Любой показатель бюджета должен быть ориентирован на достижение стратегических целей компании

3384
Чернецкая Анна
главный редактор журнала "Финансовый директор"
Судя по письмам наших читателей, бюджетирование остается одной из наиболее актуальных тем. Рассказать о том, каким требованиям должна отвечать система бюджетирования в современной компании и на что нужно обращать внимание финансовым директорам при постановке бюджетирования, мы попросили заместителя генерального директора АКГ «Развитие бизнес-систем», кандидата технических наук Андрея Максимова. Под его руководством были созданы и успешно внедрены системы бюджетного управления на таких предприятиях, как Братский алюминиевый завод, «Татэнерго», Куйбышевская железная дорога, а до конца 2003 года должно быть завершено внедрение системы бюджетирования в крупнейшей отечественной компании ОАО «РЖД»
Любой показатель бюджета должен быть ориентирован на достижение стратегических целей компании

— Некоторые читатели жалуются на то, что постановка бюджетирования на их предприятиях не приносит существенных результатов. Что нужно сделать, чтобы система бюджетирования стала эффективным инструментом управления компанией?

— Для этого в основе бюджетирования должна лежать модель управления компанией, которая представляет собой совокупность целевых и контрольных показателей, в наибольшей степени влияющих на конечный результат деятельности. Целевые и контрольные показатели устанавливаются для центров финансовой ответственности, экономические правила взаимодействия которых определяют финансовую структуру предприятия1. Выбор целевых показателей зависит не только от специфики деятельности предприятия, но и от вида ЦФО. Широко распространены такие целевые показатели, как объем выполненных работ, поступившая выручка, прибыль, объем привлеченных инвестиций и т. д. Их можно детализировать в зависимости от специфики деятельности предприятия: к примеру, объем привлеченных инвестиций разбить на проекты, реализуемые компанией, а объем продаж — на группы товаров (услуг).

Контрольные показатели применяются, чтобы ограничить ресурсы, используемые подразделением для достижения поставленных целей. В качестве контрольных берутся укрупненные показатели: расходы на сырье и материалы, электроэнергию, оплату труда и т. д. Такие показатели позволяют управлять центрами финансовой ответственности, устанавливая лимиты (бюджеты) по определенным статьям затрат, исполнение которых далее контролируется.

Таким образом, для каждого ЦФО устанавливаются целевые показатели — как ориентир, к которому нужно стремиться, и контрольные показатели — как ограничение на использование ресурсов при достижении поставленных целей.

— Кто должен нести ответственность за достижение поставленных целей и соблюдение установленных ограничений?

— Если созданная система бюджетирования эффективна, то ответственность распределяется по всем уровням управления. Другими словами, топ-менеджмент компании должен быть готов передать часть своих полномочий менеджерам среднего звена, которые наряду с обязанностями по достижению поставленных целей получают право на управление ресурсами компании в рамках установленных им показателей. К примеру, начальник производства отвечает за объем выпущенной продукции, а также за затраты на оплату труда производственных рабочих. При этом он может перераспределять заработную плату между персоналом так, чтобы максимально эффективно мотивировать своих подчиненных к достижению поставленной задачи в рамках лимита. Это позволяет повысить оперативность принятия решений, так как чаще всего согласовывать их с вышестоящим руководством нет необходимости.

— На что нужно ориентироваться при определении значений целевых и контрольных показателей?

— Любой показатель бюджета, в том числе целевые и контрольные показатели, должен быть ориентирован на достижение стратегических целей компании. Стратегические значения этих показателей определяются собственником бизнеса. Текущие значения получаются в результате трансформации стратегических целей в оперативные показатели деятельности. К примеру, имея четкое представление о том, какой должна быть компания через три года, мы легко можем рассчитать результаты, которые должны быть получены и через год, и через два. По аналогии определяются задачи, которые необходимо решить за квартал и за месяц. В результате компания получит значения контрольных и целевых показателей, на достижение которых ее подразделения должны ориентироваться в повседневной деятельности.

Устанавливая пределы целевых и контрольных показателей, важно не забывать, что управление подразделениями компании должно быть скоординированным. Поэтому еще один фактор, который влияет на размер значений целевых и контрольных показателей, — это существующие в компании взаимосвязи между подразделениями. Не должно возникать ситуаций, когда из-за стремления начальника отдела производства перевыполнить план выпускается такое количество готовой продукции, которое не может быть реализовано. Чтобы этого избежать, нужны эффективная система мотивации и жесткий регламент формирования, согласования и утверждения бюджетов подразделений.

— Расскажите, пожалуйста, подробнее о формировании бюджетного регламента.

— Регламент должен давать четкие ответы на вопросы, связанные с процессом исполнения технологии бюджетирования. Для каждого подразделения нужно разработать типовые формы бюджетов, определить сроки их заполнения и назначить ответственных за утверждение бюджетов. Заполненные формы направляются в бюджетное бюро, где все данные уточняются и консолидируются в бюджет предприятия, который передается на утверждение генеральному директору. Окончательный вариант бюджета с подписью генерального директора передается в подразделения для исполнения. Весь этот документооборот и должен быть прописан в регламенте (см. таблицу).

Контролировать соблюдение бюджетного регламента должна служба бюджетирования, которая в идеале подчиняется непосредственно генеральному директору. Но первое лицо предприятия, как правило, перегружено работой, поэтому на практике служба бюджетирования обычно подчиняется финансовому директору. Я бы рекомендовал выделять в составе этой службы три отдела: один будет заниматься совершенствованием методологии планирования, контроля и анализа; второй — контролировать соответствие организационной структуры предприятия и существующих приказов и положений выработанной методологии бюджетирования; третий — обеспечивать поддержку информационных систем, используемых в процессе бюджетирования. Конечно, в данном случае я говорю о крупных компаниях. На небольших предприятиях все можно делать гораздо проще.

— В заключение наш традиционный вопрос: что бы Вы посоветовали финансовым директорам, для которых проблема постановки эффективного бюджетирования на предприятии является сейчас одной из самых актуальных?

— В области бюджетирования типовых решений не существует. Каждая компания управляет специфическим бизнесом, поэтому попытки позаимствовать готовые решения в области бюджетирования вряд ли дадут положительные результаты. Система бюджетирования призвана выявлять специфику бизнес-процессов компании, поэтому очень важно правильно сформировать систему контрольных и целевых показателей. Задача сотрудников, которые отбирают эти показатели, — определить золотую середину: в систему бюджетирования следует включить все значимые показатели, но она не должна быть перегружена несущественной информацией.

Беседовал Александр Афанасьев

Любой показатель бюджета должен быть ориентирован на достижение стратегических целей компании

___________________________________
1 Подробнее о построении финансовой структуры компании см. статью «Финансовая структура: первый шаг к бюджетированию», «Финансовый директор», 2002, № 6. – Примеч. редакции

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль