Проверенные решения, позволяющие контролировать исполнение бюджетов

583
Леднев Александр
заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО «ТрансВудСервис»
Практически в каждой компании есть те или иные инструменты контроля исполнения бюджетов. И чаще всего речь идет о хорошо знакомой всем процедуре согласования заявок на платеж. А в лучшем случае еще контролируются доходы и расходы. Увы, как показывает практика, этого мало.

Например, в финансовую службу поступает заявка на оплату. Сумма большая, свой лимит выплат подразделение, инициировавшее оплату, давно исчерпало. Какие будут дальнейшие действия? Отказать в оплате и отправить провинившегося руководителя отдела согласовывать перерасход к финансовому директору? Но у него нет возможности что-либо изменить, если договор с контрагентом, на чей счет нужно перечислить деньги, подписан. Возможно, удастся перенести платеж на более поздний срок, но кардинально это ничего не меняет. Скорее всего придется заплатить или начинать процедуру расторжения договора, что чревато санкциями.

Подобные ситуации не редкость, если в компании нет комплексной системы контроля исполнения бюджетов, которая включает в себя:

  • процедуры контроля договоров;
  • мониторинг балансовых статей и результатов исполнения планов в натуральных показателях;
  • казначейский контроль;
  • план-факт анализ по статьям бюджета.

Все, о чем дальше будет рассказано в статье, невозможно без выполнения ряда важных условий:

  1. В компании внедрены и выполняются регламенты бюджетирования и договорной работы.
  2. Есть единый классификатор статей для всех форм бюджетов.
  3. Один договор – одна унифицированная бюджетная статья.

Уровни контроля исполнения бюджетов

После того как определен минимальный набор требований, подробнее расскажем о каждом из уровней контроля исполнения бюджетов.

Проверка заключаемых договоров

Главная задача финансовой службы – проверить договор до его подписания и выяснить, на какую сумму уже заключены контракты, относящиеся к конкретной статье бюджета. А в дополнение ко всему убедиться, что лимит бюджета по статье, к которой относится договор, не израсходован. Другими словами, сделать все, чтобы заключение нового контракта не привело к перерасходу. Разумеется, если лимит исчерпан, у финансистов должно быть право не согласовывать договор.

Стоит сказать, что полноценно контролировать договорную работу можно лишь в том случае, если за каждым руководителем центра финансовой отчетности закреплена определенная бюджетная статья и ответственность по выполнению установленных для нее ограничений. Ни о каком контроле не может быть и речи, если неизвестно, с кого спрашивать. Что касается конкретных инс­трументов контроля, основных два: лист согласований и реестр договоров.

В листе согласований, кроме подписей ответственных лиц, как минимум должны быть указаны следующие данные: предмет договора, код и наименование бюджетной статьи, остаток лимита на момент согласования контракта и т.д. По сути, аналогичная информация заносится и в реестр договоров, но только после их подписания.

Есть несколько нюансов, которые важны для эффективного контроля договорной работы. Во-первых, при заключении контракта указывается сумма предстоящих платежей. Это требование позволяет жестко ограничить объемы поставок или оказания услуг определенной суммой. А рамочные контракты не приветствуются, так как чаще всего становятся главной причиной перерасхода – сложно контролировать все составляемые спецификации и приложения.

Во-вторых, желательно, чтобы срок действия договора был в пределах календарного года. Иначе придется вручную выделять сумму платежей, которая относится к текущему периоду планирования. А сделать это бывает непросто. Разумеется, многие компании используют в своей практике долгосрочные договоры. Но для корректного учета платежных обязательств по ним потребуется довольно много дополнительных аналитических сведений, а именно: график платежей, сроки поставки товара (оказания услуг) и т.д.

Мониторинг балансовых статей

Другая важная составляющая эффективного контроля над бюджетом – еженедельный, а в некоторых случаях ежедневный мониторинг отклонений фактических показателей от плановых, причем в натуральном выражении.

Разумеется, регулярный план-факт анализ проводится не только по доходным статьям бюджета (или влияющим на доходы), но и по расходной части. Например, производственным предприятиям стоит вести мониторинг фактического потребления ресурсов (сырья и материалов) и сопоставлять эти данные с утвержденными нормами расхода. Так можно избежать незапланированного роста себестоимости. Да и сам факт такого регулярного мониторинга, как правило, заставляет руководителей подразделений более добросовестно выполнять свои служебные обязанности.

Чтобы иметь возможность оперативно отслеживать исполнение операционных планов, руководитель каждого центра финансовый ответственности разрабатывает и согласовывает с финансовой службой формы отчетности. В них должны быть отражены отклонения фактических показателей от плановых. Почему это обязанность линейных менеджеров? Дело в том, что именно они больше всего заинтересованы в таких отчетах. С их помощью менеджеры могут контролировать выполнение своих бюджетов и работу своих подразделений. А если отчетность будет разработана представителями финансовой службы, скорее всего она окажется не слишком удобной для пользователей.

Кстати, будет нелишне табличные данные дополнить графиками, на которых фактические данные представлены накопленным итогом на дату составления отчета.

Казначейский контроль

Даже если все договоры были проверены и завизированы финансовой службой, могут возникнуть проблемы на этапе осуществления платежей по ним. По разным причинам руководитель подразделения может решить заплатить аванс поставщику по контракту, который предполагает постоплату («важный контрагент», «лучше пораньше заплатить, тогда быстрее сделают»). Звучит парадоксально, но такие случаи не редкость. А если внеплановая оплата пройдет, для финансовой службы это грозит нешуточными проблемами – рассчитывали на один объем платежей, а получили совершенно другой, и теперь для важного платежа денег просто нет.

Обеспечить целевое использование денежных средств в рамках установленных лимитов выплат призваны процедуры казначейского контроля: план-факт анализ бюджета движения денежных средств и проверка экономической целесообразности проведения платежа. Как правило, порядок согласования выплат, сроки представления заявок и прочее описываются в отдельном документе – в регламенте проведения платежей. В редких случаях это неотъемлемая часть регламента бюджетирования.

Суть казначейского контроля, как правило, сводится к следующему. До начала отчетного месяца каждый руководитель центра финансовой ответственности подает в финансовый отдел на согласование операционный бюджет платежей на ближайшие 30 дней. При проверке сумм, указанных в данном операционном бюджете, финансовый директор использует отчет о текущей кредиторской задолженности, а также платежный календарь, составленный на основе реестра договоров. Эти документы позволяют оценить, насколько оправданны суммы планируемых выплат. Кроме того, проверяется соответствие условий расчетов тем, которые приняты в компании. После проверки план выплат либо принимается к исполнению, либо возвращается составителю на доработку. А дальше в текущем режиме финансовая служба проверяет каждую заявку на платеж: доступные остатки по статьям операционного бюджета и целевое использование средств.

План-факт анализ исполнения бюджета

Эта разновидность контроля не спасает от перерасхода, но позволяет предпринять меры, чтобы избежать подобных проблем в будущем. Здесь все просто: по итогам квартала, например, выполняется расчет отклонений запланированных и фактически осуществленных расходов (именно расходов, не выплат), а также доходов. Что касается причин возникновения выявленных отклонений, то подробные объяснения лучше запросить у руководителей подразделений. Они без труда найдут для этого время, ведь их бонусы увязаны с результатами выполнения бюджета. А когда причины понятны, можно предпринимать контрмеры.

Стоит сказать, что при проведении план-факт анализа самая большая проблема – собрать фактические данные. На самом деле с этой задачей справится любая учетная система, если при отражении хозяйственных операций будут указаны не только стандартные реквизиты, но и статья бюджета, на которую влияет тот или иной первичный документ. Другими словами, у каждой хозяйственной операции будет дополнительный аналитический признак.

Но тут возникает другой нюанс – бухгалтер, вносящий проводки, может и не знать, как правильно классифицировать те или иные расходы. Для наглядности приведем пример из практики. Компания «Бетта» оказывает услуги по настройке оборудования связи в строящемся офисе компании. Если бухгалтер заказчика, получивший акты выполненных работ от «Бетты», не знает, где были проведены работы, он может отнести эти затраты на бюджетную статью 09.06 «Техобслуживание и ремонт оргтехники», а нужно – на 11.04 «Капвложения в оборудование». Поэтому лучше ввести в практику документооборота правило, в соответствии с которым составитель первичного документа (или его получатель) указывает в нем в виде штампа или просто надписью код и наименование бюджетной статьи. Тогда бухгалтерии не придется гадать, как классифицировать те или иные расходы.

Автор решения – Александр Леднев, заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО «ТрансВудСервис». 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль