Под мощным прессом

1927
Привлечение средств на рынках заимствования и капиталов становится все более затруднительным, поэтому финансовые директора занялись поиском внутренних резервов.

Руководители Siemens Mobile – крупнейшего из 15 подразделений фирмы Siemens (германского производителя электронной и электротехнической продукции с капиталом 84 млрд евро) – как и многие другие пали жертвами моды на высокие технологии конца 90-х годов. «Мы думали, что счастливые времена будут длиться вечно, – признается финансовый директор компании Джо Кайзер (Joe Kaeser), грустно качая головой. – Мы радовались, выпуская все новые и новые телефоны, и совершенно пренебрегали демографическими данными – а ведь на свете не было такого количества людей, которые могли бы их купить». И лишь после Рождества 2000 года, оказавшегося совсем не праздничным, высшие руководители Siemens Mobile поняли, что столкнулись с большой проблемой. Дело было не только в огромном количестве непроданных мобильных телефонов, пылившихся на складских полках. И из-за вялотекущих процессов взыскания дебиторской задолженности выросли горы неоплаченных счетов. К концу второго квартала 2001 года чистая сумма товарных запасов и дебиторской задолженности выросла до 2,32 млрд евро, а коэффициент оборачиваемости активов (отношение суммы чистых продаж к чистому оборотному капиталу) стал равным 4,8. «Положение с нашими активами оказалось намного хуже, чем у наших конкурентов», – говорит Кайзер, отмечая, что отрицательный баланс по наличности в результате операционной и инвестиционной деятельности составил 621 млн евро.

Атака по трем направлениям

Кайзер решил, что пора взяться за дело. До апреля 2001 года он работал главным контролером в подчинении у финансового директора группы Хайнца-Иоахима Нойберга (Heinz-Joderhim Neubürger), а до этого – генеральным исполнительным директором калифорнийской фирмы Siemens Microelectronics стоимостью 1 млрд евро, где зарекомендовал себя как специалист широкого профиля. В мае он был переведен в проблемное мюнхенское отделение, где в рамках программы «Больше денег» (Cash Plus) он занялся тремя направлениями: запасами, дебиторской и кредиторской задолженностями. Элементами этой программы стали перенос ответственности за оплату заказов финансовой службы на отдел продаж; сокращение сроков реализации проектов, направленных на формирование сетей с целью более скорого получения платежей; повышение точности прогнозирования до 85% за счет более тесного взаимодействия с основными клиентами, такими как Vodafone и Orange; использование результатов более точного прогнозирования для ведения переговоров о продлении сроков и изменении условий погашения кредиторской задолженности, а также сокращение уровня чистых товарных запасов путем увеличения запасов так называемой «неидентифицированной» продукции, то есть телефонов-полуфабрикатов, которые при получении заказа можно быстро доукомплектовать. Общая цель всех этих мер – сократить на 50% оборотный капитал за счет двукратного ускорения оборота активов в течение двух лет.

К апрелю 2003 года чистый оборотный капитал был сокращен на 63% – до 855 млн евро, что соответствует коэффициенту оборачиваемости в 12,1. Однако Кайзер еще далек от завершения своей программы. Сократив к началу текущего года срок просроченного хранения запасов с 38 дней (на октябрь 2001 года) до 12, он стремится уменьшить его до 8. Возможно, что ключ к решению этой задачи – использование интернета.

В июне этого года для изучения целесообразности создания электронной торговой площадки, на которой все активы и заказы были бы видны не только поставщикам, но и клиентам, Кайзер сформировал многофункциональную рабочую группу. Он предполагает, что таким образом сможет получить больше денег благодаря текущим операциям фирмы: «Мы делали так раньше, значит, можем сделать и теперь».

Деньги на бочку

Кайзер – не единственный финансовый директор европейской корпорации, который сосредоточил внимание на оборотном капитале. Руководители финансовых служб оттачивают свое мастерство в управлении оборотными средствами по целому ряду причин. Одна из них заключается в том, что возможности банковского кредитования сокращаются, а выход на финансовые рынки становится все более затруднительным. «Занимать деньги на стороне в нынешних условиях становится нецелесообразно, поскольку теперь как никогда приходится затягивать пояса», – говорит Энн Кэйрнс (Ann Cairns), возглавляющая службу управления оборотными средствами фирмы ABN Amro в Амстердаме. Другим финансовым директорам приходится высвобождать оборотные средства для того, чтобы угодить рейтинговым агентствам и удовлетворять требованиям соглашений с банками, или же направлять средства в тающие пенсионные резервы.

Финансовые директора обнаруживают, что огромные деньги оказываются заблокированными главным образом из-за просроченной дебиторской задолженности, растущих уровней запасов и бессистемной работы с кредиторской задолженностью. Согласно данным консультационной компании REL, специализирующейся в области оборотного капитала, более 600 млрд евро, принадлежащих западноевропейским компаниям, заблокированы из-за недостатков в управлении движением денежных потоков.

В некоторых случаях высвобождение таких средств становится делом первоочередной важности. «В корне большинства крушений корпораций лежит нехватка наличности, а не отсутствие заказов», – говорит Питер Ингенлант (Peter Ingenlanth), аналитик Gerling NCM – кёльнской компании, управляющей кредитами.

Действительно, внимание стоит сосредоточить отнюдь не на возможности провала бизнеса. «Быстрее всего учатся те компании, которые сильнее обожглись, которые столкнулись с кризисом ликвидности или нарушением долговых обязательств», – говорит Филип Дэвидсон (Philip Davidson), глава одела реструктуризации лондонской KPMG.

Одним из руководителей таких компаний был Мартин Хендерсон (Maarten Henderson), финансовый директор фирмы KPN, голландского провайдера телекоммуникационных услуг стоимостью 13 млрд евро. Осенью 2001 года он столкнулся с недостатком ликвидности. Попытки не допустить роста задолженности, которая составила 20 млрд евро (главным образом благодаря участию в аукционах на права мобильной связи 3G в Нидерландах и Германии), в первой половине 2001 года привели фирму к убыткам, а цена ее акций с января по июнь упала на 85%. Кроме того, фирме пришлось подводить итоги неудавшегося слияния с бельгийской компанией Belgacom. Опасения по поводу кризиса ликвидности усилились с учетом того, что в следующем году фирме предстояло выплатить долг в размере 3,6 млрд евро. Даже имея доступ к проектной кредитной линии и программу секьюритизации дебиторской задолженности, KPN пришлось бы изыскать около 800 млн евро из других источников.

Крутые меры

За два дня до атак террористов 11 сентября, повергших рынки в еще больший хаос, Хендерсону удалось получить возобновляемую кредитную линию на 2,5 млрд евро, которая обеспечила KPN ликвидностью на три предстоящих года.

Как только линия была открыта, Эд Шипбауэр (Ad Scheepbouwer), бывший генеральный управляющий директор TPG – голландской почтовой и транспортной группы стоимостью 12 млрд евро, занял пост генерального директора фирмы KPN и срочно начал разработку глобального плана. По словам Хендерсона, основным его элементом было наращивание денежных потоков путем сокращения оборотных средств и использование освободившихся сумм для выплаты долга. Но, как оказалось, проще было сказать, чем сделать. «KPN – очень старая фирма, бывшая государственная монополия, состоящая из многих подразделений, – говорит он. – Согласованность действий между ними была недостаточной».

Начав сокращение оборотного капитала в конце 2001 года, финансовый директор созвал управляющий комитет, в который вошли внешние консультанты из фирмы REL, главный бухгалтер, руководители корпоративных служб продаж и расчетов KPN, а также представители всех ее крупных операционных подразделений. В течение первого года реализации проекта комитет еженедельно проводил полуторачасовые заседания, на которых определялся поэтапный план совершенствования управления кредиторской и дебиторской задолженностями, а также товарными запасами. К концу 2002 года группе удалось высвободить огромную сумму оборотных средств – 765 млн евро. В результате после осуществления капитальных затрат KPN имела в свободных денежных потоках2,8 млрд евро.

В сочетании с программой продажи активов эти меры способствовали сокращению чистого долга в 2002 году до 12,4 млрд евро по сравнению с 15,7 млрд на конец 2001 года. Рейтинговое агентство Moody’s отреагировало на эти изменения в апреле 2002 года, повысив долгосрочный кредитный рейтинг KPN с Ваа3 до Ваа2, а в марте этого года Standard & Poor’s подняло прогноз положения KNP со «стабильно» до «положительно». Хендерсон говорит, что он был приятно удивлен общей суммой средств, которые удалось извлечь: «Когда начинаешь дело, подобное этому, знаешь, что до совершенства далеко, и не представляешь, сколько средств можно высвободить».

Затонувшие сокровища

Самая большая часть этой суммы – 529 млн евро – была получена за счет совершенствования процесса регулирования дебиторской задолженности. Комитет начал с того, что оптимизировал порядок выставления счетов восьми миллионам своих клиентов, которые были распределены по 23 расчетным зонам во всей стране. В некоторых зонах аккумулировались ежемесячные авансовые платежи, в других цикл платежей составлял два месяца.

Теперь фирма применяет единый помесячный график авансовых платежей во всех зонах. Результат – более оперативное выставление счетов и повышение наглядности их оплаты.

Для крупных корпоративных клиентов комитет создал базу данных урегулирования споров, в которой отражаются суммы задолженностей каждого из дебиторов и причины разногласий. Система доступна для зарегистрированных пользователей внутренней сети и дает возможность увидеть основные показатели, например среднее время разрешения споров. Сотрудникам кредитного отдела она облегчает работу с самыми крупными и самыми упрямыми неплательщиками, а при необходимости позволяет составлять графики платежей в рассрочку для клиентов с ограниченными средствами. В результате, по словам Хендерсона, фирме наконец-то удалось «справиться с клиентами, просрочившими выплату задолженности, и быстрее устранять разногласия».

В то же время среди 500 крупнейших клиентов KPN стала проводить политику сбора платежей, которую Хендерсон назвал «предвосхищающей». Для того чтобы обеспечить своевременное поступление оплаты, за каждым из таких клиентов закреплен сотрудник KPN, который за месяц до выставления счета напоминает ему о сроках.

Что же касается платежей, причитающихся с фирмы, то KPN провела опрос 25 000 своих поставщиков с целью определить, что можно рационализировать. По соображениям Хендерсона, сокращение числа поставщиков означало бы большую стандартизацию и продление сроков кредита, а также меньшее число ошибок в управлении платежами: «Это рынок покупателя, а не продавца, поэтому мы обратились ко всем нестратегическим поставщикам с предложением продлить сроки платежей или поискать другого покупателя». Крупным поставщикам представители KPN лично разъяснили суть предлагаемых перемен, а более мелким – направили циркулярные письма. Такой подход оправдал себя: в течение года кредиторская задолженность выросла на 123 млн евро, а оборотный капитал сократился на сумму около 113 млн евро благодаря уменьшению запасов, прежде всего в отделении мобильных телефонов KPN.

В течение кампании, продолжавшейся год, «ужасающие подробности» десяти крупнейших споров (в некоторых из них суммы разногласий достигали 3 млн евро) включались в качестве обязательных пунктов в ежемесячные отчеты менеджмента наряду с другими показателями оборотных средств. Они также регулярно обсуждались на заседаниях правления. Хендерсон говорит, что в центре внимания неизменно было стремление «убедить людей в том, что мы крайне серьезно относимся к проблеме сокращения оборотного капитала».

Пластическая хирургия

Похожая история случилась в датской фирме Borealis стоимостью 3,7 млрд евро, производящей пластмассы. Успех проведенной в ней двухгодичной кампании, направленной на управление оборотными средствами, основывался на «прямом воззвании к профессиональной гордости персонала». Работа отдельных менеджеров по продажам стала прозрачной для других сотрудников, говорит финансовый директор Клайв Уотсон (Clive Watson), который работает в компании с ноября 2001 года, как раз с того времени, когда ее руководство начало предпринимать усилия по сокращению долга.

Через несколько недель после того как Уотсон пришел в компанию, покинув отделение Thorn Lightning австрийской фирмы Zumtobel, он принялся анализировать состарившиеся структуры дебиторской задолженности и выяснил, что Borealis мешают в основном внутренние проблемы. Дело в том, что сотрудники отдела продаж заключали сделки с клиентами, предоставляя одним из них более длительную рассрочку платежа, чем другим. В результате в конце 2001 года период рассрочки составлял 58 дней, 17 из которых приходились на просроченные платежи и неоплаченные счета.

Уотсон стремился избежать давления на клиентов с целью «выжать» из них платежи путем предоставления больших скидок: «Сократить период рассрочки, обменивая наличные на прибыль, просто, но это все равно что подсесть на героин: начнешь, а потом не бросишь».

Его подход был более изобретательным. Он начал с того, что стал ежемесячно распространять среди сотрудников отделов продаж фирмы Borealis презентацию, подготовленную в программе Powerpoint. В презентации содержались слайды с диаграммами, отражавшими показатели рассроченных и просроченных платежей по восьми оперативным подразделениям, а показатели за 2001 год сопоставлялись с целями на 2002 год. Презентация сопровождалась объемной таблицей из 11 разделов, подготовленной в программе Excel и показывавшей в том числе данные по клиентам с наибольшей задолженностью (50 000 евро и более) с разбивкой по оперативным подразделениям, а также имена сотрудников отдела продаж, ответственных за данные клиентов. Кроме того, в таблицу включалась подробная информация об изменениях условий и сроков платежей, сделанных в счетах с разбивкой по оперативным подразделениям и сотрудникам отдела продаж. «Эти файлы позволили каждому четко представить себе причины роста периода рассрочки, – говорит Уотсон. – Проглядывая таблицу за таблицей, вы в буквальном смысле слова видите, кто из сотрудников больше повинен в кредитных потерях, а кто добился наибольших успехов в плане сокращения периодов рассрочки».

В это же время Уотсон запустил механизм изменения премиальных схем для сотрудников отдела продаж, введя новые целевые показатели, основанные на снижении периодов рассрочки и просроченных платежей. Отдельные схемы имеют отличия, но в целом внимание уделяется показателям, отражающим поступление средств, а не объемы продаж или прибыль. «Все стали бережнее относиться к деньгам, поскольку сотрудники отдела продаж теперь должны также собирать выручку. В конце концов проданная вещь остается подарком, пока за нее не получена оплата».

Примененное Уотсоном сочетание анализа и системы мотивации стало в прошлом году основным источником сокращения периода рассрочки с 58 до 48 дней, а периода просрочки платежей – с 17 до 4. Фирма также избавилась от 50 000 единиц товарных запасов, сократив время их просроченного хранения с 48 до 38 дней (см. «В вихре материального снабжения»).

Следует отметить еще один факт. Несмотря на то что 2002 год для индустрии производства пластмасс выдался тяжелым из-за нестабильности спроса цен на сырье и продукцию, фирма Borealis увеличила свою операционную прибыль до 85 млн евро (по сравнению с 54 млн евро в 2001 году). Жесткие меры, направленные на совершенствование управления денежными потоками, позволили Borealis сократить сумму чистого долга на 297 млн евро – до 1 млрд. Благодаря этому и в сочетании с низкими капитальными затратами соотношение между заемным и акционерным капиталом с 102% в 2001 году удалось сократить до 79% в 2002 году.

Громко и четко

По мнению экспертов, самым сложным в сокращении оборотных капиталов является то, что этот процесс предполагает участие не только финансовых служб, но и других подразделений фирмы. «Проблема управления оборотными средствами заключается в том, что ответственность за этот процесс распределена между всеми организации, – говорит Дэвид Найт (David Knight), партнер лондонской PricewaterhouseCoopers, отвечающий за консультирование по вопросам финансов. – Если вам удастся охватить проблему, считайте, что половина дела сделана».

Кайзер из Siemens Mobile разработал отличный план. Для того чтобы привлечь внимание к программе «Больше денег», он затеял внутреннее соревнование наподобие футбольной Лиги чемпионов. В июне 2001 года 30 стран, в которых Siemens Mobile получала наибольшие доходы, он разделил на две лиги: 15 команд вошли в «Лигу чемпионов», 15 – в «Премьер-лигу». Каждые три месяца Кайзер присуждает командам очки по результатам работы за прошедший квартал. За доходность причитается одно очко, за прибыльность – два, а за сокращение фондов и заработанные наличные – три очка. «Турнирные таблицы» ежеквартально публикуются во внутреннем бюллетене фирмы, как и итоговая таблица за год, основанная на местах, занятых командами поквартально. Чемпионы «лиги» получают награду – отлитый из оргстекла приз за наивысшие экономические достижения. Две команды, оказавшиеся в последних строках таблицы «Лиги чемпионов», уступают места двум первым из «Премьер-лиги». «Вы не поверите, как азартно люди соревнуются, – радуется Кайзер. – Поразительно, какой импульс, какое напряжение создает соревнование».

Как и Уотсон из Borealis, Кайзер связывает целевые показатели программы «Больше денег» с корпоративной премиальной схемой. В зависимости от конкретных функций и региона сотрудники могут получить премию, составляющую до 25% от их годового оклада. Это касается не только финансовых служб, но и отделов логистики, производства и продаж. «Надо дать всем понять, что управление денежными потоками и активами – не чисто бюрократическая задача, – говорит он. – Необходимо создать сценарий, в котором каждому – от высшего руководства до офис-менеджера – будет отведена своя роль».

Тем временем многие методы Кайзера руководство начинает применять на уровне группы. Летом 2002 года генеральный исполнительный директор группы Генрих фон Пирер (Heinrich von Pierer), выступая перед журналистами, объявил о планах компании повысить внимание к управлению денежными потоками, позаимствовав большинство положений из программы «Больше денег»: «В эти трудные времена деньги значат больше всего».

Что дальше?

Пока остается еще сильнее закручивать гайки управления оборотными средствами. Перед финансовыми директорами, которые уже успешно высвободили капиталы, теперь встает вопрос, в каком направлении двигаться дальше.

Для Хендерсона из KPN проблема заключается в том, чтобы «выжать» еще больше денег из имеющихся операций. К концу 2003 года KPN надеется уменьшить свой чистый долг до 10,5 млрд евро по сравнению с 11 млрд в августе 2003 года, а также обеспечить свободные денежные потоки в размере 1,5 млрд евро. По мнению Рика Дойча (Rick Deutch), главы отдела инвестиционных и кредитных исследований BNP Paribas, это будет трудно сделать, поскольку «чем легче было сорвать низко висящий плод, тем труднее будет тянуться за висящими выше».

Хендерсон остается оптимистом. Признавая, что в этом году сокращение оборотного капитала «будет не такими большим, как в прошлом», он намерен и дальше совершенствовать систему покупок и платежей путем заключения более выгодных сделок с поставщиками и тщательного анализа рисков клиентов KPN. Он считает, что новая волна денег только и ждет, когда ее укротят. В конце концов, замечает он, в результате предпринятых в прошлом году усилий процесс совершенствования управления оборотным капиталом стал «органичным для всей организации, внедрены дополнительные сдерживающие меры и противовесы. А это надолго».

В вихре материального снабжения (Material whirl)

Все более распространенным способом сокращения запасов продукции и оборотного капитала становится передача управления запасами дистрибьюторам.

В рамках типичной модели бизнеса дистрибьютор заказывает необходимый ему товар у изготовителя и следит за сроками и объемами выполнения заказа и плана снабжения. В соответствии с моделью так называемого «снабжения, управляемого дистрибьютором» (СУД, традиционные торговые отношения принимают другой оборот: изготовитель получает в электронной форме данные о продажах и уровне складских запасов дистрибьютора, что позволяет ему быть в курсе движения каждого из наименований товара. Таким образом, изготовитель имеет достоверную информацию с места продажи, благодаря чему может контролировать процесс выдачи заказов и хранения продукции.

По словам Марии Хименез (Maria Jimenez), директора по исследованиям парижской консультационной фирмы Gartner, поставщики программного обеспечения для СУД, включая i2, JDA, Logility, Manugistics, Retek и Syncra, надеются, что вскоре их бизнес получит развитие. Последние несколько лет они списывали большой объем запасов, что привело к «намного более высокой степени совместного планирования, прогнозирования и пополнения». Особенно это касается розничной торговли и производителей потребительских товаров. Европейские фирмы, среди которых Volvo, BMW, Interbrew, Ericsson и Британская кооперативная группа розничной торговли, уже применяют некоторые элементы СУД. Фирма Borealis также использует данную модель. Эта датская компания стоимостью 3,7 млрд евро, производящая более 3 млн тонн полиэтилена и полипропилена в год, начала реализацию примитивного СУД-проекта в начале 90-х годов совместно с несколькими оптовыми покупателями в Северной Европе. Фирма обеспечила наличие достаточного количества материалов, приняв на себя ответственность за мониторинг уровней запасов у покупателей и выдачу заказов.

Основное развитие в компании Borealis модель СУД получила после того, как в 2001 году фирма создала внешнюю электронную сеть. По словам Яна Рода (Jan Roed), возглавляющего службу логистики компании, около 20 крупнейших европейских клиентов фирмы теперь подсоединены к интернет-сайту Borealis, что позволяет им и изготовителю получать информацию о текущих уровнях складских запасов и динамике потребления практически в реальном времени. Также доступны сведения о потреблении в прошлых периодах и эффективности соотношения планирования и поставок. «Теперь дела ведутся намного быстрее и надежнее, – говорит Род, который хочет добавить к пользователям сети еще как минимум 50 клиентов. – Это как раз та ситуация, в которой выигрывают все: клиентам не обязательно управлять своими запасами, а мы сбываем товар с рук».

Финансовый директор Клайв Уотсон, который приветствует любую инициативу, направленную на совершенствование прогнозирования, доволен: «В нашем бизнесе управлять запасами трудно, – говорит он. – Затоваривая и освобождая склады, наши клиенты называют спрос на пластмассы цикличным и очень подвижным. Тем не менее благодаря применению модели СУД в прошлом году нам удалось избавиться от 50 000 тонн запасов, сократив время просроченного хранения с 48 до 38 дней».

 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль