Главный мотив традиционного бюджетирования – уложиться в запланированные лимиты
Используйте пошаговые руководства:
Сергей Смирнов, генеральный директор ЗАО «КАРАВАНН» (исполняет обязанности финансового директора)
Когда доходит дело до собственно планирования бюджета, любимые примеры, которые чаще всего приводят коллеги - постоянные расходы компании: услуги связи, аренда, офисные расходы. Тема любимая, потому что такие расходы легко спланировать: знаешь, например, ставку арендной площади, сколько метров арендуешь – и бюджет по строке аренда готов.
Другие расписывают бюджетирование некоего проекта, то есть инвестиции. Это сложнее, чем планировать постоянные расходы, но тоже вполне осязаемо и понятно: есть сроки, ключевые точки, проектные команды. К сожалению, традиционная система бюджетирования предусматривает одинаковый, усредненный подход ко всем статьям бюджета движения денег или бюджета доходов и расходов:
- к статьям постоянных расходов,
- к статьям инвестиций,
- к статьям переменных расходов.
Главный мотив традиционного бюджетирования на производственном предприятии – «уложиться» в запланированные лимиты. Такой подход абсолютно применим к постоянным расходам, в большей части, к инвестициям. Но совершенно не подходит к переменным расходам.
Под переменными расходами в данном случае я понимаю цепочку добавленной стоимости для производственного предприятия:
закупки => производство => продажи.
Приведу такой пример. В традиционной системе бюджетирования на производственном предприятии сформирован бюджет (план) движения денег производственного предприятия на год. Подробно разложили по статьям: сколько выделено денег на заработную плату, на аренду, на все остальные расходы предприятия, включая и расходы на закупку комплектующих и материалов для производства. Перед составлением плана движения денег сформировали бюджет (прогноз) продаж. И вдруг фактические продажи стали существенно превышать значения, заложенные в прогнозе. А раз продажи выросли, то и объем производства должен возрасти, а при росте объемов производства растет и потребность в материалах и комплектующих.
Соответственно по строке бюджета «закупка материалов и комплектующих» либо пойдет перерасход, либо финансовый директор перестанет оплачивать счета, превышающие лимит по этой строке. Конечно, можно пересмотреть бюджет движения денег и увеличить лимит на закупку материалов и комплектующих. Вопрос - насколько увеличить?
Если продажи отклоняются от бюджета (прогноза) на 30%, то просто увеличить лимит по строке «закупка материалов и комплектующих» на те же 30% будет неправильно. Потребуется заново рассчитать новый лимит.
А для вас не секрет, что фактические продажи, даже на ближайший год, практически никогда не совпадают с прогнозами, по крайней мере, для предприятий, производящих товары народного потребления. Если не иметь алгоритм планирования и контроля таких переменных, зависящих в первую очередь от объема производства и продаж расходов, то управлять ими невозможно.
Очевидно, что традиционные подходы бюджетирования на производственном предприятии, ставящие главную задачу всем подразделениям «уложиться» в лимиты, не помогут в контроле переменных расходов. Старания менеджера по закупкам материалов и комплектующих не превысить лимит, может парализовать деятельность производства и продаж на растущем рынке, и не даст возможности предприятию воспользоваться удачной конъюнктурой.
Нужны другие, не ставящие во главу угла задачу «уложиться», подходы к бюджетированию переменных расходов производственного предприятия. Иначе говоря, альтернативные традиционному бюджетированию подходы к переменным расходам. Их рассмотрим в следующем блоге.
Методические рекомендации по управлению финансами компании
