Мотивация на исполнение бюджета. Методы и регламентация

1928
Березкин Андрей
руководитель по планированию и управленческой отчетности Поволжского филиала ОАО «МегаФон»
Чтобы повысить заинтересованность в исполнении бюджета и минимизировать риск затягивания планирования, надо четко документально регламентировать бюджетный процесс, разработать способы нивелирования конфликта между мотивационными интересами руководителя ЦФО и бизнес-задачами подразделения.


Андрей Березкин, руководитель по планированию и управленческой отчетности Поволжского филиала ОАО «МегаФон»


Бюджетный процесс и его регламентация

Благодаря мобильности и высокой скорости реакции на быстро меняющиеся рыночные условия, малые и средние предприятия могут успешно нивелировать просчеты в долгосрочном финансовом планировании. Крупным холдингам это удается не всегда, поэтому они декомпозируют стратегию в краткосрочные (не более года) операционные задачи и включают их в годовой бюджет группы компаний. 

Методы планирования бюджета

Существуют разные способы постановки бюджетных целей в компаниях с распределенной структурой. На практике наиболее распространены два метода.

Метод 1. «Сверху вниз», когда бюджет спускается в структурные подразделения из управляющего центра. Этот метод выигрышен своей быстротой, четкостью и понятностью для высшего менеджмента, потому что бюджеты, построенные на принципах «сверху вниз», часто не обременены детализацией и содержат значительную долю допущений. Но такие бюджеты, как правило, не отражают всего спектра реальной деятельности компании. Они могут служить ориентиром или целевой моделью для дальнейшей детальной проработки прогнозов и корректировки планов. Для решения этой задачи используют второй метод.

Метод 2. «Снизу вверх», когда планы формируются в центрах финансовой ответственности, а затем консолидируются в головной компании в качестве бюджета. Такой подход имеет ряд преимуществ:

  • высокое качество планов обеспечивается тем, что в процессе бюджетирования принимают участие опытные менеджеры, которые знают специфику своей структурной единицы, имеют реальные прогнозы по необходимым на ее содержание ресурсам и отдаче от нее;
  • высокая мотивация держателей и, в конечном счете, исполнителей бюджета обусловлена тем, что бизнес-цели им близки и понятны, поскольку они принимали непосредственное участие в выработке плана их достижения.

Метод планирования бюджета «снизу вверх» дает функциональным руководителям чувство сопричастности к процессу планирования, а компания в итоге получает бюджеты, выдержанные в заданных рамках.

Однако при всей очевидности положительного эффекта у данного подхода есть и существенный недостаток: для подготовки детального бюджетного задания с учетом всех территориальных и организационных тонкостей требуется от одного до трех месяцев в зависимости от масштаба бизнеса. Меньший срок грозит тем, что планы будут недостаточно проработаны, больший — это риск потери актуальности предпосылок, на которых построен бюджет. И чаще всего все проблемы связаны с человеческим фактором: затягиванием процессов планирования и закладыванием бюджетных «подушек безопасности». Однако комплекс несложных в реализации мер позволяет существенно снизить риск их возникновения. Эти способы показали свою эффективность в крупных компаниях. Причем отдельные или комплексные решения целесообразно взять на вооружение также малому и среднему бизнесу.

Личный опыт

Андрей Куликов, финансовый директор консалтинговой компании HEADS

В нашей компании мы применяем систему бюджетирования «сверху вниз». Бюджет у нас формируется и исполняется для каждого отдела самостоятельно, а бюджеты всех отделов в совокупности составляют общий бюджет организации. Если проблемы с исполнением бюджета и возникают, то связаны они в основном с превышением бюджета отдельно взятых отделов. При возникновении такой ситуации мы стараемся «помочь» слишком активным отделам за счет тех подразделений, которые более экономно расходуют отведенные им средства.

Затягивание процессов планирования бюджета

Давайте рассмотрим возможную организацию бюджетного процесса на примере типичной территориально распределенной компании и выведем набор регламентных документов для решения проблемы, связанной с затягиванием финансового планирования.

На схеме приведена довольно распространенная на практике структура организации деятельности, когда под управлением корпоративного центра находятся производственные и сбытовые площадки, которые в свою очередь могут иметь различное географическое расположение. Результаты деятельности всех подразделений консолидируются в отчетности управляющей компании, она же составляет и консолидированный бюджет. Шаги по формированию данного документа будут следующими.

СХЕМА. Структура географически распределенной компании

Структура географически распределенной компании

Шаг 1. Определение целевых показателей группы на соответствующий период. На данном этапе принимаются во внимание стратегия, долгосрочные планы и требования владельцев бизнеса. Исходя из оформившихся задач, вырабатываются необходимые целевые уровни для операционной деятельности и требуемая инвестиционная программа.

Шаг 2. Декомпозиция сформированных целей до уровня центров финансовой ответственности*. В нашем случае управляющая компания проводит распределение финансирования инвестиционной программы и целевого операционного бюджета в соответствии с потребностями и требуемым уровнем отдачи от производственных и сбытовых площадок.

* Здесь и далее центр финансовой ответственности — обособленное подразделение в составе группы компаний со своим управляющим менеджером и обособленным операционным и инвестиционным бюджетами.

Шаг 3. Сверка на местах спущенных сверху инвестиционных и операционных планов с потребностями в развитии и прогнозами по продажам на рынок/реализации в группе. Выработка собственного предварительного видения центров финансовой ответственности на основе целевого бюджета.

Шаг 4. Консолидация предварительных бюджетов подразделений в управляющей компании, сверка с целевыми заданиями, доработка и согласование с менеджментом и владельцами бизнеса.

Шаг 5. Подготовка детальных бюджетов в целом по группе и в отдельности для каждого центра финансовой ответственности. Финальное утверждение документов и их запуск в работу.

В зависимости от отраслевой принадлежности, величины группы, уникальности хозяйственных операций, иных факторов перечисленные выше шаги могут включать в себя подэтапы, которые можно отнести к особенностям деятельности предприятия. В общем виде такой подход работает в любой компании.

Каждый шаг занимает продолжительное время, в нашем примере необходимо забюджетировать деятельность пяти подразделений и группы в целом. В случае отсутствия надлежащего контроля такое планирование может значительно растянуться во времени, потерять свою актуальность и начать тормозить бизнес. Решение предлагаю следующее.

Регламентация бюджетного процесса

Бюджетирование необходимо формализовать и закрепить в качестве стандартного и регулярного процесса. Здесь мы подходим к необходимому набору регламентов, которые упрощают и стандартизируют планирование в распределенных компаниях. Назовем их условно документами, потому что в разных организациях они могут носить различные названия.

Документ 1. Подразделение, отвечающее за бюджетирование в компании, должно составить детальное описание этого комплекса действий с обязательным указанием принципов и подходов к планированию, достаточности и полноты информации, входов и выходов отдельных этапов, ответственных исполнителей, логической последовательности действий. Этот документ необходимо ежегодно тестировать на предмет изменений в процессах и актуализировать при необходимости.

Личный опыт

Тимофей Никифоров, финансовый директорЗАО «Балюз»

Раньше сроки составления, согласования и анализа исполнения бюджетов у нас утверждались разными документами. Но в компаниях группы нередко относили издержки к той или иной статье затрат по собственному усмотрению. В результате бюджеты составлялись в различных форматах и зачастую возникали сложности при их консолидации. Тогда вместо многочисленных регламентов мы разработали единое положение о бюджетировании — в нем прописали состав и последовательность процессов планирования, а также сроки, ответственность и обязанности ответственных сотрудников на каждом этапе.

Документ 2. В компании должен быть выработан план-график со сроками подготовки и выдачи финальной информации по каждому блоку из документа 1. Временные рамки можно актуализировать ежегодно, но в большинстве случаев это не требуется, если нет значительных изменений в деятельности или составе группы.

Документ 3. Начало бюджетного процесса должно быть закреплено приказом на уровне группы. В этом же документе рекомендую определить оцифрованные финансовые и качественные нефинансовые бизнес-цели для выработки детального бюджета каждого центра финансовой ответственности. Для производственных и сбытовых организаций в группе они будут различными.

Документ 4. Предпосылки и принципы формирования бюджета на заданный период необходимо раскрыть в пояснительной записке к документу 3. Рекомендуется давать подробные комментарии в отношении инвестиционной программы, натуральных ключевых показателей деятельности, валютных курсов, трансфертных цен, рисков, допущений и прочих важных для конкретной деятельности составляющих.

Наличие и исполнение в компании вышеуказанных регламентов способствует качественному и своевременному прохождению требуемых бюджетных процессов, тогда как отсутствие или недостаточная детализация каждого из них значительно усложняет и растягивает процесс во времени.

Бюджетный процесс и мотивация

В процессе бюджетной кампании руководители центров финансовой ответственности используют свои знания и богатый опыт для того, чтобы заложить в собственные планы и прогнозы определенные люфты. Такая практика особенно характерна в тех случаях, когда от исполнения легкого бюджета напрямую зависит уровень вознаграждения или бонусной мотивации функциональных менеджеров.

Существует ряд способов, с помощью которых можно свести к минимуму или совсем избежать появления «подушек безопасности» в бюджетах компании. Каждый из перечисленных ниже методов преследует главную цель - нивелировать конфликт между мотивационными интересами менеджера центра финансовой ответственности и бизнес-задачами, которые стоят перед этой единицей и группой в целом.

Способ 1. Применение целевых лимитов. Это самый очевидный и простой метод управления бюджетными «подушками безопасности». Установка порогов, которые нельзя превышать или ниже которых нельзя опускаться, применяется на практике довольно часто. Руководитель центра финансовой ответственности не имеет возможности влиять на уровень устанавливаемых целевых лимитов, и размер его бонусной мотивации напрямую зависит от их исполнения.

Не рекомендую использовать этот подход повсеместно и без необходимой аргументации, которая должна быть построена на ретроспективном анализе и собственных прогнозах деятельности обособленной структуры. В противном случае возрастут риски того, что вовлеченность менеджера в результативность существенно снизится.

Способ 2. Использование косвенных целевых показателей для центров финансовой ответственности. Данный метод подразумевает индивидуальный подход к формированию бюджетного задания каждой конкретной бизнес-единицы. Другими словами, цели верхнего уровня не напрямую каскадируются по вертикали, а ставятся с учетом особенностей деятельности обособленного подразделения и способов влияния на итоги группы.

Подход с использованием косвенных целевых показателей дает некоторую степень свободы менеджеру и бизнес-единице в целом, позволяет использовать выделенные им ресурсы на свое усмотрение при условии сохранения баланса между доходами и расходами. Сам по себе метод не работает на снижение вероятности возникновения «подушек безопасности» и ограничен целями верхнего уровня, но очень хорошо проявляет себя в комплексе с методом установки целевых лимитов.

Способ 3. Привязка бонусной мотивации руководителей центров финансовой отчетности к исполнению бюджетных целей группы в целом. Этот подход одинаково хорошо работает для нивелирования бюджетных «подушек безопасности» и для выполнения бюджетного задания. Менеджер обособленного подразделения четко осознает, что оценка результатов его деятельности напрямую зависит от итогов работы группы и исполнения целей верхнего уровня, поэтому расходование ресурсов и времени на обоснование и дальнейшее закладывание в локальный бюджет бизнес-единицы «подушек безопасности» не принесет никакой пользы. Как следствие, он с готовностью будет прорабатывать и отдавать управляющей компании в консолидацию реальные прогнозы, соответствующие общей направленности группы. Метод эффективно работает без применения других подходов, прост во внедрении и достаточно легко воспринимается руководителями центров финансовой ответственности.

Личный опыт

Андрей Куликов, финансовый директор консалтинговой компании HEADS

Мотивация исполнителей бюджетов в нашей компании обеспечивается за счет бонусных программ, а также ряда административных мер и инструментов, направленных на правильную организацию рабочего процесса и планирование расходной части бюджетов.

Роман Борисов, финансовый директор компании Inventive Retail Group

Мы используем как метод «сверху вниз», так и «снизу вверх». У нас три контура планирования:

• стратегическая модель, в которой мы проигрываем сценарии развития бизнеса и KPI, которые потом используем как целевые показатели для исполнения бюджетов. Стратегическая модель просчитывается на пять лет в поквартальной разбивке финансистами на основе вводных данных ключевых менеджеров — руководителей проектов;

• бюджет — детальный согласованный план с четким разграничением ответственности по статьям и бизнес-юнитам. Посредством бюджета финансисты контролируют исполнение запланированных показателей. Готовят его руководители функциональных служб и согласуют с директорами проектов;

• модель магазина — это инвестиционный план, составленный на три-пять лет, в зависимости от срока договора аренды помещения. Модель магазина необходима для принятия решения об открытии отдельных магазинов. Такой план мы делаем по каждому кейсу. Сравниваем срок окупаемости отдельного магазина со сроком окупаемости среднестатистического магазина из стратегической модели и принимаем решение о целесообразности его открытия. Все планы мы рассчитываем на основе одних и тех же показателей — нормативов. Нормативы считаются на основе данных из управленческого учета. Модель магазина готовится руками финансистов на основе вводных от отдела развития. Модели согласуются директорами проектов и утверждаются на инвестиционном комитете.

К такому алгоритму планирования нас привела жизнь и трудности добиться всех трех задач посредством одного инструмента планирования. Сейчас мы довольно точно планируем и не тратим времени на множество итераций бюджетирования, чтобы достигнуть результата, который бы всех устраивал.

Для мотивации на выполнение бюджета мы используем систему KPI, которая оценивает эффективность работы отдельных служб и подразделений по исполнению бюджета.

Полезная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или переадресуйте.  

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль