Должностные обязанности финансового директора

6944
В современной деловой среде генеральным директорам уже недостаточно только финансовой проницательности финансовых директоров. Они требуют большего, подыскивая людей, которые могут исполнять роль делового партнера, стратега, публичного представителя, доверенного лица и создателя стоимости. Расскажем, как соответствовать этим новым и более высоким требованиям.

Еще совсем недавно генеральных директоров устраивали финансовые руководители, которые умели сотрудничать с аналитиками, осуществлять финансовый контроль, взаимодействовать с советом директоров, в общем, обладали хорошей квалификацией. Но сегодня требования к ним изменились. 

Первые дни в должности

Вы стали финдиректором и впервые в этой должности переступили порог офиса вашей новой компании. С чего начать? Конечно, раздавать приказы, как Наполеон, заманчиво, однако лучше попробовать иной подход, который успокоит ваших новых подчиненных и даст им почувствовать, что вы именно тот, с кем они могут работать. Вот некоторые предложения, касающиеся трудных первых дней в должности:

Встречайтесь с работниками. Знакомство с персоналом очень важный момент. Выясните, кто является ключевыми фигурами в организации, и уделите им немного больше времени. Это, безусловно, включает всю управленческую команду, но еще лучше установить отношения намного глубже в корпоративной иерархии. Познакомьтесь с начальником склада, снабженцами, сбытовиками и инженерами. Поинтересуйтесь, с кем еще надо поговорить, чтобы получить хорошее представление о компании, ее проблемах и сильных сторонах. Устанавливая и поддерживая эти связи, вы будете иметь надежные источники информации, которые выигрывают перед обычными информационными каналами.

Не погружайтесь с головой в бумаги. Хотя вы можете испытывать соблазн запереться в офисе и сосредоточенно изучить доклады руководству и статистику, но встречи с людьми являются главным приоритетом. Оставьте работу с документами на вечера и выходные, когда рядом нет никого, с кем можно провести совещание.

Не торопитесь принимать важные решения. Первые несколько месяцев в должности являются вашим законным «медовым месяцем», когда подчиненные будут воспринимать вас особенно доброжелательно. Не сокращайте этот период, принимая непродуманные решения. Наилучшим подходом будет проработать некоторое время с коллективом, дать решениям созреть. А когда это произойдет, их следует обсудить с ведущими сотрудниками, прежде чем делать заявления, от которых потом трудно отказаться.

Установите приоритеты. По итогам ваших встреч составьте предварительный список рабочих приоритетов, которые должны касаться как повышения эффективности, так и необходимых организационных перестановок. Вы можете изложить общие цели на групповых совещаниях, а индивидуальные для работников задачи на встречах с ними «один на один». Всегда заранее информируйте сотрудников о своих намерениях и объясняйте их целесообразность. Это подготовит людей.

Введите систему аттестации персонала. Если вы намерены предоставить возможность людям уйти, то лучше всего сделать это в начале вашего пребывания в должности. Однако при недостатке правильной информации о сотрудниках существует большой риск, что вас покинут хорошие работники. Поэтому введите систему аттестации персонала как можно быстрее и используйте ее, чтобы выяснить, кого нужно удержать, а кого отпустить.

В этих общих, перечисленных здесь, принципах, делается особый акцент на общении, поскольку работников, естественно, беспокоит смена руководителя, а вы можете сделать очень многое, чтобы их успокоить. Кроме того, установление личных контактов является отличным путем собственной интеграции в организацию, что намного снижает вероятность быть отвергнутым коллективом.

Конкретные обязанности финансового директора

Мы рассмотрели, как построить работу в первые дни пребывания в должности. Далее обязанности финансового директора меняются в зависимости от компании, ее доходов, отрасли, потребностей в финансировании, а также от стратегических планов руководства. Иными словами, приоритеты, стоящие перед главой финансовой службы зависят от компании. Но существуют и некоторые общие для всех обязанности.

Повышение акционерной стоимости. Обычно высшим приоритетом финдиректора является неустанное проведение в жизнь стратегии, повышающей доходность для акционеров. Сюда входит также широкий спектр тактических задач ее реализации, призванных сократить затраты.

Создание надежных систем контроля. Постоянной головной болью является возможность возникновения проблем и ухудшения результатов в результате недостаточного контроля. Серьезные проблемы в сфере контроля могут даже привести к потере должности. Поэтому постоянная работа по изучению существующих систем контроля является для него первостепенной задачей. Это также означает, что следует активно участвовать в разработке процедур контроля для новых систем, чтобы они вступали в строй уже с адекватным контролем. 

Понимание и снижение риска. Это довольно обширная сфера деятельности руководителя, который должен глубоко понимать корпоративные системы, чтобы распознавать риски, возникающие в различных областях, определять их существенность и вероятность наступления, разрабатывать и отслеживать реализацию стратегии уменьшения рисков, чтобы последние не нанесли серьезного вреда компании. Особое внимание необходимо уделять следующим рискам:

  • Потеря ключевых партнеров по бизнесу. Если один из основных поставщиков или потребителей отказывается сотрудничать, то как это повлияет на компанию? Руководитель финансовой службы способен снизить этот риск путем выстраивания альтернативных источников поставки и расширения продаж на более широкий спектр покупателей.
  • Утрата имиджа бренда. Что делать, если серьезные проблемы качества или имиджа отрицательно сказываются на ключевом продукте компании? Финдиректор может снизить этот риск, используя оперативные управленческие методы при возникновении проблем с брендом, заранее разработав стратегию реагирования компании в данных ситуациях и сделав акцент на качество бренда.
  • Ошибки при разработке продукта. Что делать, если проектный изъян продукта причинил ущерб покупателю или привел к провалу продукта? Создавать команды быстрого реагирования с заранее разработанным планом действий, чтобы в короткое время устранить потенциальные проектные недоработки. Также должна существовать группа проверки качества проектирования, аналитические методы которой будут снижать вероятность появления дефектного продукта. У главы финотдела помимо прочего должна быть заранее подготовленная программа отзыва продукции, он должен предусмотреть достаточное страхование для покрытия убытков от возможных проблем.
  • Изменения товарных цен. Возможно повышение цен поставщиками или, наоборот, снижение цен вследствие ухудшения условий сбыта. В любом случае варианты действий включают использование долгосрочных контрактов с фиксированными ценами, а также поиск альтернативных материалов (в отношении поставщиков) или сокращение издержек для поддержания рентабельности, если цены реализации снизятся.
  • Загрязнение окружающей среды. В результате судебного иска, связанного с загрязнением окружающей среды, компания может стать банкротом, а ответственность может быть возложена на ее должностных лиц. Поэтому финансовому руководителью необходимо быть в курсе всех возможных расследований, связанных с загрязнением окружающей среды на существующих производственных предприятиях, а также сделать экологическую проверку важной частью анализа всех приобретаемых производственных мощностей. Кроме того, он должен представлять, как природоохранное законодательство влияет на работу компании.
  • Валютный риск. Инвестиции или дебиторская задолженность могут уменьшиться в стоимостном выражении в результате падения курсов иностранных валют. Необхлдимо знать масштабы внешнеторговой или инвестиционной деятельности, иметь представление о размере потенциальных убытков и использовать методы хеджирования, если риск достаточно велик, чтобы оправдать затраты на хедж.
  • Неблагоприятные изменения регулирующих актов. Изменения местных, региональных или федеральных законов — от зонирования до контроля загрязнения окружающей среды и таможенных процедур — могут усложнить производственную деятельность компании и даже привести к ее остановке. Поэтому главный финансист должен иметь представление о законопроектах, которые могут стать причиной таких изменений, принимать участие в лоббистских мероприятиях, направленных на предотвращение подобного развития событий, и подготовить компанию к вероятным изменениям.
  • Срыв контрактов. Контракты могут включать условия, которые потенциально вредоносны для компании, например обязательство заказывать больше комплектующих, чем требуется, делать долгосрочные платежи по чрезмерным ставкам, воздерживаться от конкуренции в определенной отрасли, и т. д. Человек, который отвечает за финансы, должен контролировать содержание всех существующих контрактов и изучить все новые, информировать об этих невыгодных условиях, а также ограничить их влияние.
  • Чрезвычайные обстоятельства. Инфраструктура компании может серьезно пострадать в результате разнообразных природных и техногенных катастроф, таких как наводнение, удар молнии, землетрясение и война. Финдир должен знать о таких возможных событиях и иметь планы на случай чрезвычайных обстоятельств, которые следует регулярно отрабатывать, чтобы организация имела средства спасения.
  • Вопросы ротации кадров. Без упорядоченного продвижения обученных и опытных кадров на всех ключевых должностях  может столкнуться с потерей ключевого персонала. Поэтому необходимо иметь работающую систему планирования ротации кадров, определяющую персонал, потенциально подлежащий замене, и кандидатов на последующее повышение.
  • Служебная этика. Случается, что работники совершают сексуальные домогательства, кражи или другие неподобающие проступки. Руководитель должен координировать систему контроля за обучением и вступлением в должность новых работников, что позволит снизить риск их недостойного поведения, которое может повлечь судебные иски против компании или прямое причинение убытков.
  • Инвестиционные убытки. Вложение средств в слишком рискованные инвестиционные проекты может привести к крупным инвестиционным убыткам. Финансист должен разработать инвестиционную политику, ограничивающую варианты инвестирования теми инструментами, которые обеспечивают приемлемое сочетание ликвидности, умеренной доходности и низкого риска потерь.
  • Повышение процентных ставок. Если компания имеет большой долг, процентные ставки по которому изменяются вместе с текущими рыночными ставками, то внезапный взлет процентных ставок может оказать на нее негативное влияние. Этот риск можно сократить путем перехода на заимствования с фиксированной процентной ставкой, а также рефинансирования под более низкий процент всякий раз, когда изменения процентных ставок позволяют это сделать.

Увязывание показателей деятельности со стратегией. Глава финотдела обычно наследует общекорпоративную систему показателей, которая базируется на прошлых потребностях, а не требованиях стратегического курса. Ему следует тщательно удалить те показатели, которые приводят к действиям, не отвечающим стратегическому направлению; добавить новые, поощряющие выдвижение стратегических инициатив; и, кроме того, увязать систему индивидуальной аттестации с новой системой показателей. Это непрерывная работа, поскольку стратегические сдвиги будут постоянно требовать пересмотра системы показателей.

Поощрение повышения эффективности работы во всех звеньях. Финансовый директор тесно взаимодействует с руководителями всех служб, чтобы найти новые пути улучшения работы их подразделений. Это может быть сделано путем сравнения производственной деятельности корпорации с работой других компаний, проведения финанализа внутренних операций и использования отраслевой информации о передовых методах. Эта работа предполагает умение убеждать коллег-руководителей внедрять усовершенствования, а также способность переключать финансирование на те области, которые в нем нуждаются, в целях повышения их эффективности.

Совершенствование бухгалтерской и финансовой служб. Хотя большинство пунктов этого списка касаются изменений в структуре всей компании, финдиректор должен создать постоянную систему совершенствования работы этих двух служб — иначе руководители других департаментов будут менее охотно прислушиваться к мнению человека, который сам не может претворить в жизнь то, за что ратует. Чтобы сделать это, необходимо сфокусировать внимание на следующих ключевых целях:

  • Совершенствование персонала. Все улучшения начинаются с кадров. Руководитель может повысить образовательный уровень персонала за счет точно нацеленного обучения, обмена опытом между работниками разных специальностей и поощрения интенсивного общения внутри группы.
  • Совершенствование процессов. Уделяйте внимание оперативному и точному поступлению информации из подразделений. В определенных пределах это может быть достигнуто за счет повышения степени автоматизации обработки данных, а также упрощения доступа к информации для основных пользователей. Следует также разработать процедуры контроля, которые в минимальной степени мешают основным процессам корпорации, но в то же время обеспечивают адекватный уровень контроля. Кроме того, информация должна быть доступной для пользователей, что позволит им самим обрабатывать данные, исходя из своих потребностей.
  • Организационное совершенствование. Создайте группы по проектному принципу, которые будут заниматься разными аспектами совершенствования процессов. Эти группы являются основными проводниками технологических изменений и должны быть ориентированы на ключевые цели совершенствования работы подразделений, поставленные финдиректором.

Совместное пользование услугами. Глава финансовой службы в значительной мере контролирует многие административные задачи. Поэтому он может поощрять сокращение издержек путем совместного пользования услугами (когда одну и ту же работу выполняют в центральном офисе, для разных подразделений). Это обеспечивает значительную экономию и обычно реализуется совместно с исполнительным директором, который может отвечать за некоторые объединяемые области.

Изучение возможностей аутсорсинга. Внимание управленческой команды компании должно быть сконцентрировано на основной деятельности. Можно способствовать этому, определив и проанализировав, какие второстепенные направления деятельности поглощают много управленческого времени и/или средств и можно ли передать их внешним исполнителям. Хотя не все вспомогательные функции можно отдать на сторону, необходимо периодически анализировать ситуацию и оценивать привлекательность аутсорсинга.

Распределение ресурсов. В самой простой форме это предполагает анализ чистой приведенной стоимости предлагаемых капитальных вложений и вынесение заключения о том, следует ли разрешать финансирование. Однако финансист может занять значительно более активную позицию. Например, может создать отдельный фонд для более радикальных проектов, которые, скорее всего, не пройдут жесткую процедуру одобрения капитальных вложений, и, таким образом, добавить проекты с высоким риском и высокой доходностью в портфель капитальных проектов компании. 

Поощрение инноваций. Финансовый руководитель может модифицировать внутренние системы показателей, отчетности и финансирования, чтобы дать некоторым оригинальным идеям возможность распространяться по компании и приводить реализации высокоприбыльных предложений. Особенно важно применять такой подход в стабильном бизнесе, в котором основное внимание уделяется сокращению издержек, что может препятствовать нововведениям.

Большинство отмеченных обязанностей редко полностью находится в компетенции финиректора. Поэтому он должен координировать свою деятельность с руководителями других подразделений, включая юридическую службу и отдел по работе с персоналом. Это предполагает тесное взаимодействие с другими ответственными лицами, которые не обязательно подчиняются ему.

Процесса управления изменениями

Превращение в партнера по бизнесу, необходимого генеральным директорам, означает содействие переменам, которые затрагивают не только финансы, но и прямо влияют на производственные подразделения. Чтобы достичь этой цели, необходимо стать искусным в следующих ключевых областях управления:

Разработка и представление веской финансовой программы. Основываясь как на своем собственном восприятии ситуации в компании, так и рекомендациях других, нужно составить список основных краткосрочных и долгосрочных целей и запомнить их, чтобы можно было повторить их любому человеку и в любое время рабочего дня. Краткая программа является великолепным инструментом доведения намерений директора до других. Регулярно просматривайте этот список и распространяйте информацию о любых изменениях в нем по всей компании.

Формирование стремления к переменам внутри финслужбы. Помимо доведения программы до всех работнико, финдиректор должен подкреплять ее собственным поведением, т. е. демонстративно выделять время и средства, необходимые для реализации этой программы. Это также означает, что его значительное время должны видеть лично работающим над программой. Воспитание лояльного отношения персонала к переменам означает также учет мнений работников при принятии решений относительно того, что следует включить в программу.

Изменение методов работы руководителей. Директор по стратегическому планированию одной из фирм, входящих в список Fortune 500, однажды признала, что тратит 25% своего времени на определение направления развития компании и 75% времени - на то, чтобы убедить сотрудников в том, что это правильный путь, по которому надо идти. Хотя подобный вариант распределения времени является крайностью, финансовый директор должен понимать, что многие из перемен, к которым он призывает, окажут влияние на другие функциональные сферы, находящиеся за пределами бухгалтерской и финансовой служб, и поэтому потребуют значительного времени для объяснения общего видения перемен. Это требует регулярных совещаний с менеджерами по всей компании, а также хорошего умения слушать, чтобы понять любые проблемы, которые могут отразиться на реализации программы. Такие совещания должны быть эффективными, иметь четко соблюдаемую повестку дня, заканчиваться принятием постановления с указанием ответственных за выполнение принятых решений и иметь процедуру контроля, обеспечивающую своевременность их выполнения.

Поддержка со стороны генерального директора. Взаимодействуйте с генеральным директором, чтобы определить его роль в создании и реализации программы. Это требует частых совещаний по отдельным частям программы. Чтобы заручиться полной поддержкой со стороны генерального директора, особенно полезно просить его помочь в совместном решении проблем, возникающих в работе по реализации программы.

Мобилизация организации. Если гендиректор полностью поддерживает программу финдира, то вся организация также должна быть мобилизована на ее выполнение. Это предусматривает разработку систем оценки и вознаграждения, призванных направить работу в правильные области, а также зримого и неизменного участия в этом высшего руководства, включая периодические «информационные мероприятия », типа общих или цеховых собраний, на которых обсуждается продвижение в реализации компанией различных пунктов программы финансового директора.

Организационное оформление постоянного совершенствования. Когда программа выполнена, руководитель должен продолжать анализ функционирования всех систем, чтобы выявить лучшие способы управления компанией. Если осуществляются изменения, то он должен изменить корпоративную систему оценки и вознаграждения для обеспечения постоянной поддержки новых инициатив персоналом.

Различия в работе финансового директора и главного бухгалтера

Обсудив, что следует делать, главе финансовой службы, стоит также указать на те области, в которые ему не следует вмешиваться. Это проблема главбухов, которых повысили в должности до данной должности и которым не так просто оставить старые обязанности и сосредоточиться на новых. В результате, имея двойную нагрузку, новоиспеченные руководители плохо справляются и с работой финансового директора, и с работой главного бухгалтера. В табл. 1 представлены функции, которые обычно выполняют финдир и главбух.

Таблица показывает, что в сфере бухгалтерского учета есть ряд областей, в которых эти две роли могут пересекаться. Однако степень их участия совершенно разная. Например, когда внешние аудиторы анализируют бухгалтерские проводки компании, финдир обычно поддерживает связь с руководителем группы аудиторов и разбирается с любыми вскрытыми проблемами, которые могут найти отражение в отчетности. Главный бухгалтер, со своей стороны, непосредственно работает с аудиторами, представляя бухгалтерские регистры, объясняя причины конкретных бухгалтерских проводок и предоставляя персонал для вспомогательной работы, которую, в противном случае, аудиторам пришлось бы делать самим.

Та же проблема возникает в других областях бухучета, таких как подготовка докладов для руководства и отчетности. Главный бухгалтер готовит отчеты, а финансовый директор анализирует их, прежде чем отправить, поскольку именно он должен объяснять их содержание читателям. Ему также нужна информация, позволяющая оценить, как представленные данные согласуются с результатами других проведенных анализов; например, если готовится доклад о необходимости повышения внимания к качеству продукции, то отчет руководству о тенденциях в области производственных отходов имеет к нему непосредственное отношение.

Глава финслужбы и главный бухгалтер играют разные роли и в бюджетном процессе. Второй обычно решает задачи получения информации из других подразделений и включения ее в общий бюджет. Тем временем первый изучает данные, представленные различными подразделениями, чтобы увидеть, как они изменились с прошлого года, как поступления и расходы отражают перемены в стратегическом курсе, а также как обосновываются заявки на капитальные вложения.

Основной частью его работы является анализ различных сторон деятельности компании и совершенствование операционной деятельности на основе результатов финансового анализа. Он решает, какой анализ требуется, какие следует проводить усовершенствования, и при этом представляет эту информацию руководителям других подразделений и убеждает их в целесообразности этих операций. Главный бухгалтер обычно выполняет анализ, санкционированный финансовым руководителем, и реализует улучшения в рамках бухгалтерской службы. Таким образом, эти области входят в компетенцию и финансового директора, и главбуха, но на разных уровнях.

Системы контроля также привлекают внимание обоих должностных лиц. Финдир крайне заинтересован в мерах контроля, поскольку любые недостатки в системах контроля негативно отражаются на его работе. Главный бухгалтер также заинтересован в контроле, чтобы высвечивать проблемы ляд финансового директора убедиться, что существующие процедуры контроля действуют, как планировалось. Ведь последний может оказать особое содействие во введении или изменении процедур контроля, затрагивающих другие подразделения, поскольку он отвечает за налаживание отношений между бухгалтерией и другими службами.

Таблица 1. Обязанности финдиректора и главного бухгалтера

Область ответственности Финансовый директор Главный бухгалтер
БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ

Помощь в ежегодном аудите

Х

 Х

Своевременное погашение кредиторской задолженности

 

Х

Взыскание дебиторской задолженности

 

Х

Получение скидок по кредиторской задолженности

 

Х

Своевременное выставление счетов

 

Х

Позаказная калькуляция себестоимости

 

Х

Расчеты с банком

 

Х

Подготовка докладов для руководства

Х

 Х

Подготовка финансовой отчетности

 Х

 Х

Предоставление информации в SEC

 Х

 Х

Выполнение политики и процедур

 

Х

План счетов

 

Х

Контроль функций, отданных на аутсорсинг

 

Х

Руководство бухгалтерами

 

Х

Составление бюджета

 

 Х

Рассмотрение заявок на капвложения

 Х

 Х

Расчет заработной платы

 

Х

Внедрение передовых методов бухучета

 Х

 Х

Финансовый анализ

 Х

 Х

Разработка показателей результативности

 Х

 

Применение показателей результативности

 

Х

Анализ недостатков систем контроля

 Х

 Х

ФИНАНСЫ

Формулирование финансовой стратегии

 Х

 

Формулирование налоговой стратегии

Х

 

Формулирование стратегии управления риском

Х

 

Переговоры о поглощении

Х

 

Поддержание отношений с банком

Х

 

Организация долгового финансирования

 Х

 

Проведение размещений акций

Х

 

Вложение средств

Х

 

Инвестирование пенсионных средств

Х

 

Предоставление кредита клиентам

 

Х

Организация страхования

Х

 

Контроль кассовых остатков

 

Х

Поддержание отношений с инвесторами

 Х

 

Область финансов требует минимального внимания главбуха, который отвечает только за повседневную деятельность по предоставлению кредита покупателям и контроль кассовых остатков, т. е. за простые операции, легко выполняемые на уровне исполнителей. Во всех других отношениях финансовая работа предполагает специальные знания в области банковской практики, общей корпоративной стратегии, инвестирования и привлечения средств, что непосредственно относится к компетенции финдиректора.

Основной вывод из этого сравнения функций состоит в том, что главный бухгалтер отвечает в основном за повседневную бухгалтерскую деятельность, а руководитель должен ограждать себя от такой деятельности и концентрироваться на принципиальных вопросах разработки систем контроля, стратегического курса и проблем финансирования.

Любой, кто попытается совместить обе должности, за исключением небольших компаний, где недостаток средств обычно ведет к совмещению этих должностей, просто утонет в задачах, которые необходимо выполнить. В реальности совместитель погружается в рутинные обязанности главного бухгалтера и не решает задачи финансового руководителя, поскольку кажется, что ежедневная бухгалтерская работа должна быть выполнена, а стратегические проблемы можно решить потом, когда будет время. Хотя такой подход может работать в течение короткого времени, но недостаточное внимание к обязанностям финдира в конечном счете ведет к стагнации, неэффективности и плохому использованию потенциальных источников финансирования.

Взаимоотношения финансового директора с главным бухгалтером

В крупных компаниях существует четкое разграничение функций данных должностей. Однако в небольших компаниях четкое разделение этих ролей отсутствует, поскольку финдира здесь обычно нет. По мере роста она обзаводится тем, кто должен затем отвоевать у главного бухгалтера некоторые функции, традиционно относящиеся к прямым обязанностям финансового руководителя. Эта передача может привести к конфликту. Кроме того, исторически следующим этапом карьерного роста главного бухгалтера всегда была данна должность; когда она занята и, скорее всего, останется таковой, могут появиться трудности с главным бухгалтером. Настоящий раздел рассматривает и эту проблему.

В небольшой компании главбух обычно управляет всеми финансовыми функциями, такими как получение и поддержание кредитных линий, управление денежными средствами, определение кредитных лимитов для клиентов, работа с инвесторами, управление инвестициями пенсионного фонда и страхование. Это традиционные функции главы финслужбы, и, когда в компании возникает потребность в нем, он должен забрать их у главного бухгалтера. Это может перерасти в борьбу за власть, хотя и кратковременную, поскольку бухгалтер всегда подчиняется финдиректору и долго не продержится, если не найдет с ним общего языка. Тем не менее это сложная ситуация, поскольку после его появления главбух, по существу, перемещается на ступеньку вниз в организационной структуре. Так, финансовый директор заменяет главного бухгалтера в исполнительном комитете. Если главный бухгалтер амбициозен, то наиболее вероятный результат — его скорый уход. Если это хороший бухгалтер, то его уход станет серьезной потерей, поскольку очень трудно заменить человека, досконально знающего процессы и структуру взаимодействия в компании.

Главному бухгалтеру нужно искать другую работу, если он считает, что человек, только что занявший пост финансового директора, является препятствием его дальнейшему продвижению. Однако это не обязательно тупиковая должность. Главному бухгалтеру следует поговорить о перспективах карьерного роста и узнать, что существуют другие обязанности, которые могут заменить те, которые были переданы финансовому директору. Например, некоторые главные бухгалтеры курируют службу управления запасами; эта практика расширяется по мере осознания главными бухгалтерами того, что значительная часть документов, которыми они оперируют, берет начало в этой области и они могут контролировать происходящие там процессы, приобретя соответствующий практический опыт. Главбух может быть задействован в административной, кадровой и компьютерной областях. Тот факт, что появился новый сотрудник, не означает, что главбух должен немедленно увольняться; возможно, существуют иные пути, связанные с решением родственных задач, которые могут переориентировать его карьеру.

Должность финансового руководителя предполагает исключительный акцент на управлении денежными средствами, включая такие задачи, как определение подходящих инвестиционных инструментов для свободных денежных средств, работа с кредиторами по различным видам долга, презентации для аналитиков и общение с инвесторами. Ни одна из этих задач не относится к числу тех, к которым готовят бухгалтеров. Традиционная подготовка главных бухгалтеров включает проведение учетных операций, составление финансовой отчетности и анализ процессов. Требования, предъявляемые к должности финдира, и подготовка к работе в этой должности являются настолько иными, что кажется странным, что главный бухгалтер ожидает назначения на гнн. Тем не менее это распространенная ситуация, регулярно порождающая проблемы в отношениях между главбухом и финдиректором, когда последний приходит на новую должность.

Другие подчиненные финдиректора

Казначей отвечает за ликвидность компании, инвестиции и управление рисками, связанными с финансовой деятельностью. Обычно он подчиняется финансовому директору и стоит в корпоративной иерархии рядом с главным бухгалтером. В сферу ответственности казначея входят 12 ключевых задач:

  1. Прогнозирование позиции по денежным потокам, потребностей в заемных средствах и доступных средств для инвестирования.
  2. Обеспечение достаточности средств для финансирования текущих операций и потребностей в капиталовложениях.
  3. Использование хеджирования для снижения рисков, связанных с процентными ставками по заимствованиям компании, а также с валютными позициями.
  4. Поддержание взаимоотношений с банками.
  5. Поддержание взаимоотношений с кредитными рейтинговыми агентствами.
  6. Обеспечение долевого и долгового финансирования.
  7. Инвестирование средств.
  8. Инвестирование пенсионных средств.
  9. Мониторинг деятельности третьих сторон, выполняющих казначейские функции от имени компании.
  10. Консультирование руководства по вопросам ликвидности в целях крат кои долгосрочного планирования.
  11. Осуществление контроля за продлением кредитов клиентам.
  12. Обеспечение работы системы правил и процедур, обеспечивающих адекватный уровень контроля за казначейской деятельностью.

Менеджер по связям с инвесторами отвечает за создание и последовательное представление инвестиционного образа компании в инвестиционном сообществе. Менеджер по связям с инвесторами следит и представляет руководству информацию о мнении инвестиционного сообщества относительно результатов деятельности. Он может подчиняться непосредственно генеральному директору, однако обычно находится в подчинении у финансового руководителя, поскольку имеет дело с такой информацией. Перед менеджером по связям с инвесторами стоят 16 основных задач:

  1. Разработка и реализация плана взаимодействия с инвесторами.
  2. Осуществление всестороннего анализа конкурентоспособности, включая финансовые показатели и дифференциацию.
  3. Разработка и мониторинг показателей результативности для службы связи с инвесторами.
  4. Определение оптимального состава акционеров и формирование его путем осуществления целевых инициатив.
  5. Мониторинг операционных изменений путем постоянной связи с руководством и подготовка информации для инвесторов на основе этих изменений.
  6. Проведение обучения всех лиц, представляющих компанию, раскрытию информации в соответствии с установленными требованиями.
  7. Создание презентаций, выпуск пресс-релизов и других информационных материалов по прибылям, отраслевым событиям, а также представление информации аналитикам, брокерам и инвесторам.
  8. Контроль за выпуском всех годовых отчетов, информацией, представляемой в SEC, уведомлений акционеров о голосовании по доверенности.
  9. Управление частью корпоративного веб-сайта, посвященной связям с инвесторами.
  10. Мониторинг отчетов аналитиков и предоставление резюме руководителям высшего звена.
  11. Выполнение роли ключевого контактного лица для инвестиционного сообщества.
  12. Установление и поддержание отношений с представителями фондовой биржи.
  13. Организация конференций, дорожных шоу, телеконференций по прибылям и собраний инвесторов.
  14. Доведение до руководства мнения инвестиционного сообщества о компании.
  15. Представление взглядов инвестиционного сообщества команде руководителей при разработке корпоративной стратегии.
  16. Доведение до команды руководителей реакции инвестиционного сообщества на программу обратного выкупа акций или изменение дивидендной политики.

Основные навыки финдиректора относятся вовсе не к бухучету. Если бы генеральному директору захотелось иметь специалиста в данной области, то он нанял бы великолепного бухгалтера и оставил бы должность финдира незанятой. Ключевые качества главного финансита состоят в способности находить новые пути решения проблем и использовать умение менять подходы к управлению, чтобы в дальнейшем реализовывать их. Концентрируясь на этих ключевых областях, он оказывает наибольшее позитивное влияние на общую стоимость компании. Кроме того, он должен посвящать значительную часть своего времени разработке и реализации эффективных стратегий в бухгалтерской и налоговой областях, а также в области информационных технологий (если он отвечает за нее).

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...


    Рассылка



    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль