Управленческие решения для слаженной работы финансового подразделения

1354
Чтобы минимизировать возможность возникновения в финансовом департаменте проблем, связанных с человеческим фактором, сбоями в бизнес-процессах и другими нюансами работы, не помешает разработать правила поведения и четкий алгоритм действий. Методикой принятия управленческих решений делится практик.


Константин Аношкин, независимый эксперт, экс-финансовый директор «МОЛКОМ»


Будучи руководителем финансового подразделения, вы обязательно сталкиваетесь с изменениями. Изменяются бизнес-процессы, осваиваются новые рынки. И порой вы оказываетесь в состоянии ступора, не понимаете, почему ваши подчиненные не выполняют свои должностные обязанности. Любую «нестыковку» нужно найти и устранить, иначе совсем скоро появится гораздо больше проблем.

Все узкие места, связанные с человеческим фактором, сбоями в бизнес-процессах, отсутствием должной технической поддержки и прочими нюансами жизнедеятельности компании, можно выявить и устранить с помощью достаточно простой и очень эффективной методики, которую я разработал и неоднократно применял в своей практике. Состоит она из нескольких обязательных шагов и правил.

Диагностика проблем в бизнес-процессе

Вы, как руководитель, обязательно проводите регулярные рабочие совещания. В ходе обсуждения проверяете качество и полноту исполнения ранее данных поручений, ставите новые задачи. И часто выясняется, что планируемого результата достичь не удалось, или того хуже, в понимании подчиненных он совершенно недостижим. В такой ситуации очень важно дать сотрудникам высказать свое мнение. Они находятся внутри бизнес-процесса. Их мнение, каким бы субъективным оно ни было, позволит вам по горячим следам провести диагностику возникшей в компании проблемы.

Обычно, если нет деловых встреч или не запланировано совещание у вышестоящего руководства, я провожу такие совещания каждое утро в 11 часов. К этому времени сотрудники обрабатывают информацию по банковским счетам и на основе выписок составляют текущие отчеты по финансовому состоянию, плюс руководители подразделений готовят свои данные для разговора на совещании по существу. Также опытным путем я сформировал и очередность обсуждения вопросов:

  1. Отчет о поступлениях.
  2. Утверждение платежей на текущий банковский день.
  3. Отчеты сотрудников по персональным поручениям.
  4. «Тематические вопросы» - ряд задач, объединенных одной темой.
  5. Доклады руководителей подразделений.

По ходу совещания сотрудники, которые не нужны на следующих этапах, отпускаются на свои рабочие места. А вместе с оставшимися, то есть с теми, кто тем или иным образом причастен к возникшим проблемам, вы переходите к следующему шагу.

Выявление источника проблем в бизнес-процессе

После предварительного понимания сути возникшей проблемы вам надо фактически провести экспресс-аудит. Главной его задачей является определение так называемой категории «узкого горлышка». То есть вам нужно выяснить причину. Сделать это, по моему опыту, не всегда просто.

Обязательно устройте импровизированный перекрестный допрос сотрудников. Уточните все возможные детали, попросите их высказать свое профессиональное мнение о проблеме, при необходимости и возможности свяжитесь со специалистами из смежных подразделений компании. В итоге вы сможете сузить «круг подозреваемых» и понять, чем вызвана проблема. Перечислю несколько самых распространенных причин ее появления:

  • Неисполнение сотрудником (сотрудниками) своих обязанностей. То есть исключительно человеческий фактор.
  • Сотрудник не обладает компетенцией (компетенциями), необходимой ему для исполнения бизнес-процесса. То есть опять человеческий фактор.
  • Отсутствует техническая поддержка. То есть проблема на стороне, смежное подразделение, передающее или принимающее бизнес-процесс, не выполняет свои функции.
  • Отсутствует прописанный и утвержденный бизнес-процесс. То есть исполнителям неизвестны их роли/обязанности/зоны ответственности и т. д.

Пример

Одним из важных моментов является контроль платежной дисциплины клиентов компании. И если в ходе совещания вы узнаете, что средства клиента на счет компании в положенный срок не поступили, то налицо проблема.

Первое, что обычно делается, — это проверка исполнения всех формальных обязанностей компании по отношению к клиенту при реализации услуги. В В2В-секторе, например, это очень важно. В зависимости от вида бизнеса и процедуры, прописанной в договоре, этот типовой для компании бизнес-процесс для каждого из клиентов может иметь свои особенности. Соответственно, сначала вы выясняете, на «чьей стороне мяч», то есть проблема у вас или у клиента. И уже после того, как вы поняли, «где зарыт клад», принимаете управленческие решения. Кстати, в моей практике подобная типовая по сути проблема имела " решение» из всех выше описанных вариантов. То есть, причин ее возникновения.

В ходе «следствия» выяснялось, что клиент не произвел оплату в положенный срок из-за того, что:

1. Просто получил оговоренный в договоре и оформленный пакет документов позже формализованных сроков, так как «добрая девушка» забыла их оформить и передать вовремя: «Ой! Закрутилась, тут еще эти отвлекли».

2. Клиент не получил к бухгалтерским документам необходимые приложения-справочники. Их требуется соответствующим образом готовить в автоматизированной системе учета, а навыки нового сотрудника оказались намного ниже необходимого уровня.

3. Клиенту не выставлены документы, так в этом месяце появилась новая услуга и она еще «не собрана» по количеству производством. То есть «ждем-с».

А случаи сбоя перекачки данных из системы в систему при обработке и подготовке первичных данных — это как наступление страхового случая.

4. Документы готовы, но один курьер в отпуске, другой уже три дня болеет, и кто обязан выполнять их функцию при наступлении такого «форс-мажора», пока не могут разобраться. Мы все сделали, клиент подтвердил готовность оплатить в положенные сроки, но денег нет, контакт со стороны клиента пока недоступен.

Может случиться, что проблему по итогам экспресс-аудита нельзя будет классифицировать по первым четырем критериям. Но даже если в ходе обсуждения вообще не получится понять, чем она вызвана, рабочее совещание закрывайте и переходите к следующему пункту повестки дня.

Дальнейшие управленческие действия 

Итак, вы выявили причину возникновения проблемы. Это уже полдела. Теперь на этом шаге вам следует идентифицировать ее согласно следующему классификатору и принять управленческие решения.

Увольнение неэффективного сотрудника

Инструментарий воздействия на сотрудника, не выполняющего свои обязанности, отработан управленческой практикой. В запущенном случае нерадивого подчиненного можно заменить.

Пример

Один из моих подчиненных регулярно заваливал свой участок. Причем я не сразу понял, что наши отношения строятся по принципу: «получил выговор - максимум два-три месяца как шелковый, потом опять провал и снова все по новой». Пришлось присмотреться к работе этого сотрудника внимательнее и понять, что он постоянно прокалывается по мелочам, особенно там, где требуется регулярная рутинная работа.

В результате, как это ни печально, я с ним расстался. И не жалею. И настоятельно рекомендую вам как можно скорее избавляться от неэффективных, медлительных, требующих постоянного «пинка» работников.

Управленческие ошибки и ошибки подчиненных

Сначала нужно понять, чем вызвано несоответствие. Управленческой ошибкой руководителя, который поручил сотруднику, не имеющему должной квалификации, выполнять соответствующие функции, или тем, что сотрудник ввел руководство в заблуждение о настоящем уровне своих компетенций. Соответственно, в зависимости от ситуации вы принимаете решение.

Пример

Был у меня бухгалтер по расчету заработной платы. Пришел он к нам с хорошим послужным списком, но, как выяснилось потом, реальные его познания в «1С: Зарплата, управление персоналом» были на уровне минимального пользователя. Обработка и проверка данных филиалов постоянно затягивались. Но сотрудник в принципе был ответственным и главное — обучаемым. Отправили его на обучение с четкой постановкой тех знаний и навыков, которые он должен был получить. Причем обучение в свободное от основной работы время, с проверкой полученных знаний.

Через несколько лет этот сотрудник вырос до заместителя отдела по расчетам заработной платы.

Управленческое воздействие

Вы решаете проблему с соответствующим руководителем смежного подразделения. А если в силу разных причин не находите понимания, выносите вопрос «наверх». Только важно понять, смежник также страдает от пунктов 1 и 2 или у вас с ним «цепочка пунктов 3» и вам требуется двигаться по цепочке бизнес-процесса дальше, пока не найдете в ней слабое звено. И уже в зависимости от характера слабого звена надо предпринимать управленческие воздействия.

Порой достаточно шутливого разговора на тему того, что финансовый директор бывает иногда забывчив и некоторые могут «кашу не получить, так как дров не рубили и воду не носили».

Пример

Самая распространенная проблема, которую можно отнести к этому пункту классификации, — отсутствие в бухгалтерии первичных документов поставщиков, так как они где-то зависли. А интереснее всего, что они порой находятся в самых неожиданных местах. Чаще всего в моей практике это происходило, когда ответственный за передачу документов сотрудник по доброте душевной менял бизнес-процесс. Так вот, искали мы как-то раз счет-фактуру за газ. Она и так поздно приходит, а тут 19 марта, нужно НДС рассчитать. При этом и описи переданных документов тоже нет. Устроили «очную ставку» с уважаемым, несомненно, заслуженным энергетиком, получившим много отраслевых наград, попросили его рассказать, когда и в какое время он передал ответственному бухгалтеру данные документы по описи. И тут энергетик заявляет, что отдал документы мне. Оказывается, он передал мне на изучение проект дополнительного соглашения к основному договору и в папке с ним оставил и документы по первичке. Правда, забыв меня об этом предупредить. Ну, закрутился. Хотя он четко знает, кому и что должен передавать и что я в этом процессе не участвую. Вы знаете, как красивы в такие минуты облака из вашего окна? Не знаете, вы многое теряете. Поверьте. Вот сидит перед вами ответственный сотрудник, он сильно вас старше и вообще, если что, всегда готов помочь. И вы смотрите в окно, любуетесь облаками — и тишина у вас в кабинете…

Отработка нового бизнес процесса

Это всегда мини-проект со всеми атрибутами: постановкой цели, задач, поиском решения, согласования, запуска, обратной связи и т. д. и т. п. В зависимости от масштаба и сложности вы можете все решить в рамках одного рабочего совещания, а может, потребуется создать рабочую группу и выделить на это ресурсы и установить сроки.

Пример

Заполнение отчетов по статистике, особенно если у вас группа компаний, — это трудоемкий процесс. И хотя он требуется время от времени, но все равно это выделение ресурсов. В рамках энного обсуждения, как нам изыскать резервы, было принято решение автоматизировать данный процесс в «1С», что давало существенную экономию рабочего времени бухгалтеров. Был инициирован мини-проект, назначен ответственным главный бухгалтер, в помощь ему выделен программист «1С» и обозначен срок первого отдельного совещания, где мы обсудим все связанные с этим проектом вопросы. Возни у программиста при отработке корректности заполнения форм было много, но проект, отработанный на одном юридическом лице, был потом тиражирован на другие.

Проблема не классифицируется

Если в ходе обсуждения не получилось понять, чем вызвана проблема, то, как показывает моя практика, вам лучше всего создать «следственную группу». Обычно в нее включается и финансовый директор, который выступает в качестве «прикрытия»: чтобы сотрудники группы всегда могли сказать, что действуют в рамках поручения в исполнении и наделены пусть временными, но полномочиями и, если требуется, то допусками. Также в «следственную группу» входят один или два ответственных и трудолюбивых сотрудника с соответствующими компетенциями, которым поручается собрать дополнительную информацию. Другими словами, вы создаете классический мини-проект, как и в случае с пунктом 4, но немного с другими задачами.

Пример

У компании было несколько направлений деятельности, а у каждого направления свои филиалы. По процедуре управленческие данные из филиалов направлялись в департаменты направлений, там собирались и потом уже в моем планово-экономическом управлении консолидировались по всей компании. При этом мои сотрудники имели доступ к данным на каждом этапе и могли контролировать весь бизнес-процесс.

Безусловно, значимость направлений для компании была разная, поэтому за основными были закреплены отдельные сотрудники, а несколько небольших собирались в «хвост» и их контролировал один человек. При проверке очередного консолидированного отчета компании выяснилось, что общая сумма выручки совпадает, но разбивка по видам в итоговом отчете не сходится с данными, поступившими из филиалов. Проверка по горячим следам ничего не дала. Не сходится и все. Причем «маркеры» видов в системе стоят правильно. Пришлось сдать данные «на верх» с пояснениями о данной нестыковке и обещанием разобраться как можно в более короткий срок. Была сформирована «следственная группа» из старшего экономиста, программиста и бизнес-аналитика. Ребята получили задание без решения вопроса «живыми мне на глаза не попадаться». «А если что, ссылайтесь на меня», — отметил я в личном с ними разговоре.

Спустя два рабочих дня и «километры нервов» «следственная группа» выяснила, что один из филиалов, который обслуживал сразу несколько направлений, при добавлении новых видов выручки перепутал настройку кодов, сдал данные в общую систему, а потом исправил ошибки, но не обновил данные в общей системе. И все это было сделано одним днем. По итогам работы «следственной группы» администраторы баз данных настроили специальный отчет, который сверял время актуализации по часам.

Проблема «политического характера»

Другими словами, для исполнения бизнес-процесса требуется «маркер решения», который кто-то из сотрудников «не выставляет». Причем этим «кто-то» может быть любой, даже лично вы — если в силу разных причин риски, которые требуется взять на себя, как на должностное лицо, этим лицом считаются неприемлемыми. Решение данной проблемы достаточно простое, но трудоемкое. Нужно или «продавить исполнение своей роли» должностным лицом, в компетенцию которого входит обязанность в выставлении «маркера решений» или поднимать проблему «вверх» — до уровня того руководителя, который эту обязанность исполнит.

При этом нужно учитывать, что бывают запущенные случаи, и в итоге решение принимает самый главный босс. Весь вопрос в значимости и стоимости. Если генеральный директор принимает решение о смене дворника, то что-то не так в «датском королевстве». Хотя бывают и вопиющие случаи, когда в ходе расследования выясняется, что генеральный директор реально утверждает дворников, а ответы на важные запросы ключевых клиентов готовят и отправляют без всякого согласования дворники. Правда, такие компании долго не живут, если только они не действуют на чисто монопольном рынке.

В качестве примера можно привести массу ситуаций, когда нечеткое описание закона дает возможность различного толкования и при закрытии налоговой отчетности встает вопрос: списать данные расходы за счет прибыли или все-таки «обложиться по максимуму документами» и списать на затраты. Вечный вопрос — отражение представительских расходов. Особенно если посмотреть рекомендации налоговой по оформлению документов. И что делать, если суммы в абсолютном значении большие? А в «В2В» переговорный процесс бывает очень длительным, люди пьют кофе, едят печеньки. Я думаю, вы сами можете рассказать много интересного на эту тему.

4 основных правила эффективного сотрудничества

При использовании описанной мной методики важно придерживаться ряда профилактических правил, которые позволяют, на мой взгляд, поддерживать в коллективе атмосферу открытого сотрудничества и четкого понимания у подчиненных, за что их ценит руководство.

Итак, перечислим 4 основных правила. 

  1. Не пытайтесь сразу найти виноватого. В момент проведения экспресс-аудита не важно «кто виноват?», важно «в чем собственно проблема?» и «что делать?». Даже если в ходе обсуждения выяснится, что проблема возникла из-за Иванова, который не вышел на работу и с ним невозможно связаться. В данный конкретный момент вам нужно решить, кто способен заменить Иванова. Выяснение, почему Иванова нет, это совершенно другая управленческая задача.
  2. Требуйте от подчиненных конкретных веских аргументов. В ходе всех рабочих совещаний вам нужно опираться на профессиональные мнения сотрудников. А это значит, что каждый сотрудник обязательно должен привести аргументы в подтверждение своего мнения, причем аргументы объективного характера (например, так установлено законом, судебная практика, правила внутренних регламентов, физические ограничения и т. д.), или сослаться на свой практический опыт с соответствующим описанием. При этом часто «лучшего решения» не бывает, а есть несколько «подходящих», каждое из которых несет в себе определенные риски, и их сотрудник должен описать.
  3. Не допускайте «политических игр» между вверенными вам подразделениями. Сотрудники четко должны понимать, что просчет ваших подчиненных в одном подразделении, притом что другие знали об ошибке и «молчали, ожидая, как „тех“ сейчас макнут» — это просчет всех. Старая истина, что команда «середнячков» сильнее команды «напыщенных звезд», — банальна, но правдива. Сплачивайте своих подчиненных, не только идеологически, напоминая, что все мы делаем одно дело, но и кнутом.
  4. Донесите до сотрудников следующее: решение принимаете вы, как и несете ответственность за него перед своим руководством. Поэтому качество предлагаемых сотрудниками решений должно быть высоким и должно соответственно вами поощряться как материально, так и идеологически. Ваши подчиненные должны видеть, что и вы сами являетесь командным игроком. Это правило — самое главное.

Пример

В моей практике был случай, когда необходимо было принять решение по большому проекту автоматизации управленческого учета. Несколько филиалов от Мурманска до Владивостока, много видов продукции, как свое производство, так и импортные поставки, большие сложности, много рисков, большой бюджет и короткие сроки.

Вся предварительная работа по аудиту задачи была проведена. Было сломано много копий на совещаниях, как лучше поступить. Сказано много слов о том, «кто в чем разбирается, а кто тут из детского сада». У каждого был свой практический опыт. Все понимали, что проекты по автоматизации всегда срывают сроки, перебирают бюджет и не дают изначально ожидаемых руководством результатов. В итоге «эту обезьянку» все вовлеченные в проект руководители и сотрудники передали мне.

Да, у проекта были формализованные требования и, как всегда, с оценкой по «железу» проблем не было, а вот по программе и консультанту-исполнителю были: тут хорошо одно, но плохо другое, тут те же трудности, но вид как бы сбоку. Мне было психологически очень трудно принять «маркер решения». И тогда перед окончательным выбором я поговорил с участниками проекта по душам, с каждым один на один, держа в голове план беседы для каждого в зависимости от его функционала и роли в проекте. Затем на рабочем совещании, где требовалось принять окончательное решение, я объявил, что оба варианта с большой вероятностью приведут к срыву. Слишком сложна и масштабна задача.

Мы устроили мозговой штурм с условием, что нам необходимо накидать новые решения: от «отказаться от проекта» до «пусть ишак умрет первым», главное — выйти за рамки ранее обсуждаемого решения. В итоге после «третьей чашки чаю» мы как-то все вместе осознали, что задачу нужно решать по-другому. Что лучшим вариантом будет постепенная, «очаговая» автоматизация филиалов, начиная с московского, а проблему консолидации могут решать два высококвалифицированных экономиста. В таком переформатированном виде проект резко терял в стоимости, удлинялись сроки и менялись ожидания по результатам. Вопрос был в том, кто пойдет «на самый верх» и «убьет голубую мечту» любимого руководства… Эта история имеет счастливый конец.

Мы с IT-директором честно рассказали обо всех рисках и предлагаемом нами решении. Горькая правда была «с вареньем»: мы добавили, что «невостребованный» проектом бюджет можно направить на другие важные направления компании, которые, безусловно, найдутся. Директора направлений нас поддержали, «карман желаний», простите, план инвестиций, всегда «туго набит». Руководство одобрило и где-то даже похвалило за проявленную рачительность. А я тогда впервые полюбил смотреть на облака, особенно зимой часов так восемь вечера. Жутко красиво, рекомендую.

Вот, в сущности, и весь секрет Полишинеля, которым я с вами хотел поделиться. Вы, безусловно, можете творчески, так сказать под себя переработать предлагаемую мной методологию. Изменить классификацию, добавить свои правила или «ходы». Главное — наличие в вашем арсенале управленческого инструмента, к которому привыкли вы и приручили ваших сотрудников.

Интересная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или переадресуйте. 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль