Как разработать программу антикризисных мероприятий

3942
Кузнецова Наталья
финансовый директор ООО «Управляющая Компания “ЯВА”»
Кризис - хорошая возможность оценить, что можно сделать иначе. Для сокращения расходов и поддержания текущего оборотного капитала важно проанализировать состояние производственных активов, структуру расходов на персонал, принципы управления оборотным капиталом, выявить возможности для оптимизации.


Наталья Кузнецова, финансовый директор ООО «Управляющая Компания “ЯВА”»


На фоне общего состояния макроэкономики, спада промпроизводства, отзыва лицензий у банков, роста курса валют и ввода экономических санкций финансовому директору надо подумать об антикризисных мероприятиях на случай дальнейшего ухудшения бизнес-среды и негативных последствий для компании. По моему опыту, заранее разработанные антикризисные меры позволяют своевременно в полном объеме выполнять краткосрочные обязательства вне зависимости от внешних обстоятельств.

Снижение издержек по производственным активам

Прежде всего, изучите состояние производственных активов. В этом может поспособствовать ежегодная инвентаризация. Необходимо добиться включения в состав инвентаризационной комиссии технических специалистов - энергетиков, механиков, теплотехников и т. д. Их общая цель - выявить неэффективно используемые объекты. Например, часто таковыми являются участки тары (если ее производство - не основная деятельность), мехобработки (если это не машиностроительное предприятие и такой участок работает на поддержание оборудования в рабочем состоянии), литья и гальванообработки (опять же если не эти виды деятельности генерируют наибольшую прибыль). На каждой производственной площадке обязательно найдется такой актив. Начиная с оборудования и заканчивая отдельно стоящими объектами недвижимости, которые используются как склад неликвидов.

Пример

Проведя инвентаризацию с таким подходом, в ГК «ЯВА» обнаружили неэффективно используемых объектов недвижимости на сумму около 700 млн рублей по рыночной стоимости. Выяснилось, что заводы вполне могут обойтись без ряда активов и оборудования. Для этого потребовалось переместить часть технологических цепочек в другие помещения, предварительно продав с их площадей неэксплуатируемые машины и механизмы.

Такую же работу стоит проделать в отношении сырья и материалов. Определить критерий неликвида можно следующим образом. Например, самый длительный производственный цикл для вашего предприятия - 60 дней. Следовательно, если сырье закуплено, но не было в течение этого времени вовлечено в операционный цикл, то на такую позицию стоит обратить внимание. Для исключения ошибки можно добавить дополнительно срок, равный половине производственного цикла. Таким образом, все ТМЦ, простаивающие более 90 дней, можно отнести к категории неликвидных.

Способы оптимизации производственных активов предприятия в целях снижения затрат

Мониторинг загрузки оборудования с целью оптимального использования и высвобождения излишнего для реализации или сдачи в металлолом. Высвобожденные площади позволят перекомпоновать оставшееся необходимое оборудование, получить новые площади либо уменьшить коммунальные расходы.

Личный опыт

Анастасия Акулова, финансовый директор ООО «МТЕ КОВОСВИТ МАС» (Группа МТЕ)

Кроме выявления единиц оборудования для последующей реализации, мониторинг показал низкую загрузку мощностей оборудования в шоуруме, которое используется в демонстрационных целях. Сейчас обсуждается проект его загрузки сторонними заказами. Это позволит создать дополнительные возможности для получения дохода и, возможно, выделить отдельное направление деятельности.

Пересмотр всей оснастки и инструментов на предмет вторичного использования или ремонта (вместо создания или закупки нового). Также пересмотрите или организуйте (при отсутствии) систему удельных нормативов на единицу продукции по видам оснастки и инструмента.

Введение в программу реализации и использования неликвидов пункта «Переработка сырья». Например, на складе лежит круг диаметром 45 мм, а по технологии нужен равный 30 мм. В этой ситуации можно привлечь технологов и поручить им просчитать, во сколько обойдется использование имеющегося круга вместо необходимого. Вероятно, будет дешевле переписать технологию обработки и сдать дополнительную стружку в лом, чем продавать круг и покупать другой.

Личный опыт

Анастасия Акулова, финансовый директор ООО «МТЕ КОВОСВИТ МАС» (Группа МТЕ)

Инвентаризация ТМЦ позволила нам провести работу по оптимизации склада: редко используемые оснастки были перемещены на другой склад, часть оснастки была реализована и еще часть возвращена поставщику из-за утери производственной необходимости в ней. Принятые меры позволили высвободить денежные средства, которые были заморожены в складских остатках.

Обеспечение обратной связи с персоналом. Можно поставить в производственных цехах и офисах ящики, в которые желающие могут положить записки со своими предложениями по экономии ресурсов предприятия, с информацией о хищениях, с просьбой к руководству.

Возможно, следует разработать бонусные выплаты для сотрудников компании и, таким образом, мотивировать их на снижение издержек. За основу лучше всего взять схему, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается работнику.

Организация в рамках каждого ЦФО работы комиссии по непроизводительным затратам с полномочиями введения санкций за экономические потери.

Личный опыт

Павел Груздев, финансовый директор ГК «Фармассоциация» (федеральная аптечная сеть «Ладушка»)

Во времена кризиса меняются приоритеты. Важным становится не вопрос барышей, а вопрос выживания. Другими словами, не маржинальность, а ликвидность. Поэтому, прежде всего, в компании нужно ввести «военное положение». Ликвидировать демократию, перейти на централизованное авторитарное управление. Ввести оборонительный «окопный» менеджмент и жесткую экономию на все, вплоть до туалетной бумаги. Понятно, что собственно на туалетной бумаге миллионов не сэкономишь, но важен сам принцип: экономия на всем, на уровне философии. Хотя в 2008 году так и было: нормативы мы начали урезать еще с весны. Каждому руководителю ставили четкие задачи по сокращению расходов по каждой статье, не менее чем на 10 %, и это дало результаты. Особенно заметно это было в экономии электроэнергии. Ряд мер, предпринятых инженерно-эксплуатационным департаментом, привел к снижению затрат более чем на 20 %.

Снижение затрат на персонал

Второй наиболее прозрачный с точки зрения уменьшения расходов ресурс - это фонд оплаты труда. В успешные годы компании обрастали функционалами, которые можно назвать излишней роскошью. Так, приглашались в штат специалисты по организации корпоративных мероприятий (подробнее о том, как избежать ошибок в учете расходов на корпоративные мероприятия >>), конструкторы процессов, администраторы и т. д. А также принимались работники, во многом дублирующие других, на случай, если кто-то заболеет или уйдет в отпуск. Общий подход здесь заключается в следующем: нужно убрать те функции, без которых предприятие может производить продукцию и адекватно контактировать с внешней средой.

Пример

В концерне «Высоковольтный союз» было более 40 сотрудников кадровой службы, каждому из которых были вменены отдельные узкие функции - кадровый документооборот, подбор персонала, обучение, бюджетирование фонда оплаты труда, написание регламентов и т. д. В результате совмещения функционалов количество штатных работников сократилось до восьми человек.

Теперь перейдем к основным мерам, помогающим сократить затраты на персонал. Состоят они из трех важнейших блоков.

График и характер работы

Первое, что нужно сделать, это исключить работу в выходные и праздничные дни. Офисы надо перевести на четырехдневный режим работы. Можно организовать скользящий график. Напомню, работодатель в целях сохранения рабочих мест имеет право вводить режим неполного трудового дня и неполной рабочей недели на срок до шести месяцев. Также рекомендую предоставить возможность некоторым сотрудникам выполнять свои обязанности на дому в дистанционном режиме. И обязательно предусмотрите в трудовых договорах (или отдельным документом) право работодателя на возмещение убытков от несанкционированного или недобросовестного использования ресурсов предприятия (интернета, сотовой связи, мебели, хозяйственных и канцелярских товаров). Централизованно пересмотрите и ужесточите все лимиты (также см. «Контроль над управленческими расходами»). Это приведет к снижению офисных затрат. Далее переходите к менее гуманным способам снижения издержек.

Контроль над управленческими расходами

Минимизируйте все управленческие расходы:

• прекратите перелеты бизнес-классом;
• ограничьте размер оплаты на проживание в отелях;
• уменьшите число командировок и количество программ обучения;
• отмените корпоративные мероприятия, кроме уже проводящихся;
• проведите ревизию компенсаций за использование автомобилей и мобильной связи;
• согласовывайте с руководством необходимость выплаты компенсаций, контролируйте эти выплаты;
• шире используйте средства электронных коммуникаций;
• составьте график поездок всех руководителей;

Отпустите желающих в неоплачиваемый отпуск (по согласованию с непосредственными руководителями). Для начальников и инженерно-технических работников всех подразделений предприятия надо составить график обязательных отпусков без сохранения заработной платы от одной недели до месяца. Это позволит значительно снизить фонд оплаты труда, но сохранить рабочие места. Советую обязательно провести разъяснительную работу о целях данного мероприятия, поскольку важно именно добровольное участие персонала. Как показывает практика, если у сотрудника стоит выбор между потерей рабочего места в связи с общим состоянием компании или потерей оплаты труда на короткий промежуток времени, то он чаще всего соглашается на второй вариант. Особенно охотно - в летний и осенний периоды, когда можно продлить очередной отпуск.

Отдельно следует пересмотреть график очередных отпусков с целью сделать финансовую нагрузку по расчетам отпусков максимально стабильной-то есть равномерно распределенной по году в части денежных потоков. Это актуально, если не создаются резервы на выплату отпусков.

Личный опыт

Наталия Гуринович, финансовый директор ГК «Белагро»

В сентябре мы объявили сотрудникам, что в новогодние каникулы они могут выбрать: либо брать оплачиваемый отпуск в рамках установленных 28 календарных дней, либо за свой счет. Январь всегда у нас убыточный по причине снижения активности рынка и необходимости оплачивать сотрудникам праздничные дни. В январе 2015 года за счет этого мероприятия планируем достичь экономии по зарплате и налоговым отчислениям минимум на 30 % в сравнении с январем 2014 года.

Выплаты компенсаций за вредные условия труда перенесите на конец года, по своему усмотрению составьте график равномерных ежемесячных перечислений. Но обязательно запретите все выплаты социального характера, не направленные на непосредственную производственную деятельность.

Рабочих вспомогательного производства надо высвободить, переобучить своими силами (путем наставничества) и расшить с их помощью узкие места (например, процесс сборки). А всему персоналу обязательно разрешите совмещение профессий в условиях пониженной загрузки.

Коррекция оплаты труда

Для начала переведите всех сдельщиков на окладную систему оплаты труда из расчета по среднему за последние три месяца. Для стимулирования следует ввести сменные задания с обязательным выполнением. При расчете сменных заданий нормы лучше всего снизить на 10–15 % (допускаемый запас прочности нормативов и лимитов). Таким образом, если заказов нет, то люди не разбегутся, поскольку будут понимать, что им заплатят. Если есть, то можно регулировать премией за исполнение сменных заданий.

Проведите аттестацию персонала. 

  1. На первом этапе рекомендую организовать тесты и включить в них кроме профессиональных вопросов задания на обязательное знание корпоративных стандартов, на проверку лояльности, на понимание программных продуктов. Решением комиссии можно отрегулировать фонд оплаты труда через пересмотр категорий и разрядов соотношения основная/переменная части оклада.
  2. Второй этап — сокращение премиальной части на 30–40 %. Это изменение существенных условий труда, поэтому о нем нужно уведомить персонал за два месяца. Более быстрый вариант — издать приказ об отмене выплаты премий на период, пока финансовое состояние не стабилизируется, ведь это право работодателя, а не обязанность.

Важный момент: при массовых изменениях необходимо составить список наиболее ценных сотрудников, которых обязательно надо удержать при любых обстоятельствах (носителей технологий, информации, ключевых компетенций), и только им сохранить ныне существующий уровень премий или компенсаций. Главная цель — сделать процесс ухода сотрудников в кризис максимально контролируемым.

Введите в систему мотивации изменения, оговаривающие любые виды отсроченных выплат, которые осуществятся, как только появится возможность. Кроме того, надо предусмотреть в коллективных договорах условия, касающиеся возможности отсрочки выплат в связи с ухудшением финансового состояния предприятия.

Личный опыт

Павел Груздев, финансовый директор ГК «Фармассоциация» (федеральная аптечная сеть «Ладушка»)

Лояльные сотрудники нормально перенесут замораживание и даже понижение зарплат, если только акционеры не будут на этом фоне увеличивать дивиденды. Нелояльные сбегут — и ладно, решится сразу две проблемы: избавление от людей «чуждой химии» и оптимизация фонда оплаты труда.

В 2008-м нам пришлось уволить порядка 10 % офисного персонала. Те, кто остались, естественно, не увидели ежегодного роста зарплаты. Но это не вызвало драматических последствий, напротив, мобилизовало команду. И именно в этих стесненных обстоятельствах была разработана новая на тот момент концепция аптечного дискаунтера, позволившая в последующие несколько лет многократно увеличить и количество аптек нашей сети, и объем продаж. В итоге мы превратились из небольшой региональной аптечной сети в федерального игрока, входящего в топ-15 аптечных сетей России.

Административно закройте все вакансии и не принимайте новых сотрудников. Разрешите набор персонала только на замену ушедшим работникам. При этом требуйте от инициаторов дополнительного обоснования. Работу по штатному расписанию необходимо вести централизованно. Все вносимые в него изменения должны быть согласованы с директором по персоналу и отражены в ежемесячных отчетах. Не следует проводить новые реструктуризации организационной структуры, которые могут вызвать увеличение фонда оплаты труда.

Оптимизация штата

Подготовьте списки возможных кандидатов на сокращение. В первую очередь надо почетно расстаться с пенсионерами. Лучше сохранить рабочие места за теми, для кого это единственный источник дохода. Затем надо избавиться от излишних и дублирующих функций. Также может стать эффективным расставание с рядом дорогих специалистов и топ-менеджеров. В кризис при введении жестко административного управления больше всего нужны хорошие исполнители задач. После кризиса менеджмент высшего звена можно снова набрать под конкретный функционал или проекты.

Рассмотрите возможность аутстаффинга второстепенных функций , в том числе выведение части людей за штат. Тем самым можно уменьшить расходы на фонд оплаты труда.

Для увольнения «по собственному желанию» реализуйте ряд последовательных процедур. Предусмотрите предварительное изменение штатного расписания, разъяснительную работу, компенсационные выплаты и т. д. Административно сверху дайте целевую установку с указанием четких сроков с учетом финансового состояния и загрузки на сокращение численности от 10 до 30 %. По каждой кандидатуре жестко контролируйте обоснование — кого ставят на увольнение и почему. Для удержания сотрудников с ключевыми компетенциями в отсутствие заказов загружайте их любыми работами по благоустройству территории, приведению в порядок объектов.

Пример

Подобная мера была реализована во время кризиса 2008–2009 годов на Нижнетуринском электроаппаратном заводе. В течение длительного периода ввиду отсутствия полной загрузки работники основного производства, которым работодатель вынужден был оплачивать простои, приводили в порядок территорию, красили фасады, ремонтировали оборудование. Руководству предприятия удалось привлечь для финансирования этих работ деньги областной администрации. Так ключевые сотрудники остались работать на заводе.

При недостаточной загрузке основного производства для подготовки к активному сезону рекомендую провести планово-предупредительные и другие ремонты всего оборудования. Это позволит исключить любые простои при возникновении загрузки. Если заказов не будет, то можно привлекать к этому виду работ основной состав рабочих.

Личный опыт

Анастасия Акулова, финансовый директор ООО «МТЕ КОВОСВИТ МАС» (Группа МТЕ)

Недопущение роста расходов на персонал в следующем году также является задачей оптимизации штата, особенно если это предприятие, как наше, в стадии инвестиционного проекта. В условиях увеличения нагрузки без соответствующего расширения штата сотрудников стоит задача оптимизации бизнес-процессов, документооборота, высвобождения полезного рабочего времени действующего персонала для решения других вопросов, вызванных развитием инвестиционной деятельности предприятия.

Изменение подхода к управлению оборотным капиталом

Наиболее остро во время стагнации производства встает вопрос управления оборотным капиталом. Стоит проанализировать его состояние, обозначить точки оказания воздействия и разработать план мероприятий.

Альтернативные способы привлечения денежных средств

1. Предложите сотрудникам программу депозитных вложений в бизнес предприятия (просто займы или в обмен на акции или доли).

2. Разрешите эмитировать векселя юридических лиц (с обязательным согласованием собственника). Предлагайте такие векселя к оплате поставщикам.

3. Работайте над заявками в областной фонд поддержки предпринимательства для получения субсидий на инвестиции, компенсации участия в выставках и ярмарках, поддержки экспортеров.

4. Проработайте вопрос получения налоговой отсрочки, налогового кредита.

5. Переведите краткосрочные кредиты и займы в долгосрочные.

6. Привлекайте кредиты под недооформленные залоги — заканчивайте работу по оформлению статуса объектов недвижимости и земли при условии высокой степени вероятности получения кредитов под эти объекты

Личный опыт

Анастасия Акулова, финансовый директор ООО «МТЕ КОВОСВИТ МАС» (Группа МТЕ)

В качестве альтернативного способа высвобождения денежных средств предлагаю провести мониторинг регионального законодательства и мер поддержки бизнеса в регионе или отрасли: многие министерства разрабатывают программы поддержки бизнеса. Особенно это актуально в отраслях с высокой долей импортозамещения. Нам это позволило принять участие в конкурсе на получение субсидий для компенсирования части процентной ставки по кредитам на инвестиционный проект.

Работать надо сразу в нескольких направлениях.

Взаимодействие с контрагентами

Введите в практику бартерные сделки и приоритеты работы с поставщиками и заказчиками, которые смогут участвовать в подобном обороте. Как бартер можно предлагать неликвиды, особенно при сотрудничестве с посредниками — торговыми организациями.

Организуйте тендерную систему закупок для партий свыше определенной величины (определяется экспертным путем).

Введите санкции по отношению к должникам. Повод для санкций — не полученная в соответствии с условиями договора дебиторка, поскольку заказчики практически используют вашу компанию как кредитную организацию. При этом необходимо учитывать еще и такой аспект, что зачастую о нашем недовольстве известно только на уровне менеджеров контрагентов, непосредственно общающихся с нашими сейлз-менеджерами. В то же время заведуют деньгами иные люди, например финансовый директор компании-контрагента. Необходимо перевести отношения на другой уровень, на котором язык официальных писем, досудебного решения претензий — самый действенный. Рекомендую провести реструктуризацию дебиторки: в погашение заложить банковский процент либо заключить соглашение о факторинге и расходы по нему также вменить контрагенту.

Личный опыт

Анна Грачева, вице-президент по финансам НПДП «Логос»

В момент кризиса, когда у всех на рынке ситуация, мягко скажем, не очень, обычно не получается ввести санкции к дебиторам и работать с новыми клиентами по предоплате. Это может получиться у компаний, которые продают какую-то эксклюзивную продукцию с минимумом аналогов. Гарантийные письма на оплату чаще всего имеют только ментальное значение и не могут использоваться как аргумент в суде.

Наталия Гуринович, финансовый директор ГК «Белагро»

Мы внедрили регламент по предоставлению платного товарного кредита нашим клиентам при отсрочке более 30 календарных дней. Клиенты обязаны предоставить балансы и заполнить анкеты, затем финансисты делают скоринг, совместно со службой безопасности определяют рейтинг клиента, от которого зависят условия и суммы товарного кредита. Это существенно снижает риски невозврата долга.

Также мы полностью автоматизировали процесс управления дебиторской задолженностью, информация о просрочке даже в один день сразу принимается в работу клиентскими менеджерами (продавцами). И у клиента есть выбор-либо заплатить сразу же, либо письменно предоставить гарантию оплаты с пенями.

С новыми контрагентами старайтесь работать на условиях предоплаты, допустим, не менее 40 % от стоимости контракта (оптимальный уровень для вашего предприятия необходимо высчитать исходя из дефицита текущего оборотного капитала). Если это невозможно, то в себестоимость надо заложить, например, 24 % дополнительных расходов по кредиту (следует высчитать средневзвешенную ставку кредитных ресурсов с учетом содержания запасов и дебиторки).

Склады

От дебиторки до денег - один шаг и возможность судебного разбирательства. От неотгруженной готовой продукции на складе - два. Советую пересмотреть возможность отгрузок готовой продукции с получением от заказчиков гарантийных писем на оплату. Также настоятельно рекомендую сделать следующее.

Откажитесь от производства на склад. Работайте только под заказы, чтобы не было заморозки средств в готовой продукции.

Установите и согласуйте коэффициенты запаса материалов и комплектующих на складах снабжения. Максимально работайте с колес, кроме ТМЦ с длинным сроком поставки.

Продуктовая линейка

Проведите АВС-анализ выпускаемой продукции для выявления наиболее низкомаржинальных товаров. Рассмотрите возможность их замещения импортными аналогами (например, из Китая). Вероятным эффектом может стать снижение затрат, связанных с производством этих товаров. В ходе анализа нужно учитывать оценку производственной мощности технологических линий и оборудования, их загрузку для перевода на выпуск более доходных видов изделий. Необходимо оценить точку безубыточности для каждой категории товаров и сопоставить ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если по какому-то наименованию продукции она превышает продажи, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этого товара или проанализировать возможность снятия его с производства. Помимо этого надо рассмотреть продукцию на предмет выявления избыточного качества, повышающего себестоимость выпускаемых изделий. Используйте при этом подходы бережливого производства. Также оцените эффективность упаковки, доставки, складирования продукции, проанализируйте внешние и внутренние транспортные затраты.

Оформление антикризисных программ по снижению затрат

Централизованно необходимо запустить проект по снижению себестоимости, включающий разработку программ до конца года и согласование их с собственником. Защитите планы по снижению энергоресурсов без дополнительных вложений и по сокращению количества брака. На заключительном этапе формирования программы мероприятий по снижению издержек наиболее перспективные проекты надо проанализировать по методике оценки инвестиций. Вкратце опишу, как это делается.

Для каждого мероприятия рассчитывается показатель NPV (Net Present Value — чистая текущая стоимость). За входной поток принимается сумма экономии затрат в периоде, за выходной поток — сумма затрат на реализацию проекта в периоде. Мероприятие включается в программу, если NPV > 0.

Программу снижения затрат следует оформить как внутренний нормативно-распорядительный документ. Это подчеркнет ее важность для предприятия и придаст ей статус акта, обязательного для исполнения. Структура такого документа должна включать следующие разделы:

  • перечень мероприятий по снижению расходов: краткая суть (наименование) мероприятия; срок его реализации; размер затрат на реализацию; экономический эффект от мероприятия;
  • пояснительная записка к перечню мероприятий: данные анализа деятельности предприятия; краткое обоснование выбора того или иного мероприятия; модель расчета экономической эффективности мероприятия;
  • план действий должностных лиц по реализации каждого мероприятия (если таковое не является совсем уж элементарным): детальные задачи; сроки; ответственные за мероприятие в целом и за выполнение.

Информацию о реализуемых в компании мероприятиях имеет смысл свести в единую таблицу.

Пример реестра реализуемых мероприятий по снижению издержек

Как разработать программу антикризисных мероприятий

Личный опыт

Анна Грачева, вице-президент по финансам НПДП «Логос»

Обязательно должна быть установлена мотивация ответственных лиц таким образом, чтобы они не только выполняли как могли «решения партии», а сами предлагали меры по улучшению ситуации, стремились достичь большего эффекта в реализации мероприятий. Работать надо в нескольких направлениях. Приведу в пример два наиболее важных.

1. Мотивация менеджеров за дисконтирование кредиторской задолженности. Во время кризиса и неопределенности с курсом валют наблюдается большое количество неплатежей. Поставщикам часто бывает важно получить сегодня какую-то часть задолженности и заплатить в валюте за товар, чем судиться по полгода и потом отсудить полную сумму, существенно меньшую в пересчете по курсу. Бывает, что к этому времени должник уже и вовсе пропал. Если же заинтересовать менеджеров, работающих с поставщиками, на премию в размере 5–10 % от суммы полученного дисконта, то они обычно могут добиться 20-30%-ного дисконта от всей суммы задолженности, при условии оплаты остатка кредиторки в разумные сроки.

2. Мотивация руководителей подразделений за проведение экономии на предприятии. Суть мотивации в том, что руководитель подразделения обычно сам знает, «где у него жирок», и поэтому может более разумно, без ущерба для бизнес-процессов сократить затраты. Но обычно никто этого не хочет, так как предпочитает не ломать «существующее устройство мира». Поэтому если руководство сверху навязывает меры по экономии, то большинство сотрудников находят тысячи причин, почему это невозможно. И реально часть этих причин является правдой, так как всегда существует какая-то мелочь, которая может быть принципиальной и непреодолимой. Однако если пообещать руководителю 10 % от годовой суммы экономии затрат по его подразделению с условием выплаты этой премии постепенно в течение года, то большинство людей пересматривают свою позицию и сами ищут меры по сокращению затрат.

Прежде чем начинать любые действия, нужно обязательно готовить коллектив заранее. В частности, ведите разъяснительную работу действий руководства, выявляйте несознательных сотрудников, занимающихся нагнетанием нездоровой рабочей атмосферы, проводите с ними индивидуальные беседы либо расставайтесь.

Интересная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или переадресуйте. 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль