Планирование проекта внутреннего аудита

2106
Четкое понимание цели проекта внутреннего аудита крайне важно для его успешного и эффективного проведения. Разберем базовые принципы планирования такого проекта, цели и параметры проекта, запрос информации на этапе планирования и другие нюансы.

Базовые принципы планирования проекта внутреннего аудита

Рассмотрим кратко четыре основных принципа, которые применяются на всем протяжении процесса планирования проекта внутреннего аудита

  • Понимание позиции ключевых топ-менеджеров по тематике предстоящего проекта. Иначе говоря, если есть известные проблемы, то необходимо знать позицию руководства по возможным путям решения. Цель заключается не в том, чтобы порадовать топ-менеджеров представлением в отчете взгляда, аналогичного их собственному, а в том, чтобы оценить перспективность того или иного варианта действий и следовать намеченному плану. Возможно, вам удастся собрать достаточно доказательств для того, чтобы переубедить оппонентов, в противном же случае лучше выждать и предложить более консервативную рекомендацию. Так или иначе, заблаговременное получение четкого представления о позиции топ-менеджмента позволяет подготовить и согласовать максимально эффективный в текущих обстоятельствах вариант действий.
  • Чаще всего деятельность правильного внутреннего аудита ведет к переменам. Большинство людей сознательно или неосознанно относятся без энтузиазма к переменам, даже к позитивным. Поэтому вероятность как минимум вялотекущего сопротивления со стороны сотрудников, управляющих объектом аудита, высока, особенно на этапе согласования плана мероприятий. Будьте готовы к такой реакции и предусмотрите резерв времени и ресурсов.
  • Подход к определению существенности доказательств зависит от ряда факторов. Ключевым из них является, попросту говоря, серьезность вопросов, попавших в поле деятельности внутреннего аудитора. Одно дело, когда вы обращаете внимание на проблему, очевидность которой не вызывает сомнений у большинства вовлеченных в проект сотрудников, включая пользователей результатов аудита и руководство объекта аудита. Другое дело, когда вы затрагиваете вопрос сложный для восприятия и осознания. Типичным примером первой группы вопросов является факт мошенничества или халатности. Одним из распространенных примеров второй группы вопросов является, как ни странно, экономическое моделирование. Сюда относятся ситуации, когда аудитор производит расчеты, показывающие, например, что внедрение новой контрольной процедуры позволит получить определенный положительный экономический эффект. Чаще всего доказательство целесообразности предлагаемых мер наталкивается на неспособность менеджмента управлять изменениями на предлагаемом уровне детализации. Справедливости ради стоит заметить, что и аудиторы порой форсируют события и пытаются заставить предприятие прыгнуть выше головы либо предлагают не до конца проработанные варианты мероприятий. Более подробно нюансы этих ситуаций рассматриваются в следую щих разделах.
  • Увеличение объема коммуникации с другими подразделениями и аффилированными предприятиями начиная с этапа планирования проекта внутреннего аудита или консалтинга. Поэтому постарайтесь на данном этапе следовать принципу снайпера. Снайпер не делает лишних движений, он выжидает наиболее подходящий момент, производит минимум действий с максимальным эффектом. Хороший снайпер работает по правилу «один выстрел — одно попадание». В приложении к деятельности внутреннего аудитора принцип снайпера означает минимизацию проигрышных ситуаций при взаимодействии с сотрудниками, управляющими объектом аудита. Для простоты под проигрышными понимаются ситуации, когда аудитор не получает того, чего хочет; большинство заинтересованных лиц в курсе этого и считают это проигрышем; аудитор не предпринимает никаких действий для нивелирования ситуации.

Например, на основании результатов аудита был разработан план мероприятий по устранению недостатков. Он, возможно, даже был согласован с руководством объекта аудита. Если аудитор допустит неисполнение данного плана полностью или в существенной части, то это будет прямым нарушением принципа снайпера. Это с высокой вероятностью станет известным руководству других потенциальных объектов аудита. Конечным результатом будет общепринятое мнение, что рекомендации и планы мероприятий внутреннего аудита можно не исполнять без существенных последствий для себя (управляющего объектом аудита). Особенно фатально подобная ситуация развивается в компаниях с низким уровнем корпоративного управления и низким уровнем менеджмента. 

Определение цели и расчет параметров проекта внутреннего аудита

Четкое понимание цели проекта внутреннего аудита крайне важно для его успешного и эффективного проведения. Аудитору необходимо определить максимально точно, какого эффекта проект должен достичь - либо, например, просто обобщить имеющуюся информацию по какому-либо аспекту деятельности компании, либо доказать какую-то реакционную точку зрения на известную проблему. От цели проекта зависят как его параметры, так и методические особенности работы по проекту и содержания отчета. Разберем пример, представленный в таблице 1.

Таблица 1. Пример взаимосвязи между содержанием отчета по проекту и объемом работ

Наблюдение Последствия  Объем работы Время, дни
Отсутствует контроль обоснованности затрат по проектам Превышение фактической себестоимости над нормативной (плановой) себестоимостью проектов Описание процесса (интервью), сквозное тестирование 2–4
В процессе исполнения проекта в его бюджет вносятся корректировки, которые не проходят стандартную процедуру согласования, также не сверяются с проектной документацией Превышение фактической себестоимости проекта над нормативной (плановой) себестоимостью вследствие необоснованных корректировок Описание процесса (интервью), сквозное тестирование, детальное тестирование контроля процесса внесения корректировок в бюджет проекта 4–6
На себестоимость проекта А списаны затраты на аренду ПЭС, общая стоимость 500 000 руб. Эти затраты не предусмотрены бюджетом проекта и проектной документацией — обеспечение электроэнергией осуществляется с использованием стационарных сетей Превышение фактической себестоимости проекта над фактической в части затрат на энергообеспечение Описание процесса (интервью), сквозное тестирование, детальное тестирование контроля процесса внесения корректировок в бюджет проекта, детальное тестирование состава и величины затрат проекта А 5–8
На себестоимость не менее 30 % проектов списываются затраты, не предусмотренные проектной документацией и техническими условиями данных проектов. За 2008 г. на себестоимость проектов списано таким образом не менее 300 млн руб. (15 % общей себестоимости). Это вызвано отсутствием контроля обоснованности внесения корректировок в бюджет проектов в процессе их исполнения, а именно отсутствием согласования корректировок с подразделением А и Б, а также отсутствием сверки с проектной документацией и техническими условиями Снижение фактического показателя EBITDA компании не менее чем на 3 %, несанкционированное использование ресурсов Описание процесса (интервью), сквозное тестирование, детальное тестирование контроля процесса внесения корректировок в бюджет проекта, детальное тестирование состава и величины затрат выборки проектов, осуществление статистической выборки проектов 10–20

В таблице 1 приведена взаимосвязь содержания отчета по проекту и объема работ по проекту. Содержание отчета по проекту внутреннего аудита всегда зависит от количественных и качественных характеристик параметров проекта. В графах «Наблюдение» и «Последствия» указаны четыре варианта формулировок содержания отчета, в графах «Объем работы» и «Время, дни» — четыре варианта параметров проекта. Здесь необходимо обратить внимание на один нюанс — применение тех или иных параметров проекта не означает автоматического достижения сопоставимого результата. Параметры проекта могут благоприятствовать работе аудитора, однако если ими безалаберно управлять, ожидать достойного результата не стоит.

По большому счету в таблице 1 представлена основная зависимость цели проекта (результата проекта) и его параметров. Более точные формулировки, дополнительные расчеты (включая расчет последствий), использование крупных выборок данных, многофакторный анализ проблем всегда будут требовать более существенных значений параметров проекта. Например, чтобы понять, отсутствует ли контроль обоснованности затрат по инвестиционным проектам (включая предположение о высокой вероятности превышения фактической себестоимости проектов над нормативной — плановой), в большинстве случаев достаточно просто описать процесс и провести его сквозное тестирование. Выполнение данной работы у квалифицированного аудитора занимает в среднем четыре рабочих дня. Однако в большинстве случаев простая констатация отсутствия какого-либо контроля и упоминание о вероятности взаимосвязанных рисков не особо впечатляет как менеджмент, так и прочих пользователей результатов работы внутреннего аудитора. Вместе с тем любое усложнение цели проекта (и, соответственно, содержания конечного результата работы) приводит к усложнению его параметров. Например, чтобы добиться результата, указанного в последней графе таблицы 1, требуется как минимум расширить арсенал применяемых аудиторских процедур, а также увеличить затраты времени.

Параметры проекта внутреннего аудита

К ключевым количественным параметрам аудиторского проекта относятся следующие:

Количество аудиторов. Основополагающий параметр. Оценку тенденций изменения численности подразделений внутреннего аудита регулярно и с разных сторон проводят компании Большой четверки, и не только они. Универсального рецепта, возможно, никогда не придумают. Существуют гигантские компании (например, Komatsu) с микроскопической командой внутренних аудиторов (2–4 человека) и менее крупные компании (например, одна из трех крупнейших российских компаний–операторов мобильной связи) с колоссальными подразделениями (более 100 человек). Понятно, что количество аудиторов, участвующих в конкретном проекте, зависит от численности подразделения. В качестве ориентира предложу следующее соотношение, применимое к ПВА, практикующим аудит бизнес-процессов. В компаниях среднего размера (выручка от $500 млн до $2 млрд) команда внутренних аудиторов из двух человек (например, старший и младший аудитор) должна быть способна провести аудит одного бизнес-процесса верхнего уровня (например, бизнес-процесса «Закупки») за 2,5–3 месяца. Этот срок предусматривает выполнение полного цикла работ (описание и сквозное тестирование бизнес-процесса, обновление матрицы рисков, проведение детального тестирования, предварительное согласование результатов с владельцами процесса). Он должен позволить уделить внимание наиболее крупным рискам процесса (не менее трех).

Продолжительность этапов проекта. Данный параметр зависит от целого набора факторов. — Сложность проекта (организационная) — в процессе исполнения проекта могут возникнуть трудности организационного и административного характера. Предприятие может быть погружено в бюрократические дебри, что ведет к дополнительным согласованиям и подтверждениям при взаимодействии с персоналом объекта аудита. Предприятие может быть расположено в удаленном часовом поясе и вдали от ближайшего аэро порта, что увеличивает время на перемещение команды ауди торов. Предприятие может предоставлять своим сотрудникам продолжительные отпуска (что нормально для предприятий, находящихся в районах Крайнего Севера), поэтому может возникнуть необходимость продлить проект в ожидании ключевого сотрудника. Предприятие может просто саботировать процесс предоставления информации. Перечисление возможных ситуаций займет много места. Аудитору просто необходимо помнить о важности учета организационных и административных нюансов при планировании продолжительности этапов проекта.

  • Сложность проекта (техническая) — по своей воле или по указанию руководства команда аудиторов может столкнуться с необходимостью осуществления работы на грани и за гранью своих профессиональных возможностей. Например, немало российских предприятий имеют запутанные бизнес-процессы и многоуровневую структуру управления, что требует дополнительного времени для понимания. Время от времени требуется помощь технических экспертов в ходе анализа тех или иных этапов бизнес-процесса. Если эксперты не были привлечены изначально, то потребуется дополнительное время для их поиска и подключения к работе. Также периодически команда аудиторов сталкивается с необходимостью использовать ИТ-системы, специфичные для конкретного предприятия. В общем, нюансов, технически усложняющих проект, ничуть не меньше, чем организационных и административных нюансов.
  • Срочность проекта — нередко возникают ситуации, когда время проекта ограничено вследствие воздействия внешних факторов, например плана проектов внутреннего аудита, форсмажорных обстоятельств, требований руководства. Элементарное отсутствие нужного человека может превратить стандартный проект в срочный.
  • Объем рабочей документации — существуют различные подходы к формированию рабочей документации. Например, некоторые компании используют специальные программы для управления процессом внутреннего аудита и ходом проектов. В таких случаях необходимо увеличивать время проекта для ввода и обработки информации. Когда ПВА имеют сильную поддержку, объем рабочей документации по проекту может быть минимальным.
  • Регламентация процедур внутреннего аудита в компании — в некоторых компаниях процесс внутреннего аудита отягощается необходимостью соблюдения не всегда разумных процедур. Например, в одних случаях информация может запрашиваться напрямую у владельца бизнес-процесса, а в других каждый этап процесса формирования и исполнения запроса может требовать дополнительных согласований и подтверждений. Последнее не означает, что объект аудита пытается, например, избежать предоставления информации. Просто нередко в российских компаниях ритуалы ставятся превыше целесообразности и рациональности.
  • Ожидания пользователей результатов проекта внутреннего аудита — если от вас ожидают развернутого анализа проблем, то предоставление, например, коротенькой аналитической справки с общими выводами вызовет, в лучшем случае, раздражительное недоумение.
  • Удача — как бы это странно ни звучало, для успешного выполнения проекта нужна удача. Правда, посредственным аудиторам ее требуется несоизмеримо больше, чем реальным профессионалам. Иногда руководитель проекта может попасть в ситуацию, когда все делается правильно, но без достойного результата. В этом случае есть выбор — либо продолжить работу под любым предлогом, либо доложить все как есть. Последнее может оказать негативное воздействие на репутацию команды внутренних аудиторов.

Набор используемых аудиторских процедур. Этот набор напрямую зависит от целей проекта. Если целью является полноценный анализ какого-либо процесса, то сложно ограничиться проведением отдельных детальных тестов. В этом случае необходимо не только подготовить описание процесса, но и провести сквозное тестирование, обновить матрицу рисков и контрольных процедур, а также выполнить ряд аналитических процедур. Кроме целей проекта, на набор используемых аудиторских процедур сильное влияние оказывает состояние системы управленческого, производственного и бухгалтерского учета предприятия. Весьма часто аудиторы вынуждены выискивать возможности для получения информации, необходимой для выполнения той или иной аудиторской процедуры. Речь не идет о сокрытии информации, просто на многих предприятиях ее может не быть, так как она либо не собирается, либо собирается не в том виде, в котором требуется. К ключевым качественным параметрам аудиторского проекта относятся следующие:

Уровень квалификации участников команды. Многие команды внутренних аудиторов ставят простенькие цели, получают поверхностные результаты и генерируют прямолинейные и обобщенные рекомендации. Но поступают они так потому, что не могут иначе. Причин этому немало, однако нет смысла их разбирать. Все сводится к необходимости постоянного самостоятельного обучения. Аудитора, который не стремится к этому, ждет печальная участь.

Достаточность сопутствующих навыков для достижения цели проекта. Многие аудиторы намеренно или вынужденно попадают в ситуации, когда физически не могут выполнить работу. Например, аудитор долгое время специализировался на аудите процесса «Закупки». Он поднаторел в этом, и руководство решило, что раз уж он так искусен в вопросах организации и контроля процесса «Закупки», то и в других процессах отработает также блестяще. Однако такой «эффект ореола» может сыграть с аудитором злую шутку. Стремление аудитора расширить сферу своей компетенции — это правильный подход. Однако ему необходимо быть осмотрительным. Если требуемой компетенции нет внутри ПВА, необходимо прибегнуть к помощи со стороны, например привлечь экспертов (пусть даже ценой дополнительных затрат).

Авторитарность команды внутреннего аудита. Основным признаком данного качества является обоснованное пренебрежение к шероховатостям структуры и содержания системы бизнес-процессов предприятия, а также к мнениям тех или иных представителей руководства. Однако в данном случае пренебрежение не означает демонстрацию превосходства, это просто возможность форсировать определенные обстоятельства для повышения эффективности работы команды внутреннего аудита. Например, при обсуждении рекомендаций по результатам проекта руководство объекта аудита может принижать их целесообразность по той причине, что ему неохота напрягаться и что-то менять в процессах. Авторитарный внутренний аудит может настоять на принятии и внедрении предлагаемых рекомендаций просто на том основании, что это, по его мнению, правильно. Команды внутренних аудиторов, не имеющие данного качества, вынуждены либо дополнительно доказывать свою правоту, либо искать поддержки у своего руководства или у руководства объекта аудита, либо делать и то и другое одновременно.

Что еще учесть при планировании проекта внутреннего аудита

Также при определении цели и расчете параметров проекта необходимо учитывать следующие нюансы:

  • Нужно настроиться на то, что времени не хватит — в первую очередь, необходимо морально подготовиться к этому. Также очень помогает наличие запасного плана на случай наиболее вероятных негативных обстоятельств.
  • Лучше затянуть выполнение проекта и добиться результата, чем уложиться в объявленные сроки, но не иметь материала для достойного отчета. В большинстве случаев целесообразно поступить именно так. Однако, если объект аудита действительно является образцом для подражания без существенных изъянов, поможет одна хитрость. Обычно отчеты посвящаются каким-либо недостаткам объекта аудита, но, если недостатки практически отсутствуют, можно сделать упор на анализе достоинств, а также рассмотреть возможность передачи опыта (лучших практик) другим предприятиям компании. В этом случае никто не скажет, что внутренний аудит бездельничал на проекте.
  • Нужно сделать поправки на отсутствие необходимых сотрудников объекта аудита — при выполнении практически каждого проекта возникают ситуации, когда ключевые сотрудники объекта аудита исчезают по какой-либо причине. Поэтому стандартное время на выполнение аудиторских процедур необходимо увеличивать на предполагаемое время ожидания ключевых сотрудников. Необходимо учитывать факторы, влияющие на продолжительность отсутствия. Например, летом вероятность и продолжительность отсутствия сотрудников объекта аудита по причине отпуска увеличивается.
  • Нужно сделать поправку на отсутствие необходимых сотрудников самого ПВА. Внутренние аудиторы тоже могут исчезать, например по причине болезни. Также необходимо учитывать факторы, влияющие на продолжительность отсутствия. Например, зимой и весной вероятность и продолжительность отсутствия по причине болезни увеличивается.

Интервью с руководителями ключевых бизнес-процессов

Как уже говорилось, в ряде случаев на этапе планирования проводятся встречи с руководством ключевых бизнес-процессов. Зачастую руководство ключевыми бизнес-процессами является руководством управленческой команды конкретного объекта аудита. Например, если внутренний аудитор работает в управляющей компании холдинга, то, например, финансовый директор управляющей компании является руководителем финансового директора управляемой компании. Поэтому, если объектом аудита является какой-либо процесс или процессы, владельцем которых является финансовый директор управляемой компании, стоит сначала пообщаться с финансовым директором управляющей компании.

Такие встречи могут преследовать различные цели, как минимум:

  • получение общей информации по текущему статусу объекта аудита;
  • выяснение ожиданий и пожеланий руководства ключевых бизнеспроцессов;
  • оценка общего отношения к предстоящему аудиту, поскольку отношение высшего руководства с высокой вероятностью разделяют его подчиненные;
  • представление общей информации о проекте;
  • ответы на вопросы.

Даже если аудитор уверен, что ценной информации он не получит, встреча с руководителем ключевого бизнес-процесса все равно должна состояться. Хотя бы из вежливости. В то же время только руководители такого уровня могут владеть полной картиной происходящего в их епархии, что позволяет получить ответы на вопросы стратегического характера.

Запрос информации на этапе планирования проекта

Как уже говорилось, в большинстве случаев процедура планирования проекта стартует с формирования запроса информации у объекта аудита, особенно если объект аудита впервые попал в план. Однако существуют ситуации, когда запрос информации приносит скорее вред, чем пользу. Речь идет о том, что по терминологии ревизоров называется внезапными проверками. В подавляющем большинстве случаев такие проверки носят карательный характер и направлены в первую очередь на выявление особо гнусных злоупотреблений. Надеюсь, вам никогда не придется участвовать в мероприятиях такого рода, поскольку они проходят более напряженно с психологической точки зрения, чем обычные проекты внутреннего аудита.

Содержание запроса полностью зависит от целей проекта. Можно выделить несколько нюансов правильного запроса.

Нюанс 1. Следуйте принципу снайпера! Вы не можете себе позволить сформировать запрос, большая часть которого не будет исполнена, так как дурной пример заразителен. Запрос должен быть лаконичным и конструктивным, требующим минимум затрат ресурсов на его исполнение. Тогда у вас будут хотя бы формальные основания требовать его исполнения.

Нюанс 2. Запрашивайте то, что существует. Другими словами, запрос должен касаться информации и данных, которые уже есть в управленческом или ином учете. Следует избегать, особенно на первых порах, запросов такой информации или данных, которые требуют дополнительной обработки (например, запрос таблицы, получаемой путем объединения двух других таблиц). Во-первых, это усложняет запрос и увеличивает шансы его саботажа. Во-вторых, повышается вероятность ошибок в предоставляемой информации или данных, так как они подвергаются дополнительной обработке.

Нюанс 3. Запрос должен быть понятным. Непонимание рождает антипатию и раздражение, что негативно сказывается на качестве исполнения запроса. Если вы не уверены, что запрос будет понятен, не ждите, что за вами будут бегать с вопросами по его содержанию. Свяжитесь с адресатом запроса самостоятельно. Так вы и факт получения запроса проконтролируете, и ответите своевременно на возникшие вопросы.

Нюанс 4. Запрос должен содержать четкие указания по его исполнению. Это подразумевает однозначные ответы на вопросы «что?», «когда?», «кому?», «куда?» и «в каком виде?». Именно по этим вопросам и можно контролировать качество исполнения запроса. Нет ответов на эти вопросы, нет оснований для контроля и предъявления претензий.

Запрос направляется руководству объекта аудита в виде официального письма, состоящего из сопроводительного письма и собственно запроса. В сопроводительном письме к запросу обычно указываются основания для начала проекта внутреннего аудита, например утвержденный план работы на период или распорядительный документ соответствующего руководства. Кроме того, в нем часто имеет смысл описать основные параметры предстоящего проекта (сроки, участники со стороны команды аудиторов, ключевые требования к объекту аудита и т. д.).

Рассмотрим пример реального запроса для того, чтобы представить логику данного документа (см. табл. 2 и 3). Пример состоит из двух разделов — запрос информации общего характера и запрос информации по процессу «Управление запасами».

Таблица 2. Пример запроса информации (общий раздел)

№ п/п Наименование Сроки подготовки
1 2 3
1 Перечень сотрудников, ответственных за предоставление информации по запросу (формат прилагается, табл. 1) Просьба направить в адрес АБВ@ХХХХ.ru не позднее 10.02.2010 (в теме письма указать: перечень, пункт перечня, предприятие (филиал); например: «Перечень А, пункт 2, предприятие XYZ»)
2 Положения о филиалах и доверенности на директоров филиалов
3 Информация о показателях, по которым оценивается каждый процесс (КПЭ, ключевые показатели эффективности):
— закупки ТМЦ, работ / услуг;
— управление запасами;
— управление активами
4 Утвержденная действующая организационная структура предприятия
5 Действующее штатное расписание предприятия
6 График отпусков на 2010 г. по предприятию
7 Список телефонов сотрудников предприятия
8 Отчет по проверке внешнего аудитора
9 Бизнес-план за I, II и III кварталы (план-факт)
10 Производственная программа на 2010 г. (план-факт)

Комментарии к табл. 2 «Пример запроса информации (общий раздел)».

Пункт 1 — перечень позволяет контролировать процесс исполнения запроса, обращаясь непосредственно к ответственным за предоставление информации сотрудникам объекта аудита. Если этого не сделать, то могут возникнуть ситуации, когда исполнение запроса хромает, а предъявить претензию кому-то конкретно нельзя.

Пункт 2 — данный пункт специфичен для этого примера. Однако если руководитель объекта действует на основании доверенности, то полезно узнать рамки его полномочий.

Пункт 3 — у российских предприятий не часто есть что сообщить по данному пункту. Основная идея заключается в том, что, если исполнение процесса оценивается с использованием формализованного способа, логично ожидать большего порядка в самом процессе. Также системы показателей могут использоваться для расчета разного рода компенсационных выплат, что указывает на наличие риска манипулирования данными показателями.

Пункт 4 — полезный пункт, позволяет лучше ориентироваться в особенностях деятельности предприятия.

Пункт 5 — данная информация позволяет получить представление о рисках, связанных с той или иной организационной структурой. Например, наличие многочисленных подразделений с непонятными названиями, наличие более трех уровней управления и множество начальников может указывать на проблемы в корпоративном управлении и на существование бюрократического болота. Кроме того, из анализа организационной структуры можно сделать вывод о наличии крупных проблем с разделением полномочий.

Пункт 6 — полезный пункт, позволяет спланировать проект более тщательно с учетом отсутствия ключевых сотрудников.

Пункт 7 — вряд ли вызывает сомнения в целесообразности.

Пункт 8 — позволяет оценить состояние бухгалтерского учета и достоверность данных бухгалтерского учета, которые являются одним из немногих гарантированных источников систематизированных данных о хозяйственной деятельности предприятия.

Пункт 9 — позволяет оценить динамику ключевых показателей деятельности предприятия, сформировать целостное представление об этой деятельности. Также из бизнес-плана можно почерпнуть информацию о потенциальных рисках, связанных как с бизнес-процессами, так и в целом с бизнес-средой и деятельностью предприятия. Все это помогает точнее спланировать проект внутреннего аудита.

Пункт 10 — в целом польза как в предыдущем пункте, но производственная программа дает больше возможностей по проведению аналитических процедур, т. к. содержит более детальную информацию.

Разумеется, приведенный запрос общей информации может быть дополнен другими пунктами. Главное, чтобы при этом выполнялось ключевое требование — сбалансированность и полезность запроса. Тем не менее приведенный пример способен существенно помочь команде аудиторов успешно выполнить проект.

Таблица 3. Пример запроса информации для целей аудита процесса

№ п/п  Наименование Сроки подготовки
1 2 3
  1 Внутренние нормативные документы (положения, инструкции, приказы), регламентирующие процессы:
— «Управление материально-техническим обеспечением»;
— «Управление запасами» (приемка, входной контроль качества, хранение, перемещение, выдача в производство, списание, реализация, контроль запасов), в т. ч. учет неликвидных запасов; излишков; оборотных запчастей и агрегатов; металлолома;
— «Инвентаризация »;
— «Прием, увольнение материально ответственных лиц»;
— «Пропускной и внутриобъектовый режим на предприятии (в части ввоза / вывоза запасов и приема / сдачи складских помещений под охрану)
Просьба направить в адрес АБВ@ХХХХ.ru не позднее 10.02.2010 (в теме письма указать: перечень, пункт перечня, предприятие (филиал); например: «Перечень Б, пункт 1, предприятие XYZ»)
2 Учетная политика предприятий по бухгалтерскому и налоговому учету на 2009 и 2010 гг.
3 Информация (реестр) по местам хранения запасов (материалы, готовая продукция, остатки незавершенного производства) Предприятия по состоянию на 01.02.10 с указанием данных:
— наименование места хранения (далее — МХ);
— наименование подразделения;
— фактическое территориальное расположение МХ;
— должность и ФИО МОЛ по каждому МХ;
— группы ТМЦ (например: запчасти, металлопрокат, неликвиды, излишки, прочее), находящихся на хранении (в привязке к месту и МОЛ)
4 Данные бухгалтерского (управленческого) учета об остатках запасов на 01.02.10 (в разрезе):
— наименование МХ;
— МОЛ;
— номенклатура ТМЦ в МХ на 01.02.10;
— цена, количество и стоимость запасов в МХ на 01.02.10
В т. ч. информация по остаткам неликвидных ТМЦ и излишков, металлолома, оборотных запчастей
5 Утвержденная план-схема расположения мест хранения запасов и активов предприятия (схема, на которую нанесены МХ): центральные склады, открытые площадки, кладовые в цехах на 01.02.10
6 Информация по запасам (стоимость, номенклатура, количество, МХ) на 01.02.10 (забалансовые счета):
— находящимся на хранении у сторонних организаций;
— принятым на хранение от сторонних организаций;
— арендованным (сданным в аренду) у сторонних организаций
7 1. Приказ «О подготовке и проведении годовой инвентаризации имущества (запасы и активы) в 2009 г.».
2. Приказы (протоколы) «О результатах проведенных инвентаризаций имущества» за 2009 г.
3. Реестр приказов, протоколов о проведении и результатах инвентаризаций имущества за 2009–2010 гг.
4. Графики проведения инвентаризации имущества в 2009–2010 гг.
8 Отчеты (материалы расследований) службы безопасности по хищениям и выявленным недостачам имущества за 2008–2010 гг.
9 1. Перечень МОЛ предприятия (по запасам и активам) на 01.02.10.
2. Перечень уволенных МОЛ предприятия за 2009–2010 гг.;
3. Перечень приема на работу МОЛ предприятия за 2009–2010 гг.;
(указать подразделение, место хранения, ФИО и должность МОЛ, дату увольнения / приема на работу МОЛ)
10 Утвержденные нормативы страховых (минимальных, неснижаемых, максимальных остатков) запасов ТМЦ предприятия на 2009–2010 гг.
11 Утвержденные критерии защищенности мест хранения предприятия
12 Утвержденные нормативы естественной убыли запасов
13 Утвержденные нормативы, расчетные таблицы перевода для определения веса объемных, навалочных материалов, металлопроката (таблицы перевода единиц измерения)
14 Утвержденный перечень должностных лиц, которым предоставлено право подписывать документы на получение и отпуск со складов запасов и активов, а также выдавать разрешения (пропуска) на вывоз запасов со складов и иных мест хранения предприятия
15 1. Реестр договоров материальной ответственности по состоянию на 01.02.10 (по запасам и активам):
— ФИО и должность МОЛ;
— номер и дата заключения договора материальной ответственности.
2. Утвержденный список должностей материально ответственных лиц на предприятии
16 Реестр реализации запасов предприятия с 01.01.09 по 31.01.10 с обязательным указанием:
— наименования;
— количества;
— балансовой стоимости;
— цены реализации с выделением НДС;
— наименования покупателя и его юридического адреса
Документы (информация) будут истребованы во время выездной части аудиторского проекта
17 Договоры материальной ответственности с МОЛ (по запасам и активам)
18 Документы по судебным искам предприятия по случаям:
— взыскания с МОЛ недостачи по имуществу;
— поставок некачественной продукции поставщиками

Комментарии к табл. 3 «Пример запроса информации для целей аудита процесса “Управление запасами”».

Пункт 1 — внутренние нормативные документы могут дать базовое представление о процессе. Единственным существенным недостатком такого рода документов, особенно в России, во многих случаях является отсутствие актуальности. По этой причине их не стоит воспринимать очень сильно близко к сердцу до тех пор, пока не будет задокументирован процесс.

Пункт 2 — на основании учетной политики можно выявить некоторые риски. Также она помогает более качественно воспринимать и интерпретировать данные бухгалтерского учета.

Пункт 3 — информация о территориальной привязке активов позволяет спланировать географию проекта. Например, если предприятие находится в одном месте, а его складские мощности в другом, то в расчетах важно учитывать организационные моменты, связанные с посещением данных мощностей.

Пункт 4 — эти данные можно получить и самостоятельно, особенно когда есть доступ, например, к данным бухгалтерского учета уже на этапе планирования проекта. Однако такой доступ есть не всегда. Кроме того, в бухучете данные в требуемом разрезе могут отсутствовать и поэтому нуждаться в дополнительной обработке. Факт невыполнения того или иного пункта запроса позволяет скорректировать план проекта, заранее продумать план действий на случай отсутствия информации.

Пункт 5 — данный пункт является продолжением пункта 3, запрашивается более детализированная информация. Разумеется, при наличии в запросе взаимосвязанных пунктов невыполнение одного из них влечет невыполнение и других. Запрос детализированной информации позволяет проводить более точечное планирование.

Пункт 6 — довольно специфичный пункт, тем не менее наличие такого рода запасов может быть дополнительным фактором ряда рисков, например риска недостаточной сохранности активов на хранении у сторонней организации.

Пункт 7 — важный пункт, указанная информация помогает составить представление об особенностях осуществления одной из ключевых контрольных процедур в рассматриваемом процессе.

Пункт 8 — полезный пункт, наличие такого рода отчетов и, что самое главное, достойное содержание таких отчетов указывает на несколько обстоятельств. Во-первых, становится понятным, какая номенклатура ТМЦ наиболее уязвима. Во-вторых, очерчивается сфера деятельности службы безопасности. В-третьих, проясняется также то, что по каким-то причинам не попало в поле зрения службы безопасности. Отсутствие таких отчетов может означать либо отсутствие такой работы, либо недостаточность запроса и необходимость иного подхода к получению информации.

Пункт 9 — процедура управления МОЛ также является частью рассматриваемого процесса. Информацию по МОЛ необходимо рассматривать в контексте прочей информации по запросу. Например, если мест хранения (МХ) больше, чем численность МОЛ, и МХ разбросаны территориально, то можно предположить, что какие-то МХ обходятся без МОЛ. Так или иначе, информация по данному пункту помогает уточнить оценку рисков процесса.

Пункт 10 — на этапе планирования важна не столько точная информация об остатках, сколько понимание, оперирует ли предприятие такого рода категориями. Неснижаемые остатки являются важным элементом системы внутреннего контроля процесса.

Пункт 11 — как и в случае с инвентаризациями, наличие или отсутствие критериев защищенности влияет на обеспечение сохранности активов. Таким образом, в данном пункте речь идет об одном из ключевых элементов системы внутреннего контроля процесса.

Пункт 12 — по аналогии с п. 10. Первоначально более интересен факт наличия или отсутствия такого рода нормативов. Как и неснижаемые остатки, нормативы естественной убыли являются важным элементом системы внутреннего контроля процесса.

Пункт 13 — по аналогии с п. 10. Важен сам факт наличия или отсутствия. Пункт 14 — по аналогии с п. 10. Кроме того, в дальнейшем пригодится при изучении операций получения и выдачи.

Пункт 15 — является продолжением п. 9. Кроме того, как и в п. 10, наличие такого реестра и списка является плюсом для предприятия — указывает на наличие регламентации процесса.

Пункт 16 — по содержанию данного реестра можно оценить наличие и существенность рисков, присущих процессу реализации активов предприятия на сторону.

Пункт 17 — является продолжением п. 9 и п. 15. Начиная с данного пункта появляется пометка о том, что его исполнение переносится на период осуществления работ по проекту. Однако предприятие должно быть готово оперативно представить обозначенную информацию.

Пункт 18 — аналогичен по срочности п. 17. Данная информация позволяет оценить напряженность взаимоотношений между МОЛ и руководством предприятия и может указывать на ряд дополнительных рисков (например, предъявление претензий сотрудникам при отсутствии оснований, попытки повесить на сотрудников недостачи, образовавшиеся не их вине).

Как видно из рассмотренного примера, информацию по запросу можно разделить на три крупных блока:

  • Блок 1 — информация, необходимая для выявления и оценки факторов риска и рисков процесса;
  • Блок 2 — информация, необходимая для первоначального ознакомления с деятельностью предприятия;
  • Блок 3 — информация, необходимая для общей оценки состояния системы контроля процесса.

Правильным является такой запрос, который позволяет получить информацию, необходимую для проведения вышеуказанных мероприятий. В завершение еще раз обращу внимание на необходимость особо тщательного формирования первоначального запроса. Мало пользы от запроса, исполнение которого руководство объекта аудита просто игнорирует. Кроме того, это создает прецедент, чреватый негативными последствиями для команды внутренних аудиторов на проекте (например, игнорирование или затягивание исполнения дальнейших запросов).

Формирование матриц рисков и контрольных процедур

Ключевой целью формирования матрицы является соотнесение рисков, влияющих на деятельность объекта аудита, с системой внутреннего контроля бизнес-процессов этого объекта. В результате выявляются провалы в системе внутреннего контроля объекта аудита. Они возникают тогда, когда система внутреннего контроля упускает из виду конкретные риски. В таком случае возможны три ситуации:

  • 1. В системе внутреннего контроля отсутствуют контрольные процедуры, направленные на оптимальное нивелирование параметров конкретного риска, например, выбор поставщика без проведения тендера приводит во многих ситуациях к выбору неоптимального поставщика.
  • 2. Контроль воздействует на риск, однако оптимального нивелирования не достигается, например, процедура тендера вроде есть, но пул участников формируется дирекцией по закупкам, при этом база поставщиков не ведется. В этом случае также довольно часто выбирается неоптимальный поставщик.
  • 3. Контроль способен оптимально нивелировать параметры риска, однако в силу различных причин этого не происходит, например, процедура тендера идеальна по своей структуре и содержанию. Однако для ее ускорения могут форсироваться те или иные этапы (например, сокращаться сроки приема коммерческих предложений без извещения всех потенциальных поставщиков), что в конечном итоге приводит к выбору неоптимального поставщика. На этапе планирования матрица составляется для того, чтобы получить общую картину по управлению ключевыми рисками процесса. Кроме того, наличие матрицы позволяет оптимально распределять ресурсы и выстраивать правильную последовательность приоритетов.

В базовом варианте матрицы имеется четыре раздела — «Процесс», «Риск», «Цель контроля» и «Контроль». Информация из одного раздела увязывается с информацией из других трех разделов. По этой причине наиболее распространенным форматом матрицы рисков и контрольных процедур является таблица. Рассмотрим кратко содержание каждого раздела.

1. Раздел «Процесс». Здесь указывается процесс, который в остальных трех разделах анализируется на предмет рисков и контрольных процедур. В зависимости от детализации матрицы вместо процесса может указываться подпроцесс или даже этап подпроцесса.

2. Раздел «Риск». Здесь указывается риск, который негативно влияет на достижение целей рассматриваемого процесса. По каждому из процессов (подпроцессов, этапов подпроцесса), включенных в матрицу, может быть более одного риска. Максимальное количество рисков не ограничено. Однако при формировании перечня рисков не стоит увлекаться количеством ради количества. Необходимо придерживаться практического подхода и указывать только те риски, которые действительно могут встретиться в реальности, исходя из данных предварительного анализа процесса.

3. Раздел «Цель контроля». Существуют различные подходы к заполнению данного раздела. Во-первых, можно привести расширенную формулировку цели контроля (см. пример в табл. 4). С одной стороны, она может способствовать более точному пониманию того, каким должен быть контроль. Например, в нашем случае указывается конкретное действие, которое должно произойти в результате выполнения контрольной процедуры, — прерывание процесса «Формирование потребности в материалах для закупки». С другой стороны, существенным минусом расширенной формулировки является утрата унификации и универсальности. При использовании расширенной формулировки необходимо иметь детальное представление о структуре и содержании процесса, например, в одном случае целью контроля может быть прерывание процесса, а в другом — уведомление о возникшей ситуации для принятия точечного решения. Так или иначе, в большинстве случаев на этапе планирования не предполагается, что команда внутренних аудиторов обладает таким детальным представлением. Кроме того, как бы странно это ни звучало, но нередко выбор расширенной формулировки — это дело вкуса, а вкус — понятие субъективное, например, разные люди могут по-разному понимать слово «прервать» (например, запретить или потребовать дополнительного согласования). Также разные люди склонны использовать разную лексику для обозначения одних и тех же явлений и действий. Все эти факторы могут вносить дополнительный сумбур в понимание информации, изложенной в матрице рисков и контрольных процедур. В то же время в качестве целей контроля можно использовать определенную терминологию. 

Таблица 4. Пример расширенной формулировки цели контроля

Процесс контроля Риск Цель Контроль
Формирование потребности в материалах для закупки Закупка ТМЦ при наличии аналогичных ТМЦ в свободных остатках в достаточном количестве Прервать процесс закупки ТМЦ при наличии аналогичных ТМЦ в свободных остатках в достаточном количестве Сверка заявленной потребности в закупке ТМЦ с остатками на складе по данной номенклатуре ТМЦ

Таблица 5. Пример унифицированной формулировки цели контроля

Процесс контроля Риск Цель Контроль
Формирование потребности в материалах для закупки Закупка ТМЦ при наличии аналогичных ТМЦ в свободных остатках в достаточном количестве Обоснованность Сверка заявленной потребности в закупке ТМЦ с остатками на складе по данной номенклатуре ТМЦ

4. Раздел «Контроль». В большинстве случаев суть контроля заключается в осуществлении того или иного действия, которое направлено на достижение цели контроля. Отсюда широко используется термин «контрольная процедура», который лишний раз подчеркивает направленность контроля на создание активности. Разумеется, на этапе планирования формулировки многих контрольных процедур могут выглядеть обобщенно. Необходимо иметь в виду, что крайне важно уточнять содержание и структуру контрольных процедур в процессе работы по проекту — детализация процесса и контрольных процедур процесса должны быть сопоставимыми. Кроме того, раздел «Контроль» можно разбить на два подраздела. В первом указывается оптимальный контроль (исходя из предполагаемого содержания и структуры процесса), а во втором — фактический контроль (исходя из имеющегося на этапе планирования представления о фактическом содержании и структуре процесса). Если есть подозрение отсутствия контроля на том или ином этапе подпроцесса, информация по фактическому контролю не заносится. Такие случаи подлежат уточнению по мере выполнения проекта. Таким образом, на этапе планирования матрица рисков и контрольных процедур в базовом варианте представляет собой таблицу, состоящую из четырех разделов. В ряде случаев раздел «Контроль» может быть разбит на два подраздела. В дальнейшем, в процессе выполнения проекта внутреннего аудита матрица уточняется и обрастает новыми графами. 

Таким образом, на этапе планирования матрица рисков и контрольных процедур в базовом варианте представляет собой таблицу, состоящую из четырех разделов. В ряде случаев раздел «Контроль» может быть разбит на два подраздела. В дальнейшем, в процессе выполнения проекта внутреннего аудита матрица уточняется и обрастает новыми графами. 

Формирование программ аудита отдельных процессов

Существуют разнообразные подходы к формированию программ аудита, однако основных всего два — процедурный и тематический.

Процедурный подход

При использовании данного подхода аудитору предлагается провести ряд отдельных тестов, порой даже не связанных друг с другом. Результаты тестирования передаются более опытному аудитору, который на их основании формирует как минимум промежуточные выводы о состоянии объекта анализа. Использование такого подхода базируется на нескольких взаимосвязанных факторах.

  • Ограниченная компетенция участников команды внутреннего аудита — уровень развития участников команды внутренних аудиторов ограничивает целесообразность предоставления им права принятия самостоятельных решений. Способность принимать правильные и полезные решения приходит к аудитору с опытом.
  • Фиксированная тематика (перечень вопросов) аудита — ряд проектов могут быть сформулированы в виде ограниченного перечня вопросов, которые не предполагают глубоких изысканий и изощренных методик. Например, процедура по проведению выборочной инвентаризации вполне конкретна и перечень задач ограничен естественным образом.
  • Технология использования большого количества малоопытных аудиторов под руководством одного или двух аудиторов высокой квалификации — такая технология целесообразна, когда требуется много ручной работы во время проекта, например сбор данных в определенном формате. Подобная технология активно используется, например, компаниями Большой четверки при проведении аудита по стандартам МСФО и ГААП, когда за короткий период необходимо провести анализ (а порой и конвертировать в приемлемый для анализа формат) огромного объема информации.
  • Простота тематики аудита — существует ряд проектов, когда требуется выполнение ограниченного круга простых действий. Например, проверка достоверности показателя какой-либо отчетности, который собирается путем суммирования данных определенных первичных документов.

Данный подход имеет множество недостатков, ключевыми из которых являются следующие:

  • Формальное выполнение — по своей сути процедурный подход предполагает следование определенному шаблону. Если рассматриваемый объект не вписывается в параметры шаблона, он не представляет интереса для анализа, хотя во многих случаях он мог бы дать интересные результаты. Например, во время инвентаризации аудитор может обращать внимание только на соответствие инвентарного номера, нанесенного на объект инвентаризации, номеру по данным бухгалтерского учета. При этом он может не обращать своего внимания на саму суть объекта и его техническое состояние. В результате, например, можно не придать значение тому, что объект основных средств по факту законсервирован в течение длительного времени, хотя по данным учета он должен активно использоваться.
  • «Не сказали — не сделал» — данный недостаток также является следствием шаблонного подхода к проведению процедуры. Например, аудитору могут поручить подготовить выборку закупок ТМЦ определенной номенклатуры в разрезе цены. Однако он запросто может упустить из виду то, что расхождения в цене могут быть вызваны, например, разными условиями поставки. Таким образом, для обеспечения сопоставимости ему придется проводить дополнительный сбор информации. Основным преимуществом процессного подхода является скорость выполнения проекта, возможность обработки большого объема данных и возможность унификации результатов работы, а значит, и сопоставимости данных результатов.

Тематический подход

Основным отличием этого подхода от процедурного является нацеленность на анализ объекта аудита во взаимодействии с совокупностью факторов, влияющих на его параметры, а также влияние самого объекта на систему, в рамках которой он существует. В такой ситуации глубина анализа и полезность результатов работы во многом зависят от квалификации команды внутренних аудиторов и от наличия ресурсов. Исходя из этого, у тематического подхода имеются следующие недостатки:

  • Общий повышенный уровень сложности аудиторского процесса — усложнению могут подвергаться как один, так и несколько параметров и процедур аудиторского процесса. При использовании тематического подхода сложнее выполнять работу и контролировать ее ход и результаты. Ключевым усложняющим фактором является нелинейность аудиторского процесса в конкретном проекте. Она зависит от количества и параметров изменений аудиторских процедур в ходе проекта. Способность действовать нелинейно или, другими словами, способность импровизировать является отличительной особенностью внутреннего аудитора, обладающего высокой квалификацией.
  • Дефицит ресурсов — при выполнении более сложной работы требуются как более высокая квалификация участников команды внутренних аудиторов, так и достаточный запас ресурсов. Ресурсы нужны как для выполнения работы, так и для нивелирования последствий возможных ошибок и безрезультативной работы.
  • Низкий уровень квалификации менеджмента — результаты работы команды внутренних аудиторов должны быть понятны их пользователям. Во многих случаях, особенно при проведении аудита процессов, менеджмент российских предприятий просто не в состоянии понять содержание и смысл аудиторских рекомендаций. И во многих случаях особой вины аудиторов в этом нет, так как речь идет о таких на первый взгляд банальных вещах, как необходимость проведения тендеров и т. д.
  • Низкий уровень корпоративной культуры — в большинстве случаев это резко ограничивает возможности по внедрению рекомендаций. Если менеджменту объекта аудита вдруг покажется, что рекомендации требуют для внедрения большего, чем вялые движения языком, то они будут саботироваться.

Несмотря на довольно серьезные недостатки тематического подхода, его преимущества с лихвой их перекрывают. Ключевое преимущество данного подхода заключается в комплексном подходе к решению обнаруженной проблемы — системные решения почти всегда эффективнее тактики затыкания дыр.

Постановка целей для участников проекта внутреннего аудита

При правильной организации проекта внутреннего аудита достижение персональных целей участников проекта должно обеспечить достижение целей самого проекта. Каждый участник команды внутреннего аудита выполняет определенную часть работы, используя свои знания, способности и навыки. Логично предположить, что правильная постановка персональных целей обеспечит выполнение целей проекта. Именно такой подход использовался мной на протяжении многих лет и не раз доказывал свою практичность. Рассмотрим его нюансы.

До начала проекта каждому участнику команды выдается оценочный лист (см. пример ниже). По результатам его заполнения формируется общая оценка работы аудитора на проекте. В дальнейшем оценка может использоваться для принятия решений в отношении оцениваемого сотрудника ПВА (повышение, перевод на руководящую позицию, программа обучения, пересмотр компенсационного пакета и т. д.). Оценочный лист имеет шесть граф.

Пример оценочного листа

Планирование проекта внутреннего аудита

• Графа 1 «Направление» — название данной графы несколько условное. По сути, речь идет о направлениях развития компетенции аудитора в рамках предстоящего проекта. В целом выделяется три направления: 1) повышение квалификации внутреннего аудитора (включая управленческие навыки); 2) развитие ПВА и повышение его имиджа; и 3) персональное развитие (знания и личностные навыки). Повышение квалификации внутреннего аудитора в части управленческих навыков целесообразно в основном для руководителей проектов и руководителей структурных подразделений в составе ПВА.

• Графа 2 «Цель» — указывается конкретная задача, которая должна быть выполнена в рамках конкретного направления. Разумеется, наиболее объективной является формулировка цели с использованием принципа SMART.

• Графа 3 «Вес» — имеются категории веса: 1) вес самого проекта (с точки зрения сложности) и 2) вес конкретной цели. Для веса проектов использовалась шкала со значениями от 1 до 1,5:

• Графа 4 «Максимальное значение» — показатели в этой графе делятся на две группы: 1) показатели по направлениям в целом и 2) показатели по отдельным целям. Показатели по направлениям в целом проставляются вручную. Сумма должна быть равна 100 % исходя из используемой методики оценки. Показатели по направлениям рассчитываются по формуле: Вес по строке / Сумма весов по направлению. Максимальное значение показателя по направлению. Таким образом, мы распределяем максимальное значение по направлению между целями, составляющими это направление, в зависимости от веса цели.

• Графа 5 «Оценка» — данную графу заполняет оценивающий (например, руководитель проекта). Для этого используется шкала от 0 до 5:

  • 0 — степень достижения цели не оценивается на данном проекте;
  • 1 — фатальная ошибка. Другими словами, аудитор не только не справился с заданием, но и нанес значительный урон репутации как команды, так и ПВА в целом. Кроме того, он не приобрел никакого полезного опыта и знаний; 2
  • требуется приложить усилия. Аудитор допустил множество ошибок при выполнении своей части работы. Для исправления этих ошибок потребовались существенные затраты ресурсов, в первую очередь времени, а также вмешательство других участников команды. Репутация ПВА существенно не пострадала. Аудитор получил минимум полезного опыта и знаний;
  • 3 — необходимо слегка подшлифовать. При выполнении работы аудитор допустил некоторые ошибки. Негативное влияние на репутацию ПВА отсутствовало. Получен некоторый полезный опыт и знания;
  • 4 — хорошая работа. Аудитор допустил незначительные ошибки. Его действия способствовали созданию позитивного отношения к действиям команды и ПВА в целом. При выполнении работы приобретен полезный опыт и получены полезные знания;
  • 5 — может учить других. При достижении цели аудитор превзошел стандартные ожидания, привнес что-то новое и полезное в практику ПВА, например использовал новую и эффективную методологию выполнения теста или вызвал прилив энтузиазма у сотрудников объекта аудита в отношении результатов проекта.

• Графа 6 «Итоговая оценка» — показатели этой графы получают расчетным путем в зависимости от показателей граф 4 и 5. Значение графы 5 показывает, какая часть значения графы 4 переносится в графу 6. Например, если в графе 4 стоит 4 %, а в графе 5 – 5%, то в графу 6 перейдет 4 % (полное значение графы 4). Однако если в графе 5 стоит значение 4, то в графу 6 перейдет только 80 % (4 балла из 5 возможных) значения 4 % (т. е. 3,2 %). Соответственно, оценка 3 обеспечивает перенос 60 % значения графы 4 и т. д. Таким образом, оценки по отдельным целям складываются в общие оценки по направлению, а оценки по направлению в итоговую оценку (строка «Всего»).

Итоговая оценка индексируется на вес проекта (графа 3) и сравнивается с установленными интервалами качества. Например, могут использоваться четыре интервала: 1) отличная работа (85 % и выше), 2) хорошая работа (75–85 %), 3) удовлетворительная работа (60–75 %) и 4) плохая работа (меньше 60 %). Итоговую оценку можно использовать для различных целей — от определения задач аудитора в следующем проекте до определения бонуса по итогам периода.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль