертификата ISO 9001:2008 нам помог правильно настроенный документооборот»

Максим Смирнов, финансовый менеджер компании ITLand

При внедрении СМК необходимо повысить уровень стандартизации бизнес-процессов. В нашем случае это было бы затруднительно без использования современного электронного документооборота, которая объективно повысила прозрачность документооборота, сделала его более удобным для всех сотрудников, помогла выявить текущие недочеты в функционировании организации.

___________________________________________

1 Примерная (оценочная) стоимость услуг консалтинговых компаний см. в таблице. – Примеч. редакции.
2 Подробнее о процессном подходе см. статью «Как описать и оптимизировать бизнес-процессы», «Финансовый директор», 2003, № 7–8. – Примеч. редакции.
3 Как правило, эта служба создается на начальных этапах подготовки к внедрению СМК. Задачи службы – организация работы СМК, контроль за ее функционированием, внесение необходимых изменений в СМК и т. п. – Примеч. редакции.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль