База данных для принятия управленческих решений

1888
Щербатых Илья
финансовый директор ФГУП «ГРЧЦ»
В 2011 году мы внедрили комплексную программу управления предприятием «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент 6» (далее — КМ 6), разработанную ГК ИНТАЛЕВ. Позже перешли на обновленное решение «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент 7», которое представлялось более прогрессивным инструментом для построения полноценной системы управления финансами. Доработку регламентов системы управления финансами, согласно нашим требованиям, специалисты компании ИНТАЛЕВ взяли на себя. Исходя из текущей ситуации на предприятии, выделили четыре этапа модификации системы бюджетирования.

Консолидированная отчетность не застрахована от изменений первичных документов в закрытом периоде. Для таких случаев в правилах документооборота следует предусмотреть такой порядок: сначала на служебном сценарии (без трансляции и полной цепочки перепроведений) надо проверить, насколько корректно изменения отражаются в консолидированной отчетности. Если все будет верно, то тогда нужно провести измененный документ и все консолидационные процедуры.

  • Этап 1. Бюджетное планирование
  • Этап 2. Управленческий учет и отчетность 
  • Этап 3. Платежный календарь
  • Этап 4. Финансовая модель договоров

Блоки «Финансы», «Документы и процессы» КМ 6 были настроены так, чтобы автоматически плановые данные вносились в систему, а фактические — выгружались в нее из «1С». Но использование объединенной конфигурации «1С» и КМ 6 затрудняло работу бухгалтерии, которой приходилось затрачивать больше времени на формирование отчетов и т. д. При этом документы, регулирующие процесс бюджетного планирования, были уже неактуальны. А настройки безопасности не учитывали существующую в компании систему доступа к информации, в итоге определенные пользователи получали несанкционированный допуск к документам.

На первом этапе мы регламентировали и автоматизировали процессы в функциональной области «Бюджетное планирование», что позволило повысить оперативность принятия управленческих решений в целом. Проектную команду из руководителей финансовых и IT отделов возглавил финансовый директор.

В ходе проекта мы актуализировали положение о финансовой структуре и положение о бюджетах. Приведя методологию к единообразию, мы тем самым согласовали «правила игры» при планировании и управленческом учете.


Мнение эксперта

Елена Полякова, генеральный директор ГК ИНТАЛЕВ

Чтобы сократить сроки и трудоемкость подготовки отчетности и повысить ее качество, надо действовать в трех направлениях: методология, автоматизация, работа с данными. Единая методология бюджетирования должна включать учетную политику, финансовую и бюджетную структуры, методику консолидации (по единым правилам для плана и для факта, с промежуточными отчетами по сверке внутригрупповых оборотов и чек-листами), процесс бюджетного планирования с подпроцессом консолидации (с разграничением функций участников процесса и поиска узких мест для целей снижения сроков). Важно внедрять единую систему автоматизации бюджетирования для всех подразделений компании. Это позволит сэкономить время при выгрузке-загрузке данных, что критично в периоды корректировок, сверок и подготовки итоговых бюджетов.


Дополнительно проработали схемы разнесения расходов предприятия по ЦФО и интеграции систем бюджетного планирования и финансовой модели договоров. Это обеспечило автоматическое планирование на основании финансовой модели договоров, когда плановые данные о начислениях и выплатах по договорам переносятся в контур бюджетирования. Документы бюджетного планирования настроили с учетом узких мест прежней автоматизированной модели. Расширили набор аналитик с тем, чтобы при согласовании заявок на оплату автоматически проверялись лимиты по договорам.


Мнение эксперта

Елена Полякова, генеральный директор ГК ИНТАЛЕВ

При создании внутригрупповой операции зеркальную операцию передавайте второй стороне (или корпоративному центру, если операции сложнее, например, связаны с капитализацией затрат). Это позволит делать сверку и устранять расхождения во внутригрупповых операциях намного раньше, чем они дойдут до шага консолидации группы (и придется возвращаться на начальные шаги и корректировать данные, чтобы не было искажения). В то же время перед консолидирующими корректировками используйте промежуточные отчеты по сверке внутригрупповых операций и чек-листы. На случай расхождений в данных предусмотрите процесс быстрых исправлений и пересчетов итоговых бюджетов, измененные цифры можно досогласовать с владельцами бюджетов.


В рамках данного функционального блока мы внесли коррективы в методологию отражения фактических данных. С этой целью проработали правила трансляции данных из бухгалтерского контура в управленческий. Сама по себе управленческая база была реализована на конфигурации «1С: Бухгалтерия» с надстройкой из системы ИНТАЛЕВ. Все учетные данные загружались в бухгалтерский контур в виде документов, которые сразу создавали проводки по управленческому плану счетов через механизмы трансляции, что сокращало время на отражение фактических данных в подсистеме. Таким образом, факт оперативно появлялся и отражался в управленческой отчетности в системе «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент 7».


Мнение эксперта

Алексей Аникандров, эксперт департамента консалтинга ГК ИНТАЛЕВ

Исходная информация — первичный бухгалтерский или управленческий документ — может таить ошибки, которые сложнее всего искать при подготовке отчетности. Поэтому важно проверять корректность заполнения первичных документов еще при их проведении: система должна сообщать о незаполненном реквизите (например, внутригрупповая наценка, ЦФО покупатель, сегмент, территория, размер скидки). Данный вопрос решается на уровне учетной системы и проработанности учетного документооборота.


Предпосылкой для внесения изменений в систему управления денежными средствами стала неоптимальная настройка платежного календаря: в процессе согласования заявок на оплату участвовали руководители высшего звена, что зачастую блокировало его вследствие их занятости. Кроме того, исторически за все проводимые платежи отвечала бухгалтерия, которая не могла обеспечить своевременной и качественной управленческой информацией. Поэтому организационные изменения предприятия затронули и блок казначейства. Мы стремились автоматизировать процесс согласования платежей, сделав его удобным, прозрачным и максимально информативным инструментом для принятия управленческих решений. Также важно было обеспечить пользователей быстрыми отчетами о стадии согласования заявки на оплату и о том, укладывается ли платеж в рамках бюджета, лимитов в разрезе ответственных департаментов, статей БДДС и других аналитик. Оценив недостатки действующей системы казначейства, мы прежде всего оптимизировали методологию согласования заявок на оплату. Вот что именно мы сделали.

Разработали электронную форму заявки на оплату. Количество и состав отображаемых в заявке реквизитов строго соответствовало роли пользователя в процессе, лишняя информация была исключена, что упростило восприятие заявки. При этом учли, что платежи в рамках одной заявки могут потребовать согласования по нескольким статьям БДДС.

Регламентировали процесс согласования платежной позиции. Сделали это с учетом необходимости формировать начальные остатки на начало платежного периода и планировать прогнозные поступления внутри него, чтобы максимально точно управлять остатками на расчетных счетах и оперативно аккумулировать свободные денежные средства на депозитах.

Определили все аналитики, по которым могут быть установлены лимиты на оплату (ответственные департаменты, статьи движения денежных средств и договоры, остатки по которым должны стать автоматически доступными заявителю при подаче заявки). На основании выбранного типа платежа и рассчитанных лимитов процесс автоматически маршрутизируется по той или иной ветви согласования.

Доработали управленческий план счетов в части платежного календаря.

Правила согласования заявок на оплату модернизировали с учетом возможностей подсистемы управления процессами КМ 7. Процесс воспроизводит непростую по числу всевозможных переходов и сценариев развития согласования логику. К примеру, одна заявка может проходить по кругу несколько раз, если неправильно выбрана статья, указана сумма, оформлен счет или осуществлялся перенос лимитов. По мере тестирования процесса согласования заявок количество таких «непредвиденных ситуаций» довели до нуля.

В настоящее время управление денежными средствами включает следующие шаги.

1. В рамках бюджетного планирования формируется бюджет движения денежных средств на год с помесячной разбивкой по ответственным департаментам и статьям ДДС.

2. В результате проведения заявочной кампании и проведения тендерных процедур в системе фиксируются обязательства компании по выплатам в разрезе договоров.

3. Ежемесячно формируется уточненный оперативный БДДС в разрезе действующих на тот момент договоров и лимитов по статьям (платежный календарь).

4. В момент заполнения заявки на оплату указанная в ней сумма автоматически проверяется на соответствие БДДС и плану выплат по договорам. Если сумма выходит за рамки бюджета, то заявителю необходимо принять дополнительные меры по обоснованию такого превышения.

5. Руководители ответственных подразделений согласуют поступившие от их подчиненных заявки на предмет производственной необходимости и целевого использования средств операционного бюджета подразделения.

6. Финансовый отдел проверяет корректность основных параметров платежа (статьи БДДС, назначение платежа и т. д.) и определяет действительный срок оплаты заявки.

7. Совокупность согласованных заявок на начало платежного периода формирует платежную позицию. Казначейство вносит информацию по внутренним перемещениям средств и перемещениям между расчетными счетами компании в рамках плана платежей и направляет платежную позицию на согласование финансовому директору, далее — на утверждение генеральному директору.

8. Платежная позиция, попадающая в бухгалтерию, обязательна для выполнения. Тем не менее бухгалтерия проверяет корректность предоставленных документов, актуальность договора, достаточность оснований для платежа. Все документы, сопутствующие платежу, размещаются в системе, что исключает необходимость поиска бухгалтером первичных документов в момент закрытия отчетного периода.

В рамках данного этапа мы разработали положение о финансовой модели договоров, в котором определили состав всех аналитических признаков, используемых в процессе движения договоров, типы и виды применяемых договоров, правила лимитирования стоимости договоров в зависимости от аналитических признаков, проформы для внесения договоров в систему («Финансовая модель договоров», «График движений по договору» и «План закупок»), а также структуру папок для хранения договоров в едином хранилище. Следующим шагом была настройка корпоративного хранилища. Его реализовали так, чтобы в нем хранились не только договоры, дополнительные соглашения и счета, но и вся сопутствующая документация, необходимая для согласования договоров.

Автоматизация финансовой модели договоров позволила встроить процесс движения договоров в систему управления финансами и получать оперативную и точную план-фактную отчетность по количественным и стоимостным характеристикам движения договоров. Возможность перерасхода средств в связи с «человеческим фактором» практически исключена.

Об авторе

Илья Щербатых

В корпоративных финансах — 14 лет. В ФГУП «ГРЧЦ» — с 2001 года, в должности финансового директора — с 2014 года. Наиболее важные реализованные проекты: внедрение системы бюджетного планирования и управленческого учета, оптимизация и автоматизация систем казначейства, учета и отчетности.

Методические рекомендации по управлению финансами компании

Вложенные файлы

Доступно только подписчикам
  • Скриншоты проформ, применяемых при бюджетировании, ведении управленческого учета, согласовании платежей и в рамках финансовой модели договоров, а также схема утверждения заявок на оплату.doc


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль