Пять советов, которые сэкономят время финансовой службы

1424
Саяпина Елена
директор отделения финансово-экономических решений компании IBS
Сделать систему бюджетирования удобной и полезной для бизнеса, при этом не затягивая проект, можно. Достаточно учесть несколько важных факторов.

Елена Саяпина, директор финансово-экономической практики компании IBS

1. Сократите сроки внедрения системы

При внедрении системы бюджетирования необходимо учитывать три ключевых фактора.

1. Методологический — насколько эффективно выстроены бизнес-процессы бюджетного управления, помогают ли они решать задачи, которые ставит перед компанией собственник или акционер. Методология не должна быть чересчур сложной и детальной.

2. Технологический — насколько система бюджетирования удобна с точки зрения автоматизации. Система должна поддерживать все требуемые методологией функции, отвечать современным требованиям надежности, быстродействия, эргономичности, безопасности.

3. Организационный — в процессе бюджетирования не должно быть лишних шагов, а весь цикл должен укладываться в оптимальное время. У некоторых наших заказчиков процесс бюджетирования занимал пять-шесть месяцев, в таких случаях необходима его оптимизация.

Если эти факторы учтены, то система получается удобной и полезной для бизнеса, а проект не затягивается. К примеру, в ряде крупных компаний мы начинали проект в марте, а в ноябре—декабре уже проводили бюджетную кампанию следующего года в новой системе.

Приведу несколько практических советов по сокращению срока внедрения системы бюджетирования.

Во-первых, методологическим, технологическим и организационным аспектами проекта занимайтесь одновременно. Безусловно, можно сначала разработать методологию, опробовать ее, затем запустить процесс внедрения IT-системыи т. д. Но эти задачи можно решать и параллельно.

Во-вторых, выделите необходимые ресурсы — часто амбициозные планы по внедрению наталкиваются на занятость сотрудников заказчика. Также важно вести «внутренний пиар» проекта, чтобы не получить саботаж на местах. Одно из самых узких мест в любом внедрении — это ввод исходных данных, и их источником могут быть только конкретные исполнители, которые эти данные вносят в систему. Если они будут сопротивляться изменениям, то внедрение затянется, а то и закончится неудачей.

В-третьих, определите этапность внедрения функциональных блоков. Это позволит на обозримом временном горизонте получать видимый результат внедрения и постепенно погружать пользователей в процесс эксплуатации системы. Обычно выделяют два-три этапа. На первом реализуется ключевой функциональный объем, например сбор основных операционных и трех-четырех главных бюджетов. На следующем — развитие системы, например формирование дополнительных операционных бюджетов, автоматизация их контроля и корректировок.

Еще один совет: выбирайте адекватную степень детализации данных. В нашей практике был случай, когда исходные данные за месяц вводились в течение трех месяцев. Годовая система финансового планирования не должна доходить до того, что расходы на канцтовары планируются до числа пачек бумаги, а расходы на проведение собрания акционеров — до статьи «Конфеты». Это не создает дополнительной ценности для управления экономикой компании, такая детализация избыточна.

2. Быстро консолидируйте бюджеты

Консолидировать бюджеты можно и в Excel, но сбор данных может затянуться. Информация, присылаемая подразделениями, может быть неактуальной, противоречивой, выявлять это придется вручную. Благодаря автоматизации эти проблемы практически полностью устраняются.

Во-первых, это сверка внутригрупповых оборотов, когда компания, которая что-то перечисляет другой компании группы, подтверждает это в информационной системе. Это позволяет выявить и устранить несоответствия сразу и в автоматическом режиме. Если вы не используете автоматизированные функции согласования внутригрупповых операций, то на случай, если дочерние компании будут присылать противоречащие данные о взаимных операциях, установите:

  • допустимую величину расхождения;
  • приоритетный источник данных (например, всегда права получившая актив сторона или, наоборот, передавшая).

Во-вторых, система внутренних контролей обеспечивает все необходимые автоматические проверки: от простого соответствия показателей отчетности до более сложных логических взаимосвязей.

При ведении бюджетирования в Excel два файла, полученных от одной компании в разное время, могут содержать разные данные о входящих остатках на начало одного периода. На выяснение причины придется потратить время. В автоматизированной системе сохраняется единая версия правды и вся история изменений.

Облегчить процесс консолидации помогут еще два решения.

1. Создайте единую бюджетную модель для группы и приведите справочники или узловые статьи к сопоставимости и одинаковым правилам формирования. Тогда консолидация превратится в простую математическую задачу.

2. Определите четкие уровни консолидации, не надо делать что-то на всякий случай. Например, многие хотят иметь консолидированный прогнозный баланс, но по факту его не используют. Понятно, что для анализа могут понадобиться консолидированные данные об остатках, и менеджеру будет недостаточно консолидированных оборотных форм, таких как БДР и БДДС. Но можно обойтись формами по рабочему капиталу, которые отражают запасы, дебиторскую и кредиторскую задолженность, деньги.

3. Повышайте масштабируемость системы

В зависимости от ситуации возможны два подхода к масштабированию.

Подход 1. Если изначально есть четкие границы оргструктуры, в рамках которой мы внедряем систему, то в качестве пилотного нужно выбрать наиболее типовое подразделение или такое, в котором представлено максимальное количество видов деятельности, видов активов. Это позволит минимально дорабатывать шаблон в ходе тиражирования.

Подход 2. Если происходит такая реорганизация, когда в компании появляются новые бизнес-единицы, под которую система бюджетирования изначально не создавалась, придется заниматься локализацией типового решения. Пример — завод покупает непрофильный актив, допустим, поликлинику. Надо сопоставить процессы обеих организаций — среди них обнаружится зона эффективности, где можно ничего не менять, и зона разрывов, в которой придется заниматься доработкой системы. Облегчить выравнивание разрывов помогают единые принципы планирования и сбора факта. Они должны быть достаточно детальными, чтобы обеспечивать менеджмент и акционеров нужной информацией, но при этом и универсальными и понятным образом сопоставляться с данными учетных систем. Поэтому если в подразделениях применяются разные учетные системы, то приведите их к общему знаменателю хотя бы с точки зрения аналитических разрезов, в которых ведется учет.

4. Расширяйте возможности аналитики

Современные системы промышленного класса не имеют ограничений по уровням иерархичности аналитик. Пользователь может их расширять, если ему предоставлены права администратора нормативно-справочной информации. Обязательно регламентируйте полномочия пользователей в этой области. Если компания крупная, справочники могут содержать десятки тысяч позиций, и возникает риск наполнить их дублирующими записями. Поэтому справочники целесообразно делить на корпоративные и локальные. Локальные — это, например, справочник сотрудников филиала. На местах поддерживать его актуальным легче. Другие справочники — статьи затрат, виды деятельности, оргструктура, финансовая структура компании — лучше вести на корпоративном уровне. И определите, кто будет администрировать их.

Мнение эксперта

Владимир Егоров, руководитель направления продвижения ERP-решений Microsoft в России

В системе Microsoft Dynamics AX в. любой момент набор и состав аналитик можно расширить. Аналитики привязываются к базовым справочникам — счетам из плана счетов, клиентам, поставщикам и т. п. Они являются сквозными для всей системы, любая операция в любом модуле, приводящая к формированию проводок, наследует аналитики из соответствующих записей базовых справочников. Так, мы получаем возможность описать проводку с любой детализацией, а впоследствии выполнить сквозной анализ данных по интересующим измерениям по всем модулям системы.

5. Оперативно обучите сотрудников

В ходе внедрения системы бюджетирования предусмотрите два вида обучения сотрудников. На начальных этапах проекта ключевые пользователи должны увидеть внедряемую систему — ее интерфейс и возможности. Перед апробацией, тестированием и эксплуатацией системы сотрудников надо обучить работе с ней.

Мы применяем следующий прием. Нескольких ключевых пользователей глубоко вовлекаем в процесс внедрения. В ходе запуска системы эти функциональные тренеры активно помогают обучать других своих коллег. Таких тренеров нужно закрепить за каждым участком системы (например, бюджет ФОТ, бюджет закупок и т. д.). Обычно для них разрабатывается отдельная система мотивации.

Ускорить обучение можно, используя средства телекоммуникаций: тогда не придется собирать сотрудников из регионов в центре. Кроме того, люди быстрее обучаются, если отрабатывают в системе практические задачи. Мы вводим в программу обучения кейсы, чтобы научить пользователей действовать в условиях, максимально приближенных к реальным.

Об авторе

Елена Саяпина

Окончила экономический факультет Сыктывкарского госуниверситета, аспирантуру РЭА им. Плеханова. В компании IBS — с 2003 года. Участвовала в реализации более 20 проектов в сфере разработки и внедрения финансово-экономических решений в крупнейших российских и международных компаниях, в том числе в ОАО «Газпром» и дочерних обществах, ВТБ 24, компаниях «Эфес», «Норильский никель» и др.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль