Dell: ликвидация кризиса

252
Ким Анна
Автор: Ким Анна
На фоне стагнации в компьютерной индустрии компания Dell Computer завершила 2002 год с "неприлично" хорошими финансовыми результатами. Чистая прибыль выросла на 19%, доходы - на 21%, причем в последнем квартале они достигли рекордных высот за всю историю компании.
Компания Dell Computer, основанная в 1984 году Майклом Деллом, стала первопроходцем стратегии прямых продаж среди производителей компьютеров. Тогда две трети компьютеров продавалось через посредников, Dell же отказалась от услуг дилеров и стала продавать свою продукцию по каталогам, принимая заказы по телефону или факсу. Прямые продажи позволили компании свести к минимуму долгосрочные запасы и тем самым решить проблему быстрого обесценивания товара на складах. К тому же, в отличие от других производителей, Dell гарантировала сервис на следующий день после поломки с помощью круглосуточной бесплатной линии для пользователей. 90% "поломок", как выяснилось, ликвидируется после пятиминутной телефонной консультации со специалистом.

В конце 90-х годов Dell хранила комплектующие не более восьми дней. Ее основной конкурент, компания Compaq, продолжавшая работать через сеть дилеров, хранила уже собранные компьютеры около месяца, а потом еще 25 дней товар находился на руках посредников. В результате Dell выигрывала у конкурентов 6% издержек, а для рынка ПК это очень много. Кроме того, набрав обороты, компания стала закупать компоненты в огромных количествах, получая у поставщиков максимальные скидки. По мере того как влияние Dell росло, ее поставщики стали открывать свои филиалы как можно ближе к производственным площадкам Dell, чтобы обеспечивать поставку необходимых деталей, как только в них возникнет потребность. Это также позволило Dell сократить издержки и улучшить качество обслуживания.

Развитие Интернета открыло для Dell поистине уникальные возможности. Новый канал прямых продаж позволил не только расширить круг потенциальных потребителей, но и предоставить им сервис качественно иного уровня. Миллионы рядовых потребителей получили возможность самостоятельно формировать конфигурацию компьютера в соответствии со своими запросами и финансовыми возможностями, а также доступ к круглосуточной технической поддержке. Раньше на все это могли рассчитывать только крупные корпоративные заказчики.

Разгляди кризис в зародыше

Благодаря непосредственному контакту компании с клиентами Джеймс Шнайдер, старший вице-президент и финансовый директор Dell, первым среди топ-менеджеров компаний - производителей компьютеров заметил тревожные симптомы в 2000 году. Прибыль в первом полугодии оставалась достаточно высокой, но выручка и ежедневные продажи начали медленно сползать вниз. Тем временем основные соперники Dell - Compaq, Hewlett-Packard и другие конкуренты - были полны оптимизма и неприятностей не ждали. "У наших конкурентов совсем другие источники информации, а мы работаем с клиентами напрямую. Поэтому мы начали осуществлять ценовую стратегию еще до того, как другие спохватились в следующем квартале. Никто из конкурентов еще не реагировал на спад, а мы уже завершили первый раунд увольнений", - вспоминает Джеймс Шнайдер.

Глядя на то, как Dell переходит к "антикризисной" стратегии, конкуренты потирали руки. Инвесторы также с подозрением отнеслись к переменам. Хотя компания приложила немало усилий, чтобы объяснить свою позицию инвесторам и аналитикам с Уолл-cтрит, ее акции за считанные недели упали до уровня 1998 года. Однако руководителей Dell это не остановило: компания начала выискивать пути снижения затрат и цен.

Кризис? Строй планы на будущее!

Экономия затрат - вполне естественная реакция финансового менеджмента на грядущий или наступивший спад. Но в ситуации рецессии компании нередко совершают и типичную ошибку. Пытаясь удержаться на плаву, они уделяют все внимание решению краткосрочных задач, тем самым лишая себя способности развиваться в период будущей экономической стабилизации. Когда отрасль, "переболев", начинает развиваться, относительные конкурентные преимущества уже сложно восстановить. И наоборот, финансисты, умеющие сбалансировать краткосрочные ожидания компании с ее реальными возможностями, помогают ей найти новые инвестиционные решения, которые впоследствии, на фазе подъема, обеспечат рост и необходимые мощности.

Теми же принципами Dell руководствовалась и при сокращении персонала. Как правило, в период кризиса начинаются массовые увольнения, что подтачивает конкурентоспособность. В 2000 году в неоплачиваемые отпуска были отправлены тысячи работников Dell, но, планируя сокращения, Джеймс Шнайдер не жертвовал долгосрочным ради краткосрочного. Во-первых, сокращения не должны были отразиться на клиентах. Во-вторых, был оставлен определенный "задел" для набора новых людей, когда бизнес пойдет на подъем.

Dell, как ни одна другая компания в компьютерной индустрии, доказала, что на спаде добиться относительного преимущества гораздо легче. Заложенная в докризисный период система снижения издержек позволила Dell проводить агрессивную ценовую политику, ставшую одним из ключевых факторов успеха. С сентября 2000 года компания начала снижать цены почти на все продаваемые продукты, причем скидки достигали внушительных размеров. Кроме того, скидки постоянно предоставлялись покупателям и в неявной форме (подарки и дополнительные услуги). Конкуренты практически немедленно отреагировали еще более значительными скидками. В результате ценовой войны между производителями и одновременного падения спроса на компьютерную технику прибыли в отрасли рухнули до многолетнего минимума.

Было бы, конечно, неверно утверждать, что обвал рынка акций hi-tech мало затронул Dell: курс ее акций упал вдвое по сравнению с максимальными показателями 2000 года. Разочарование инвесторов было тем более велико, что в 90-е годы акции Dell постоянно обгоняли в росте индекс S&P 500, рост компании до рецессии достигал 50% в год. Так, $1 тыс., вложенная в компанию в начале 1990 года, на сегодняшний день превратилась бы в $500 тыс. Однако очевидно и то, что в результате умелых действий топ-менеджмента ценовая война принесла Dell больше хорошего и меньше плохого, чем ее конкурентам. С апреля 2000 года акции Dell обесценились меньше, чем у трех главных конкурентов (Compaq, Gateway и Hewlett-Packard). И уже в 2001 году падение акций Dell сменилось ростом, а к концу года курс начал плавно колебаться в пределах $27-30, в то время как рынок продолжало лихорадить. Продажи Dell в 2001 году снизились на 2,3%, а у конкурентов упали на 7,3%. Вовремя поняв, что сильнее всего от спада пострадают корпоративные рынки США, компания сосредоточила усилия на потребительском рынке. В итоге продажи Dell американским клиентам в четвертом квартале прошлого года выросли на 38% по сравнению с тем же периодом 2001 года.

Бей врага, пока он слаб

В результате Dell удалось отвоевать у соперников солидную долю рынка компьютерной техники: по итогам прошлого года ее доля в США выросла на 5%, за их пределами - на 3%. К тому же в третьем квартале 2002 года сбылась давняя мечта руководства Dell: компания потеснила с лидирующих позиций Hewlett-Packard. Здесь Dell воспользовалась временными трудностями, возникшими при слиянии HP и Compaq. Правда, в конце года HP вновь вернулась на лидирующие позиции: с момента слияния она стала более агрессивной в отношении цен на свои ПК.

Сегодня компания активно предлагает новинки и, в отличие от большинства игроков, предпринимает попытки экспансии за пределы уже освоенных рынков. "В 90-е годы Dell развивалась очень динамично, и многие идеи были недостаточно масштабны, чтобы отрывать людей от основной деятельности. Условия экономической стагнации полезны уже тем, что заставляют взглянуть на многое из того, что прежде ускользало от нашего внимания", - отмечает Джеймс Шнайдер. Пользуясь гибкой моделью производства, отработанной Dell на рынке ПК, компания устраивает конкурентам ценовую войну на новых рынках и отвоевывает у них часть потребителей.

Как правило, при выходе на новые рынки Dell предпочитает не покупать другие компании, а заключать с ними партнерские соглашения. Так компания поступила в случае выхода на рынок устройств для хранения информации (партнерство с EMC Corp.), системной интеграции (с Electronic Data Systems) и принтеров (Lexmark International). Умелое использование партнерства помогает Dell экономить колоссальные суммы на собственном бюджете НИОКР. В то время как другие производители компьютеров тратят на разработку новых продуктов миллиарды долларов (например, Hewlett-Packard затратила в прошлом году $4 млрд), Dell обходится суммой на порядок меньше (в прошлом году - $455 млн). Большая часть затрат на НИОКР ложится на крупных поставщиков, таких как Intel и Microsoft. Собственные усилия Dell сосредоточены на оптимизации операционной деятельности. Например, компания добилась того, что многие клиенты оплачивают заказ задолго до его исполнения. Много внимания уделяется рационализации продукции и упаковки, оперативному внедрению изобретений, что позволяет сокращать время и издержки на сборку продукции. Улучшение сервиса также продолжает играть ключевую роль, особенно на новых рынках, где позиции конкурентов наиболее сильны.

Сейчас внимание аналитиков компьютерной отрасли приковано к недавнему выходу Dell на рынок принтеров. Первые модели - три лазерных принтера и один струйный - компания представила в конце марта. Как и в предыдущих случаях, принтеры производит компания-партнер Lexmark International, а Dell лишь ставит на них свой брэнд. До последнего времени Dell перепродавала принтеры НР, Lexmark, Canon и Epson, зарабатывая на этом относительно немного. По мнению ряда аналитиков, теперь у НР есть серьезные причины для опасений. Подразделение, занимающееся принтерами и цифровыми изображениями, приносит НР наибольшие финансовые поступления. Более того, приносимая им прибыль позволяет НР компенсировать те потери, которые она несет при производстве ПК, серверов и устройств для хранения данных. Теперь же на эти деньги претендует Dell. Зная ее опыт на других рынках, можно предположить, что рано или поздно Dell начнет очередную ценовую войну, в результате которой валовая прибыль на рынке принтеров, в настоящее время составляющая 60%, резко сократится. В то же время многие аналитики сомневаются в перспективах Dell на этом рынке. Пока компания не предложила покупателям ничего особенно привлекательного, и в данный момент у нее нет инструментов, которые позволили бы ей заняться демпингом. Аналитики компании Gartner видят слабость Dell в отсутствии интеллектуальной собственности, а также в том, что она, судя по всему, не провела глубоких исследований рынка принтеров и не имеет о нем четкого представления.

Dell может надорваться?

В прошлом году Майкл Делл поставил перед компанией амбициозную цель: нарастить доходы до $60 млрд за четыре-пять лет, причем только половина будет генерироваться за счет продаж ПК (сейчас они приносят компании 80% доходов). Для этого Dell придется расширять свои операции, не связанные с ПК, с фантастической по нынешним временам скоростью - 38% в год.

В условиях, когда рост на рынках принтеров, устройств для хранения данных и другой вычислительной техники замедляется, Dell придется расширять свой сбыт опять же за счет конкурентов. По оценкам исследовательской фирмы IDC, затраты на компьютерную технику в этом году вырастут лишь на 3,7%. Руководители Dell и сами признают, что им приходится сталкиваться с проблемой слабого спроса, и в ближайший год не ждут от отрасли высоких темпов роста. Аналитики из First Call ожидают, что в текущем году доходы компании вырастут на 14,4%. В то же время есть опасения, что стремление Dell осваивать новые рынки в таких нестабильных условиях может сыграть с ней злую шутку. Эксперты предполагают, что наиболее вероятен успех Dell на рынках устройств для хранения данных и сетевого оборудования, но завоевание рынков принтеров и карманных компьютеров - гораздо более сложная задача.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль