Корпоративный индекс как способ оценки деятельности компании

2529
Нетёсова Анна
эксперт журнала «Финансовый директор»
Для слаженной работы компании необходимо, чтобы ее сотрудники стремились к достижению общего результата. В небольшом коллективе сделать это несложно. Но по мере роста фирмы и увеличения ее штата сотрудник перестает ощущать, как его деятельность влияет на показатели компании. Это приводит к тому, что как подразделения компании, так и отдельные сотрудники ставят на первое место только свои интересы. Столкнувшись с такой проблемой, менеджеры компании Columbus IT Partner нашли нестандартное решение: на основе принципа расчета фондовых индексов они определили показатель, который, с одной стороны, отражает результат работы всей компании, а с другой – позволяет каждому сотруднику оценить свой вклад в общее дело.
Корпоративный индекс как способ оценки деятельности компании

— Как появилась идея использовать принцип расчета фондовых индексов для оценки деятельности обычной компании?

— В конце 90-х годов, во время фондового бума, я посещал интернетовский сайт, который позволял в реальном времени играть на бирже, используя при этом виртуальный миллион долларов. Я ничего не зарабатывал, но наблюдая за тем, как рос или уменьшался мой виртуальный портфель, волей-неволей изучал рынок. Ведь для того чтобы совершить ту или иную операцию, я должен был знать, какие факторы влияют на рост и падение котировок акций. И когда полтора года назад мы столкнулись с проблемой мотивации персонала компании из 160 человек, я вспомнил тот эпизод и подумал, что нашу проблему можно решить с помощью подобного индекса. Ведь что такое биржевой индекс? Это величина, которая получается путем суммирования взвешенных котировок акций определенных компаний, отражающая общее состояние экономики или отрасли. Все знают, что если, например, индекс Dow Jones растет, то и вся американская экономика находится на подъеме, а если падает, то экономика соответственно тоже.

Справка

Columbus IT Partner Russia — российское представительство международной консалтинговой компании, в котором работают 160 человек. Компания специализируется на консультационных услугах по выбору, внедрению и сопровождению корпоративных информационных систем (Microsoft Business Solutions-Axapta, Navision (Attain)), а также на управленческом консалтинге. Среди клиентов Columbus — ТД «Перекресток», «MBO-Холдинг», «Старик Хоттабыч», «Тойота», «Группа Планета» и др.

Также обстоят дела и в компании. В ней существует множество бизнес-процессов, влияние которых на общий результат может оценить только непосредственный исполнитель или же генеральный директор. Но если правильно подобрать показатели, характеризующие эффективность этих процессов, определенным образом их оценить и сложить, получится индекс, аналогичный биржевому. По его динамике можно определить, все ли у фирмы в порядке. Вот так у нас и появился свой корпоративный индекс — Columbus Composite.

При его создании мы старались соблюсти два важных условия. Во-первых, необходимо понимать смысл введения индекса: его рост должен означать развитие компании и улучшение ее работы, а падение — напротив, ухудшение дел. Во-вторых, нужно было не только объяснить сотрудникам значение индекса, но и заинтересовать их в его повышении. Фондовый рынок решает эту проблему: если вы вложите 10 долларов в акции Microsoft, то волей-неволей будете постоянно следить за их курсом. Но фондовый индекс отличается от корпоративного тем, что на рынке акций большинство инвесторов принимают сложившиеся котировки как данность, а работники компании могут влиять на величину интегрального показателя, совершая те или иные действия, например привлекая новых клиентов или же снижая величину дебиторской задолженности. Поэтому в компании нужно создать такие условия, при которых работать на увеличение индекса было бы выгодно.

— В основе расчета биржевых индексов лежат изменения котировок акций, а что выступает в роли акций при расчете вашего корпоративного индекса и как осуществляется их котировка?

— Мы составили перечень правил, которые регулируют деятельность основных департаментов — финансового, кадрового, отдела по работе с клиентами, отдела консалтинга и отдела продаж, — и определили для каждого из них набор показателей, влияющих на размер прибыли. Кроме того, была введена система баллов, присваиваемых за достижение или недостижение того или иного значения показателя. Это и есть «акции» и «котировки». Например, одним из финансовых показателей является срок оборота дебиторской задолженности. Если он превышает 60 дней, то балл у компании вычитается, если равен 30 дням — то балл прибавляется. Если отдел продаж привел одного клиента, то индекс увеличивается на балл, если клиент ушел из компании — минус балл, и т. д. В конце каждой недели показатели (всего их около 20) взвешиваются, суммируются и выводится интегральный индекс. Этим занимается финансовый отдел. Надо отметить, что индекс Columbus Composite настолько прост, что сбор данных для его построения не требует наличия специальной программы — все делается в Excel.

— Расскажите подробнее о системе мотивации, созданной на основе индекса Columbus Composite.

— Важным моментом здесь является то, что сотрудники премируются не за количество заработанных ими баллов, а за достижение определенного результата всей компанией, то есть за рост индекса Columbus Composite. На графике (см. рисунок) видно, что у индекса существуют три значимых величины. Если индекс по итогам года достигнет нижней границы, это значит, что компания выполнила годовой план и каждый сотрудник получит бонус. Он рассчитывается путем умножения значения индекса на коэффициент конкретного работника, который зависит от стажа работы. Если индекс достигает второй границы, то все сотрудники не только получат премии, но и поедут на Новый год в Египет, а если до третьей границы — в Таиланд. Сведения о динамике индекса еженедельно вывешиваются во всех отделах компании: сотрудники видят, как идут дела Columbus и каким образом они влияют на ход событий.

Корпоративный индекс как способ оценки деятельности компании

— Как Вы определяли, какие показатели стоит учитывать при расчете индекса, а какие нет?

— Показатели разрабатывали топ-менеджеры исходя из бизнес-задач каждого отдела в рамках общей стратегии компании. Так, нашей главной задачей является качественное обслуживание клиентов и получение определенного дохода. На основе этого формируются показатели для отдела продаж и отдела консалтинга: плановое значение выручки, среднее количество клиентов, необходимый уровень качества консалтинга и т. п. К ним «привязываются» показатели остальных отделов. Например, для финансового департамента основным показателем является количество выставленных счетов. Если по всем отработанным консультантами часам счета выставлены, значит, финансовый отдел работает отлично. Если на определенное количество отработанных часов счета не выставлены, значит, общий результат ухудшится и баллы финансового отдела нужно вычитать.

Для того чтобы правильно определить количество баллов, присваиваемых тому или иному показателю, необходимо выяснить, как его изменение влияет на объем выручки. Для этого нужно выделить все факторы, от которых зависит показатель. Например, срок погашения дебиторской задолженности зависит от того, насколько качественно консультанты ведут проекты, от работы финансистов и т. д. Если у клиентов нет причин задерживать платежи, а финансисты вовремя выставляют счета, то, по нашему опыту, срок погашения не должен превышать 30 дней.

По такому принципу мы выделили факторы, которые оказывают значимое влияние на каждый показатель, установили между ними связь, смоделировали по этим факторам работу компании и определили, как размер выручки зависит от того или иного показателя и с каким весом каждый фактор должен учитываться в интегральном индексе.

— Сколько времени ушло на разработку индекса?

— Работа шла в течение полугода: мы отбирали показатели, тестировали индекс и отмечали, как он реагирует на их изменения. Необходимо было достичь такого сочетания показателей и их весов, чтобы события, которые смогут впоследствии привести к изменению положения компании, отражались в индексе (даже при условии, что эти показатели демонстрируют динамику, отличную от динамики других показателей). Например, дела компании в течение недели и даже месяца идут прекрасно, но ключевой сотрудник, благодаря которому компания получала половину выручки, уволился. Если в индексе не учесть уход сотрудника (то есть не включить этот факт в значимые показатели и не присвоить ему существенный вес), то сначала на компании это никак не отразится, но через несколько месяцев она не досчитается прибыли.

— Пришлось ли изменять какие-то показатели по итогам полугодовой работы?

— Очень серьезно пришлось пересмотреть оценку работы отдела маркетинга. Сначала мы описали деятельность этого департамента с использованием большого числа показателей: количество семинаров, пресс-релизов и т. п., и присвоили каждому из них очень маленький вес. В итоге показатели маркетингового отдела только вносили помехи в индекс, не оказывая на его величину значительного влияния. Поэтому их пришлось консолидировать. Например, раньше по каждой стадии каждого проекта отдел маркетинга выпускал пресс-релиз, получая за это 0,1 балла. Теперь же мы начали прибавлять баллы за работу маркетологов по проекту в целом: учитываются только завершенные проекты, по которым выпущены брошюры с их описанием (так называемая success story), проведена пресс-конференция с раздачей материалов, оценена эффективность и т. п. — то есть то, что почти гарантированно вызовет реакцию потребителей консалтинговых услуг. Вместо количества проведенных семинаров начали учитывать оценку семинара слушателями, словом, перешли к качественным показателям и оцениваем их уже с большим весовым коэффициентом.

— Насколько детализируются показатели работы сотрудников отделов? Например, будет ли учтен в индексе звонок консультанта клиенту?

— В индексе должны учитываться только те элементы работы, которые оказывают значимое влияние на компанию. Например, за то, что отдел маркетинга заказал ручки, кружки и сумки с корпоративной символикой, никаких баллов не присуждается. Но если отдел маркетинга проведет семинар, который будет высоко оценен слушателями, баллов у него добавится.

Нет смысла детализировать показатель и по направлениям деятельности, за исключением случаев, когда вы хотите развивать одно из них. Так, поток денег от компаний, которые занимаются розничной торговлей, меньше, чем от нефтяных предприятий, что связано с общим состоянием отрасли. Сотрудник не может влиять на этот показатель, поэтому излишняя детализация будет только усложнять индекс.

Отмечу также, что в зависимости от деятельности компании набор показателей будет различным. Так, мы занимаемся консалтингом и для нас очень большое значение имеет персонал. Поэтому если сотрудник из компании уходит, у отдела кадров вычитают балл. А для розничной торговли, например, уход продавца может быть и не так важен. Кроме того, консалтинговая компания продает знания своих сотрудников и заинтересована в повышении их квалификации. Поэтому у нас создана компьютерная база знаний и регламентированы условия поступления и использования этих знаний. Прежде чем начинать какой-либо этап работы, будь то создание плана счетов или программы, контролирующей кредитный лимит, сотрудник обязан проверить, нет ли в базе подобной разработки. В противном случае работа запрещена. Проверить, что сотрудники действительно обмениваются знаниями, я не могу, поэтому приходится пользоваться статистикой обращений к базе данных. И если статистика соответствует ожидаемому уровню, например пять обращений в расчете на одного сотрудника в день, то можно предположить, что обмен знаниями в компании идет нормально, за что можно прибавить балл в индекс.

В то же время некоторые заложенные нами в индекс показатели (величина дебиторской задолженности или количество клиентов) могут использоваться и компаниями, работающими в других отраслях.

— Меняются ли показатели, составляющие индекс, по мере появления новых управленческих задач?

— Да, с их помощью можно активизировать или, наоборот, тормозить развитие того или иного направления деятельности. Например, мы открыли офис в Санкт-Петербурге и его развитие для нас крайне важно. Поэтому каждый клиент из Северо-Западного округа сейчас оценивается по двойному тарифу, что стимулирует работников уделять этим клиентам больше внимания. Как только направление выйдет на нужный уровень прибыльности, мы уравняем баллы.

Но меняются не только состав показателей или их оценка, но и плановый уровень самого интегрального индекса. Бонусы создают условия для того, чтобы постоянно повышать планку. Если в плане был заложен 15-процентный рост, а компания заработала 20%, это означает, что люди работали лучше, чем ожидалось. Премировав их за это в нынешнем году, на следующий год можно установить план 20%. Персонал в свою очередь, зная, что труд будет должным образом вознагражден, может сделать и 25%. Нужно понимать, что вся прибыль, полученная сверх плана, заработана именно людьми, поэтому с командой надо делиться.

Беседовала Анна Нетесова

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль