Пять советов, которые сэкономят время финансовой службы

1453
Саяпина Елена
директор отделения финансово-экономических решений компании IBS
Сделать систему бюджетирования удобной и полезной для бизнеса, при этом не затягивая проект, можно. Достаточно учесть несколько важных факторов.

Елена Саяпина, директор финансово-экономической практики компании IBS

1. Сократите сроки внедрения системы

При внедрении системы бюджетирования необходимо учитывать три ключевых фактора.

1. Методологический — насколько эффективно выстроены бизнес-процессы бюджетного управления, помогают ли они решать задачи, которые ставит перед компанией собственник или акционер. Методология не должна быть чересчур сложной и детальной.

2. Технологический — насколько система бюджетирования удобна с точки зрения автоматизации. Система должна поддерживать все требуемые методологией функции, отвечать современным требованиям надежности, быстродействия, эргономичности, безопасности.

3. Организационный — в процессе бюджетирования не должно быть лишних шагов, а весь цикл должен укладываться в оптимальное время. У некоторых наших заказчиков процесс бюджетирования занимал пять-шесть месяцев, в таких случаях необходима его оптимизация.

Если эти факторы учтены, то система получается удобной и полезной для бизнеса, а проект не затягивается. К примеру, в ряде крупных компаний мы начинали проект в марте, а в ноябре—декабре уже проводили бюджетную кампанию следующего года в новой системе.

Приведу несколько практических советов по сокращению срока внедрения системы бюджетирования.

Во-первых, методологическим, технологическим и организационным аспектами проекта занимайтесь одновременно. Безусловно, можно сначала разработать методологию, опробовать ее, затем запустить процесс внедрения IT-системыи т. д. Но эти задачи можно решать и параллельно.

Во-вторых, выделите необходимые ресурсы — часто амбициозные планы по внедрению наталкиваются на занятость сотрудников заказчика. Также важно вести «внутренний пиар» проекта, чтобы не получить саботаж на местах. Одно из самых узких мест в любом внедрении — это ввод исходных данных, и их источником могут быть только конкретные исполнители, которые эти данные вносят в систему. Если они будут сопротивляться изменениям, то внедрение затянется, а то и закончится неудачей.

В-третьих, определите этапность внедрения функциональных блоков. Это позволит на обозримом временном горизонте получать видимый результат внедрения и постепенно погружать пользователей в процесс эксплуатации системы. Обычно выделяют два-три этапа. На первом реализуется ключевой функциональный объем, например сбор основных операционных и трех-четырех главных бюджетов. На следующем — развитие системы, например формирование дополнительных операционных бюджетов, автоматизация их контроля и корректировок.

Еще один совет: выбирайте адекватную степень детализации данных. В нашей практике был случай, когда исходные данные за месяц вводились в течение трех месяцев. Годовая система финансового планирования не должна доходить до того, что расходы на канцтовары планируются до числа пачек бумаги, а расходы на проведение собрания акционеров — до статьи «Конфеты». Это не создает дополнительной ценности для управления экономикой компании, такая детализация избыточна.

2. Быстро консолидируйте бюджеты

Консолидировать бюджеты можно и в Excel, но сбор данных может затянуться. Информация, присылаемая подразделениями, может быть неактуальной, противоречивой, выявлять это придется вручную. Благодаря автоматизации эти проблемы практически полностью устраняются.

Во-первых, это сверка внутригрупповых оборотов, когда компания, которая что-то перечисляет другой компании группы, подтверждает это в информационной системе. Это позволяет выявить и устранить несоответствия сразу и в автоматическом режиме. Если вы не используете автоматизированные функции согласования внутригрупповых операций, то на случай, если дочерние компании будут присылать противоречащие данные о взаимных операциях, установите:

  • допустимую величину расхождения;
  • приоритетный источник данных (например, всегда права получившая актив сторона или, наоборот, передавшая).

Во-вторых, система внутренних контролей обеспечивает все необходимые автоматические проверки: от простого соответствия показателей отчетности до более сложных логических взаимосвязей.

При ведении бюджетирования в Excel два файла, полученных от одной компании в разное время, могут содержать разные данные о входящих остатках на начало одного периода. На выяснение причины придется потратить время. В автоматизированной системе сохраняется единая версия правды и вся история изменений.

Облегчить процесс консолидации помогут еще два решения.

1. Создайте единую бюджетную модель для группы и приведите справочники или узловые статьи к сопоставимости и одинаковым правилам формирования. Тогда консолидация превратится в простую математическую задачу.

2. Определите четкие уровни консолидации, не надо делать что-то на всякий случай. Например, многие хотят иметь консолидированный прогнозный баланс, но по факту его не используют. Понятно, что для анализа могут понадобиться консолидированные данные об остатках, и менеджеру будет недостаточно консолидированных оборотных форм, таких как БДР и БДДС. Но можно обойтись формами по рабочему капиталу, которые отражают запасы, дебиторскую и кредиторскую задолженность, деньги.

3. Повышайте масштабируемость системы

В зависимости от ситуации возможны два подхода к масштабированию.

Подход 1. Если изначально есть четкие границы оргструктуры, в рамках которой мы внедряем систему, то в качестве пилотного нужно выбрать наиболее типовое подразделение или такое, в котором представлено максимальное количество видов деятельности, видов активов. Это позволит минимально дорабатывать шаблон в ходе тиражирования.

Подход 2. Если происходит такая реорганизация, когда в компании появляются новые бизнес-единицы, под которую система бюджетирования изначально не создавалась, придется заниматься локализацией типового решения. Пример — завод покупает непрофильный актив, допустим, поликлинику. Надо сопоставить процессы обеих организаций — среди них обнаружится зона эффективности, где можно ничего не менять, и зона разрывов, в которой придется заниматься доработкой системы. Облегчить выравнивание разрывов помогают единые принципы планирования и сбора факта. Они должны быть достаточно детальными, чтобы обеспечивать менеджмент и акционеров нужной информацией, но при этом и универсальными и понятным образом сопоставляться с данными учетных систем. Поэтому если в подразделениях применяются разные учетные системы, то приведите их к общему знаменателю хотя бы с точки зрения аналитических разрезов, в которых ведется учет.

4. Расширяйте возможности аналитики

Современные системы промышленного класса не имеют ограничений по уровням иерархичности аналитик. Пользователь может их расширять, если ему предоставлены права администратора нормативно-справочной информации. Обязательно регламентируйте полномочия пользователей в этой области. Если компания крупная, справочники могут содержать десятки тысяч позиций, и возникает риск наполнить их дублирующими записями. Поэтому справочники целесообразно делить на корпоративные и локальные. Локальные — это, например, справочник сотрудников филиала. На местах поддерживать его актуальным легче. Другие справочники — статьи затрат, виды деятельности, оргструктура, финансовая структура компании — лучше вести на корпоративном уровне. И определите, кто будет администрировать их.

Мнение эксперта

Владимир Егоров, руководитель направления продвижения ERP-решений Microsoft в России

В системе Microsoft Dynamics AX в. любой момент набор и состав аналитик можно расширить. Аналитики привязываются к базовым справочникам — счетам из плана счетов, клиентам, поставщикам и т. п. Они являются сквозными для всей системы, любая операция в любом модуле, приводящая к формированию проводок, наследует аналитики из соответствующих записей базовых справочников. Так, мы получаем возможность описать проводку с любой детализацией, а впоследствии выполнить сквозной анализ данных по интересующим измерениям по всем модулям системы.

5. Оперативно обучите сотрудников

В ходе внедрения системы бюджетирования предусмотрите два вида обучения сотрудников. На начальных этапах проекта ключевые пользователи должны увидеть внедряемую систему — ее интерфейс и возможности. Перед апробацией, тестированием и эксплуатацией системы сотрудников надо обучить работе с ней.

Мы применяем следующий прием. Нескольких ключевых пользователей глубоко вовлекаем в процесс внедрения. В ходе запуска системы эти функциональные тренеры активно помогают обучать других своих коллег. Таких тренеров нужно закрепить за каждым участком системы (например, бюджет ФОТ, бюджет закупок и т. д.). Обычно для них разрабатывается отдельная система мотивации.

Ускорить обучение можно, используя средства телекоммуникаций: тогда не придется собирать сотрудников из регионов в центре. Кроме того, люди быстрее обучаются, если отрабатывают в системе практические задачи. Мы вводим в программу обучения кейсы, чтобы научить пользователей действовать в условиях, максимально приближенных к реальным.

Об авторе

Елена Саяпина

Окончила экономический факультет Сыктывкарского госуниверситета, аспирантуру РЭА им. Плеханова. В компании IBS — с 2003 года. Участвовала в реализации более 20 проектов в сфере разработки и внедрения финансово-экономических решений в крупнейших российских и международных компаниях, в том числе в ОАО «Газпром» и дочерних обществах, ВТБ 24, компаниях «Эфес», «Норильский никель» и др.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль