Пример внедрения бережливого производства: четыре шага к успеху

1962
Соловьева Наталия
к.э.н., финансовый контролер производственной компании по нанесению антикоррозийного металлопокрытия
В статье пример внедрения бережливого производства на предприятии. Пошаговый алгоритм, который поможет преодолеть сопротивление персонала, повысить производительность и внедрить концепцию Lean Production.

В 2013 году наша компания (российское предприятие со стопроцентным иностранным капиталом) приступила к внедрению бережливого производства (концепции Lean Production). Тогда это воспринималось как экзотическое мероприятие, поглощающее массу ресурсов и приносящее сомнительную экономию. Пришлось преодолевать сопротивление персонала, который полагал, что «и так хорошо работаем». Несмотря на это шаг за шагом мы продолжали переходить на «бережливые рельсы». Сейчас вся компания работает по принципам Lean.

Справка

Бережливое производство (Lean Production) — это концепция управления производственным предприятием, направленная на постоянное улучшение качества продукции и сокращение издержек. Причем в процесс оптимизации бизнеса должен быть вовлечен каждый сотрудник компании.

Внедрение бережливого производства. Шаг 1: разработка оценочных ведомостей

Успешно реализовать проект внедрения бережливого производства удалось во многом благодаря созданию системы оценки результатов, позволяющей направить деятельность всех подразделений в единое русло для достижения общих целей. Происходило это так.

1. Отдел контроллинга изучил оценочную ведомость Hoshin Kanri (Hoshin Kanri в переводе с японского означает «менеджмент общих, всеобъемлющих целей». — Прим. ред.). Вывод был следующий: ее можно и нужно взять за основу системы оценки результатов работы компании. Уникальность этой ведомости в том, что она построена на выборе KPI каскадным методом от заданной руководством холдинга концепции развития до ее практического воплощения на производстве по цепочке: Концепция международного холдинга × Концепция предприятия в России × Стратегия × Бюджет × Экономические цели × Цели QKL (Q — Qualität (Качество), K — Kosten (Затраты), L — Lieferservice (Своевременность выполнения заказов)). Цели QKL — это как раз то, за что нам платят клиенты и над чем мы должны непрерывно работать.

2. Экономические KPI из стратегии и бюджета были трансформированы в производственные KPI по целям QKL. Для этого мы разработали оценочные ведомости трех уровней:

  • для предприятия в целом (ответственность топ-менеджеров);
  • для отдельных подразделений (ответственность руководителей производства, логистики, ремонтного цеха и пр.);
  • для производственных команд (ответственность мастеров производственных участков предприятия).

3. KPI, включаемые в ведомости, разделили на категории/блоки QKL. Количество KPI небольшое. Мы взяли только самые основные показатели — те, на которые сотрудники могут действительно повлиять. Например, показатель EBITDA включается только в ведомости уровня предприятия и отдельных подразделений, поскольку производственные команды имеют лишь опосредованное влияние на финансовый результат предприятия и многие виды затрат (аренда, консалтинговые и аудиторские услуги и пр.) находятся вне зоны их влияния.

4. Привели показатели в удобный для использования вид. Целевые показатели стратегии и бюджета компании представлены в евро. В оценочной ведомости предприятия в целом и отдельных подразделений единица измерения производительности труда — валовый доход евро/рабочий час. Но в ведомостях команд мы решили использовать значения KPI в натуральном выражении или в процентах к выручке. Поскольку, например, для работника цеха данные в евро о его производительности труда совершенно неинформативны по двум причинам:

  • из-за существенного влияния фактора цены, который от производственного персонала не зависит;
  • из-за волатильности курса, не позволяющей верно оценить динамику показателя.

Ключевой показатель для анализа затрат оценивается в процентах как отношение производственных затрат к выручке, согласно плановым нормативам (см. табл. 1). К производственным затратам, включенным в ведомость команды, отнесены:

  • расходы на приобретение материалов (металл и химикаты);
  • ФОТ;
  • расходы на ремонт, энергоносители, утилизацию и транспорт.

Таблица 1. Оценочная ведомость на уровне команды (извлечение)

Оценочная ведомость на уровне команды при внедрении бережливого производства

В блок «Затраты» включен также показатель общей эффективности оборудования (OEE, overall equipment effectiveness).

В денежных единицах дополнительно отражены только ремонтные и энергетические затраты как наиболее критичные и жестко ограниченные бюджетом.

Дело в том, что производственный персонал на эти затраты очень существенно влияет. Так, за счет внедрения совместно с цехом ремонта мероприятий по экономии (в частности, уменьшение мощности вытяжных систем, сокращение зон освещения, ремонт трубопроводов, установка счетчиков) можно значительно сократить расход энергоносителей.

Скачайте полезные документы:

Иконка ExcelПолная версия Оценочной ведомости на уровне команды

Иконка ExcelПример оценки экономического эффекта от реализуемых Kata

Шаг 2. Создание системы оценки результатов

При внедрении системы бережливого производства оценка результатов работы производится в несколько этапов.

1. Измерение показателей: факт (данные ERP SAP или расчетные данные).

2. Оценка результата: план — факт — статус (статус считается как соотношение факт/план). Сравниваемые периоды — факт прошлого года, план и факт текущего года с разбивкой по месяцам. В таблице 1 оценивается факт настоящего месяца, а также период накопительным итогом с начала года. Статус в таблице — это соотношение факта и плана из бюджета. Данные из стратегии даны информационно (полную версию табл. 1 см. в «Дополнительных материалах» к этой статье. — Прим. ред.). По ряду показателей (затратам на исправление брака, производительности, ОЕЕ) по итогам года проводится benchmarking с аналогичными профит-центрами других предприятий, входящих в холдинг.

3. Маркировка результата по принципу светофора:

  • зеленый — в рамках нормы (дальнейшее наблюдение);
  • желтый — небольшое отклонение от нормы (анализ потерь, первичные действия);
  • красный — критичное отклонение (активные действия).

Выбирая «цвет сигнала» при оценке результата, мы обязательно учитываем приоритетность показателя и его особенности для конкретного предприятия. Например, в марте фактические ремонтные затраты существенно превысили плановые — в 2,7 раза, но отклонение отмечено не красным, а желтым (см. табл. 1), поскольку по данному показателю важен итог за год, а превышение в I квартале будет выровнено в следующие месяцы. В то же время количество сотрудников в марте превысило план на 2,5 процента (всего на одного сотрудника), но цвет сигнала желтый, а не зеленый, поскольку оптимизация персонала на данном участке является одной из наиболее срочных задач и даже один лишний сотрудник — это непозволительная роскошь.

«Численность компании за три года уменьшилась более чем вдвое»

Андрей Солдатов, финансовый директор группы компаний «Сибелко Россия»

В состав «Сибелко Россия» входят три предприятия (два из них производят кварцевые продукты, одно — глину), логистическая компания, импортирующая минералы из других подразделений «Сибелко» в Европе, а также управляющая компания. До кризиса 2008 года мы были сфокусированы на росте. Когда стало понятно, что нужно срочно проводить изменения, мы уже начали реализовывать небольшие проекты по внедрению бережливого производства в двух-трех процессах на площадке под Москвой. Полученный опыт использовали для проведения изменений в 2009 году. Была выработана карта ключевых процессов компании, назначены руководители процессов (не подразделений!). Эти руководители и стали руководителями реорганизованных оставшихся подразделений, то есть оргструктуру компании для уменьшения числа конфликтов постарались приблизить к процессной — в итоге из 27 подразделений осталось 9. Совместно с руководителями процессов был нарисован образ «идеальной компании». В нем были описаны текущие ключевые характеристики процессов, каким мы видим их будущее, как двигаться от того «что есть» к тому «что будет». План подразумевал и существенные сокращения (численность компании за три года уменьшилась более чем вдвое — с 370 до 170 человек). Далее руководители процессов начали «погружение» в процессы, составление паспортов процессов, карт ключевых показателей и т. д. Несмотря на то что цены на нашу продукцию в 2014 году были не выше, а порой и ниже, чем в 2008 году, рентабельность площадки по операционной прибыли стабильна и не ниже целевого уровня, заданного в стратегии (40%). А еще в прошлом году «Сибелко Россия» приобрела компанию в Воронежской области, занимающуюся добычей глины. Сейчас мы планируем активизировать систему рацпредложений, мероприятий по 5S и заново переосмыслить наше понимание идеальных процессов. Наши планы сочетают разумную комбинацию множества небольших улучшений на местах с инвестиционными проектами, направленными на кардинальную расшивку узких мест или появление востребованных рынком новых продуктов.

Шаг 3. Проведение мероприятий по улучшению

После оценки результата эстафета по внедрению бережливого произвосдтва на предприятии передается отделу контроля качества. Проводится анализ потерь и разработка цикла PDCA (plan- do-check-act), то есть: Планирование × Действие × Проверка × Корректировка.

Каждая команда внедряет Kata (Каtа — регулярные действия, практикуемые снова и снова, пока они не станут новой привычкой. — Прим. ред.). Иными словами, проводятся различные мероприятия по улучшению. Приведу несколько примеров.

1. Для повышения OEE разрабатываются Kata по увеличению технической доступности оборудования (оптимизация профилактических ремонтных работ по поддержанию оборудования в исправности).

2. Для повышения производительности разрабатываются Kata по увеличению загрузки деталей в барабан и сокращению рабочих часов (усовершенствование конструкции барабанов для максимизации их загрузки, снижение времени простоев, введение смежных рабочих функций).

3. Для снижения энергетических затрат разрабатываются Kata по сокращению расхода пара, воды, электричества на килограмм произведенной продукции. К ним можно отнести такие меры, как ежедневный контроль расхода энергоносителей по показателям счетчиков, анализ потерь, отключение воды в нерабочие часы и электричества в неиспользуемых помещениях.

«На 35 процентов удалось снизить производственную себестоимость»

Михаил Калинин, исполнительный директор Европейско-российского центра инжиниринговых компетенций, глава Генсовета МОО «Союз Бережливых»

В 2006 году я работал директором по производству в компании «Май», выпускающей различные виды чаев на заводе во Фрязино. С целью сокращения производственной себестоимости мы решили внедрить Lean Production.

  1. Создание отдела внедрения бережливого производства. В структуре производственного департамента сформировали подразделение по внедрению бережливого производства под руководством главного инженера. Также в него вошли три сотрудника, имеющих многолетний опыт работы на производстве. Они должны были изучить опыт внедрения Lean на других предприятиях, разработать обучающие программы.
  2.  Обучение руководителей. Через три месяца мы приступили к обучению начальников смен, руководителей службы главного инженера, мастеров участков. Затем каждому из них было поручено внедрение конкретного «бережливого» инструмента. Я, например, отвечал за внедрение метода «5S» (метод организации рабочего пространства, целью которого является создание оптимальных условий для выполнения операций. — Прим. ред.), главный инженер — за TPM (Total Productive Maintenance — всеобщий уход за оборудованием. — Прим. ред.) и т. д.
  3. Обучение сотрудников. Мы разработали две программы обучения, рассчитанные на 9 и 12 месяцев. Отмечу, на тот момент количество сотрудников на производственной площадке составляло около 1800 человек, в целом по компании — более 2000. Всех разбили на группы и раз в неделю для каждой проводили тренинги. По итогам месяца результаты оценивались комиссией, в которую входили директор по управлению персоналом и директор по управлению производством. Затем была создана возможность карьерного роста и прибавки к зарплате.

Благодаря успешной реализации проекта спустя два года нам удалось, среди прочего, на 35 процентов снизить производственную себестоимость, в три-четыре раза (с 9 до 2%) сократить объем невыполненных заказов, уменьшить затраты (примерно на 150 тыс. долларов в год) на хранение продукции, поскольку отпала необходимость в складских площадях для хранения около 800 тонн чая.

Шаг 4. Анализ экономического эффекта от реализуемых мероприятий

Оценка экономического эффекта реализуемых Kata проводится отделом контроллинга ежеквартально. Для каждой Kata выбираются индикаторы оценки (см. табл. 2).

Таблица 2. Пример оценки экономического эффекта от реализуемых Kata

№  Kata на участке металло-
покрытия R1
Модератор Статус на 01.01.15 Конечная цель на 31.12.15 Промежуточная цель на 31.07.15 Статус на 31.03.15 Экономический эффект, I кв. 2015, €

1

Повышение технической доступности линии, %

Мастер цеха ремонта

96,0%

99,5%

98,0%

96,0%

2

Увеличение загрузки, кг/барабан

Технолог

75

100

95

77

Оценка по итогам полугодия

3

Сокращение рабочего времени, ч

Мастер участка металлопокрытия R1

0

–1200

–300

–300

1100

4

Уменьшение расхода пара, гкал/кг продукции

Мастер цеха ремонта

0,0007

0,0004

0,0005

0,0005

9000

Рассмотрю подробнее Kata «Повышение технической доступности линии». К началу реализации Kata доступность данного участка металлопокрытия составляла 96 процентов. На конец года установлена цель — 99,5 процента, то есть участок должен быть полностью отремонтирован, технически исправен и доступен для проведения гальванической обработки деталей практически 24 часа в сутки. На конец I квартала доступность линии по-прежнему составляет 96 процентов, улучшений нет, экономический эффект нулевой.

Чем объяснить отсутствие положительной динамики, есть ли объективные причины, которые пока невозможно преодолеть, и какими должны быть дальнейшие мероприятия — все это станет темой очередного (или внепланового) совещания по внедрению Kata.

По некоторым Kata положительный результат не может быть достигнут из-за влияния внешних факторов на работу предприятия. То есть нужно всегда видеть, что стоит за цифрами. Например, достичь планового показателя производительности временно не удается из-за низкого объема загрузки деталей в барабан по причине доставки деталей заказчика мелкими партиями.

Наглядное представление результатов совместного кропотливого труда — информационные табло с ведомостями Hoshin Kanri для команд и оценкой экономического эффекта — мы разместили непосредственно на производственных участках. Это ощутимо улучшило отношение к «принудительным инновациям» и даже способствовало проявлению инициативы на местах по разработке новых мероприятий.

Об авторе

Наталия Соловьева

Опыт работы в корпоративных финансах — восемь лет. Основные реализованные проекты: создание авторской модели оценки экономического потенциала, внедрение бюджетирования и стратегического планирования, переход из «1С» в SAP, разработка управленческой отчетности, построение системы управления рисками, внедрение инструментов Lean.

Методические рекомендации по управлению финансами компании

Вложенные файлы

Доступно только подписчикам
  • Оценочная ведомость на уровне команды и Пример оценки экономического эффекта от реализуемых Kata.zip


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль