Корректировка бюджетов

1797
Корректировка бюджета оправдана только в случае существенных изменений внешней или внутренней среды предприятия, а также если отклонения по некоторым показателям превысили допустимые значения. В качестве примера внешних факторов можно привести изменение конкурентной ситуации на рынке, внезапный рост или падение цен на потребляемые ресурсы. Внутренними причинами могут быть нарушение технологического процесса, неполадки оборудования, смена руководства компании.

Вряд ли стоит запускать процедуру корректировки бюджетов предприятия из-за сверхнормативного перерасхода средств в части административно-хозяйственных расходов. Другое дело, если объем продаж упал на 30 процентов. Следовательно, имеет смысл заранее определиться с ключевыми (контрольными) бюджетными показателями, существенные отклонения которых послужат сигналом для запуска процедуры пересмотра бюджета. Кроме объема продаж такими показателями могут быть переменные затраты на единицу продукции, поступления или чистый денежный поток от операционной деятельности и т. д.

Среди прочего решение о корректировке бюджета зависит и от горизонта планирования. Например, бюджет на месяц формируется в оперативном режиме исходя из сложившихся текущих условий деятельности. Его корректировка допустима только при аварийных отклонениях. Лучше завершить текущий месяц по старому плану, а следующий уже планировать исходя из новых условий.

Что касается квартальных планов, имеет смысл их пересматривать не чаще одного раза в квартал и только в двух случаях. Во-первых, если расхождение контрольных показателей с фактом превысило допустимый уровень. Во-вторых, когда есть уверенность в том, что внешняя среда изменится настолько, что отклонения от бюджета будут выше допустимых значений. Наконец, корректировка годового бюджета оправдана при существенных изменениях внешней среды и в случае чрезвычайных событий в самой компании. То есть когда становится понятно, что в силу сложившихся обстоятельств невозможно выполнить план по основным показателям деятельности компании.

Распространенная ошибка

В российской практике нередко встречаются ситуации, когда бюджет предприятия на текущий период постоянно корректируется, чуть ли не до десяти раз в месяц. Но зачем тогда он вообще нужен? Ведь вместо того, чтобы приложить усилия и попытаться достичь поставленных целей, менеджмент просто их пересматривает. Как руководителям компаний, так и их сотрудникам важно помнить, что отклонения от бюджета – это вовсе не доказательство их вины. А план для того и нужен, чтобы пытаться его достичь, пусть и в усложнившихся условиях. Не нужно прибегать к корректировкам бюджета предприяти «по поводу и без», иначе бюджетирование превращается в пустую формальность.

Во время кризиса у финансового директора появляется возможность отдохнуть от будничных расчетов и заняться креативом — «помассажировать цифры», говорит Екатерина Герасимова, ACCA, финансовый контролер компании ССИ Шефер. А для тех, кому корректировать текущий бюджет придется впервые, это не только ценный опыт, но и очень большой задел на будущее. Рассмотрим ситуацию последовательно, учитывая то, что в условиях неопределенности придется делать как минимум три варианта бюджета: оптимистичный, наиболее реальный и пессимистичный.

Шаг 1. Общение с отделом продаж. Именно с этого начинается пересмотр бюджета. Надо связаться с отделом продаж и получить прогноз доходов. Коллеги из этого отдела любят приукрашивать ситуацию и, скорее всего, дадут вам данные по всем проведенным переговорам. Поэтому их прогноз мы будем использовать для оптимистичного бюджета. Например, в первоначальном бюджете планировались поставки в у.е. на сумму 10 млн евро с десятком покупателей. Причем шесть из них уже подписали контракты, а четыре клиента рассматривают коммерческое предложение. Для упрощения примем, что один контракт равен 1 млн евро, текущий курс евро — 75 рублей, а курс на дату составления первоначального бюджета — 50 рублей. Соответственно, пересматривая бюджет, мы видим, что один клиент не менял условия договора, одному клиенту мы уже сделали скидку 20 процентов, с двумя другими у нас ведутся переговоры о скидке от 10 до 20 процентов, а еще с двумя мы подписали допсоглашение с рублевой суммой по курсу 60 рублей за у.е. В таблице 1 на стр. 40 распишем сценарии — от оптимистичного к пессимистичному.

ТАБЛИЦА 1. Сценарии развития: варианты корректировок

Условия Бюджет до корректировки Оптимистичный вариант Реалистичный вариант Пессимистичный вариант
Все клиенты выполнят свои обязательства Два клиента, с которыми не подписаны договоры, примут предложение, и двум другим клиентам будет предоставлена скидка 20% (вероятность обычно рассчитывается менеджерами по продажам) Клиентам, с которыми не подписаны договоры, будет предоставлена скидка 20%, и, вероятно, только трое из четырех клиентов примут коммерческое предложение (вероятность обычно рассчитывается менеджерами по продажам) Клиенты, с которыми не подписаны договоры, откажутся от заказа
Один клиент не менял условия договора 50 млн рублей
(1 млн евро)
75 млн рублей
(1 млн евро)
75 млн рублей
(1 млн евро)
75 млн рублей
(1 млн евро)
Одному клиенту сделана скидка 20% 50 млн рублей
(1 млн евро)
60 млн рублей
(0,8 млн евро)
60 млн рублей
(0,8 млн евро)
60 млн рублей
(0,8 млн евро)
Двум клиентам планируется скидка от 10 до 20% 100 млн рублей
(2 млн евро)
135 млн рублей
(1,8 млн евро)
Скидка — 10%
127 млн рублей
(1,7 млн евро)
Скидка — 15%
120 млн рублей
(1,6 млн евро)
Скидка — 20%
Два клиента — договоры в рублях 100 млн рублей (2 млн евро) 120 млн рублей 120 млн рублей 120 млн рублей
Четыре клиента не подписали договоры 200 млн рублей (4 млн евро) 270 млн рублей (3,6 млн евро). Два клиента подпишут на текущих условиях, два клиента — со скидкой 20% 180 млн рублей (2,4 млн евро)Подпишут только 3 клиента со скидкой 20% Откажутся от подписания договора
Итого, руб. 500 млн 660 млн 562 млн 375 млн

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Николай Родин, заместитель финансового директора ООО «Брянскспиртпром»

Сценарии развития нашей компании подразделяются на пессимистичные, оптимистичные и реалистичные. По факту в сентябре 2014 года при планировании бюджета доходов и расходов на 2015 год мы просчитывали планы результатов по 14 сценариям развития, которые в свою очередь могли делиться еще на три.

Линара Калкаманова, руководитель финансового управления Группы компаний АБСОЛЮТ

В случае с бюджетом продаж преимущества подхода к бюджетированию «сверху вниз» налицо, он позволяет избежать проблем, когда менеджеры пытаются согласовать бюджеты, которые выгодны им, что приводит к раздуванию бюджета или бюджетному люфту.

Шаг 2. Встреча с отделом закупок. Нужно встречаться лично с коллегами, так как они неохотно меняют поставщиков. Но всегда можно договориться о скидках. Теперь вернемся к нашему примеру. Только двум клиентам мы согласились изменить договоры на рублевый эквивалент. Прежде чем предоставлять такие условия, мы посоветовались с отделом закупок. Оказалось, что необходимый товар уже был закуплен заранее под двух постоянных клиентов, с которыми предполагалось заключить договоры, что и позволило снизить цены. Однако больше нужного товара на складе не было, поэтому другим клиентам мы не могли предоставить аналогичные условия. Далее мы предполагаем, что большинству клиентов будет дана скидка 20 процентов, соответственно нужно искать 20-процентную экономию. Наши действия (подробнее см. табл. 2 на стр. 42): переговоры с поставщиками о скидке; поиск новых поставщиков; возможность закупки части товаров в РФ; закупка товаров только с полной загрузкой грузовиков, чтобы сэкономить на транспорте.

ТАБЛИЦА 2. Финансовые показатели: в поисках экономии

Показатели Бюджет до корректировки Оптимистичный вариант Реалистичный вариант Пессимистичный вариант
Стоимость товара без корректировки: расходы на 1 договор = 0,8 млн евро 400 млн руб.
10 × 0,8 × 5010 договоров
Курс евро — 50
600 млн руб.
10 × 0,8 × 7510 договоров
Курс евро — 75
540 млн руб.
9 × 0,8 × 759 договоров
Курс евро — 75
360 млн руб.
6 × 0,8 × 756 договоров
Курс евро — 75
Условия оптимизации Удалось договориться на скидку 10%, также есть возможность 20% товара купить локально Удалось договориться на скидку 8%, также есть возможность 10% товара купить локально Удалось договориться на скидку 5%, нет возможности товар купить локально
Товар на складе(достаточно только для 2 рублевых договоров), руб., транспортные расходы включены в стоимость 80 млн
0,8 × 2 × 50
100 млн
0,8 × 2 × 62,5
Купили товар заранее по курсу 62,5 руб. за евро
100 млн
0,8 × 2 × 62,5
Купили товар заранее по курсу 62,5 руб. за евро
100 млн
0,8 × 2 × 62,5
Купили товар заранее по курсу 62,5 руб. за евро
Товар со скидкой от текущего поставщика, руб.
Расходы на 1 дого- вор = 0,8 млн евро
307 млн
Нет скидки
0,8 × 8 × 50 × 0,968 договоров
Курс евро — 50
332 млн
80% берем у текущего поставщика со скидкой 10%
(0,8 × 8 × 75 × 0,96) × 80% — 10%

8 договоров
Курс евро — 75
334 млн
90% берем у текущего поставщика со скидкой 8%
(0,8 × 7 × 75 × 0,96) × 90% — 8%

7 договоров
Курс евро — 75
219 млн
100% берем у текущего поставщика со скидкой 5%
(0,8 × 4 × 75 × 0,96) × 100% — 5%

4 договора
Курс евро — 75
Транспортные расходы 4%, руб. 13 млн
0,8 × 8 × 50 × 0,04
14 млн
(0,8 × 8 × 75 × 0,04) × 80% — 10%
14 млн
(0,8 × 7 × 75 × 0,04) × 90% — 8%
9 млн
(0,8 × 4 × 75 × 0,04) × 100% — 5%
Локальный поставщик 82 млн руб.
20% берем у локального поставщика.
Цены ниже на 15%
(0,8 × 8 × 75) × 20% — 15%

8 договоров
Курс евро — 75
36 млн руб.
10% берем у локального поставщика.
Цены ниже на 15%
(0,8 × 7 × 75) × 10% — 15%

7 договоров
Курс евро — 75
Итого прямых расходов, руб. 400 млн 527 млн 483 млн 328 млн
Валовая прибыль, руб. 100 млн 133 млн 78 млн 47 млн
Маржинальность,% 20 20 14 13
Экономия на оптимизации (справочно) 73 млн 57 млн 32 млн

ОБ АВТОРЕ:


Екатерина Герасимова

работает в финансовой сфере с 1997 года, из них с 2005 по 2014 год — в Американской торговой палате. Начинала с должности финансового директора, затем доросла до вице-президента по финансовым и административным вопросам. Наиболее важные реализованные проекты: внедрение антикризисных программ, оптимизация учета, оптимизация бизнес-процессов. Член Института профессиональных бухгалтеров. В 2011 году получила сертификат ДипИФР.

Оптимизация общехозяйственных расходов

За основу возьмем желаемую валовую маржинальность в размере 20 процентов, которая возможна только при оптимистичном варианте. В остальных случаях придется сокращать расходы. Что обычно делают в таких случаях? Сокращают людей. Это хороший повод «почистить» кадры, но есть и не столь кардинальные способы.

Мотивационный пакет. Сейчас популярно оплачивать фитнес-клуб. Но если сотруднику придется работать за себя да еще за того, кого уволили, то у него не останется времени на фитнес. Так, при средней зарплате 1 млн рублей на сотрудника в год и средней стоимости годового абонемента 35 000 рублей только на фитнесе можно сэкономить 3,5 процента расходов с ФОТ. Это примерно годовая зарплата каждого 30-го сотрудника. А именно 35 000 × 29 = 1 015 000 рублей — это экономия на фитнес-клубе у 29 человек. Она как раз равна годовой зарплате одного человека. В нашем примере работают 20 сотрудников, соответственно экономия составит: 20 × 35 000 = 700 000 рублей.

Обучение. Нужно пересмотреть расходы на обучение. Может быть, дешевле оставить опытный персонал, чем увольнять «возрастных» сотрудников, а потом тратить дополнительные средства на обучение молодежи?

Аренда. Сейчас арендодатели гибки как никогда. На волне кризиса нам достаточно быстро удалось не только получить 10-процентную скидку за аренду, но и дополнительно зафиксировать в договоре платежи в рублях по фиксированному курсу.

Первоначальное предложение было 4200 у.е., то есть примерно 315 000 рублей за кв. м в год по курсу 75 рублей за евро. При скидке 10 процентов и фиксированном курсе 60 рублей получилось 226 800 рублей за кв. м в год, то есть выгода составила 28 процентов.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Ольга Макарова, финансовый директор ОАО «Ривер Парк»

Мой опыт работы в сети розничных магазинов, помещения которых были в аренде, показал, что в 2008 году арендодатели шли на скидки вплоть до 50 процентов, а в среднем это была цифра в 20 процентов. Причем переговоры и снижение аренды шло поэтапно. Вначале арендодатели осторожничают, боятся продешевить. Затем, когда видят реальную картину на рынке аренды, идут на дальнейшие уступки.

Если такой вариант не подходит, то можно договориться о единовременной скидке при стопроцентной предоплате за год. В прошлый кризис мне удалось снизить цену на этих условиях на 10 процентов. В случае с оптимистичным бюджетом нам этого будет достаточно.

Командировки. Стоит написать пошаговую процедуру, а не просто положение о командировочных расходах. Учесть надо следующее:

  • планирование командировок заранее: как правило, расписание крупных встреч известно на год вперед. При покупке билета туда — обратно заранее экономия составляет примерно 30 процентов;
  • дистанционное общение: многие вопросы можно решить, не выезжая из офиса путемвидео-конференций. Например, мы сократили до минимума все поездки между нашими офисами в разных странах. Оставили только годовые собрания и крупные отчетные встречи. Оказалось, что экономия на таких поездках составила 40 процентов;
  • экономия на стоимости билетов: мы отказались от билетов бизнес-класса, кроме поездок длительностью восемь часов и более. Экономия — в два и иногда в три раза.

После всех сокращений статья расходов на поездки была уменьшена на 60 процентов.

1. При оптимистичном варианте мы все оставляем как есть.

2. При реалистичном варианте сокращаем количество поездок на 40 процентов. Экономия составит 7 млн × 40% = 2,8 млн рублей (округлим до 3 млн рублей).

3. При пессимистичном варианте мы предложим топ-менеджерам временно воспользоваться услугами эконом-класса, а это еще 20 процентов, экономия составит 7 млн × (40% 20%) = 4,2 млн рублей (округлим до 4 млн рублей).

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Ольга Макарова, финансовый директор ОАО «Ривер Парк»

В период кризиса в одной из компаний мы полностью отказались от годовых собраний. Как показала практика, на качестве работы сотрудников это не отразилось. Выездные ревизионные мероприятия можно также сократить для тех филиалов, которые показывали в предыдущий период стабильно хорошие результаты. Еще могу посоветовать обратить внимание на следующий аспект. В одной из компаний по привычке заказывали билеты в турагентстве, которое продавало билеты исходя из своих интересов по доходности. Переориентация на самостоятельный заказ билетов по интернету, пользуясь поиском лучших цен, дала определенную экономию.

Консультационные услуги. Обычно консультанты (юридические, финансовые и прочие) выставляют счета в у.е. Опять же — переговоры, переговоры и еще раз переговоры. Если нет результата — меняйте компанию. Сэкономите много денег. Гарантированно. Признаюсь честно, мне крайне сложно было вести переговоры с компаниями, которые предоставляют консультационные услуги. Ведь их бизнес также не выиграл от кризиса. Были такие, которые давали скидку, но не более 25 процентов, а курс евро поднялся примерно на 35 процентов. Вывод: если есть возможность сократить объем услуг, оказываемых вашей компании различными консультантами, лучше это сделать.

Роуминг. Для сокращения этого вида расходов у нас была написана инструкция по пользованию мобильной связью за пределами РФ и передана каждому сотруднику под подпись. Был назначен сотрудник, ответственный за контроль данных расходов. Также мы провели переговоры с мобильным оператором для подбора нужного нам тарифа. В результате годовые расходы компании на мобильную связь сократились на 15 процентов.

«Мелкие» расходы. Как правило, мы никогда не задумываемся, оплачивая счета на подписку, канцтовары и т. д. В один из кризисов, когда я прошлась по подписке на периодику и базы данных, то нашла много ненужных расходов. Так, наша компания пользовалась несколькими правовыми базами, кучей онлайн-подписок, и никто в офисе толком не мог ответить, зачем это и кому именно нужно. В результате только на подписке удалось сократить бюджет на административные расходы на 7 процентов, оставив только одну правовую базу и перейдя на электронные версии журналов. Таким образом, не нужно было закупать по пять-шестьэкземпляров одного издания. Мы просто купили по одному доступу к каждому из них и предоставили право пользования им всем желающим в компании.

К слову, топ-менеджер одного крупного иностранного банка с удивлением рассказал мне о том, сколько они сэкономили в прошлый кризис, просто заменив сливки для сотрудников обычным молоком. Причем речь шла о десятках тысячах долларов!

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Ольга Макарова, финансовый директор ОАО «Ривер Парк»

Еще одна из мелочей — канцелярия. Во всех компаниях, где я работала, в тумбочках сотрудников был сосредоточен чуть ли не годовой запас канцелярии. При этом в хорошие времена на этот запас никто не обращал внимания, и закупки новых маркеров-стикеров производились ежемесячно. После того как был объявлен мораторий на закупку канцелярии (кроме бумаги), сотрудники стали использовать свои запасы, делились с коллегами, если не было синего маркера — пользовались красным и т. д. В итоге первая закупка канцелярии произошла только через полгода после введения моратория, и то на небольшую сумму — только тех позиций, которые действительно закончились во всем офисе.

Теперь посмотрим в таблице 3, что же у нас получилось в результате всех корректировок. Мы видим, что даже при пессимистичном варианте событий компания может продержаться на плаву в этот непростой период, даже не сокращая штат сотрудников, а при оптимистичном варианте событий и немного выиграть. Понятно, что в моем примере цифры крайне условные, но они дают понять, где, как и на сколько можно сократить расходы. И таких примеров вы можете найти у себя в компании великое множество. Поэтому открываем перечень затрат, беремся за калькуляторы и творим. Удачи!

ТАБЛИЦА 3. Как выглядит бюджет по итогам корректировок

Показатели Бюджет до корректировки Оптимистичный вариант Реалистичный вариант Пессимистичный вариант
Валовая прибыль, руб. 100 млн 133 млн 78 млн 47 млн
ФОТ (20 сотрудников), руб. 24 млн20 млн ФОТ 0,7 млн фитнес 0,3 млн обучение 3 млн премии 24 млн 23 млнУбираем0,7 млн фитнес 0,3 млн обучение 16 млнУбираем 0,7 млн фитнес 0,3 млн обучение 3 млн премии 4 млн — переводим сотрудников на 4-дневную неделю
Аренда (120 кв. м), руб. 25 млн
4,200 × 120 × 50
(по старому курсу 50 руб. за евро)
34 млн
4,200 × 120 × 75 – 10%
Скидка 10%
27 млн
4,200 × 120 × 60 – 10%
Фиксированный курс 60
10% скидка
27 млн
4,200 × 120 × 60 – 10%
Фиксированный курс 60
10% скидка
Расходы на командировки, руб. 7 млн 7 млн 4 млн
Убираем только лишние поездки
3 млн
Убираем лишние поездки и бизнес- класс
Консультационные услуги, руб. 3 млн 3 млн 2 млн
Договариваемся о курсе
1 млн
Договариваемся о курсе сокращаем объем услуг
Прочие расходы, руб. 5 млн 5 млн 3 млн
Сокращаем расходы на офисные нужды, подписку и т. д.
2 млн
Сокращаем расходы на офисные нужды, подписку и т. д. убираем расходы на маркетинг
Итого 64 млн 73 млн 59 млн 49 млн
Прибыль до налогов, руб. 36 млн 60 млн 19 млн –2 млн
Маржинальность, % 7 9 3 –1

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Евгений Стажков, финансовый директор «СЗПК»

Алгоритм корректировки бюджета в нашей компании (подрядная организация, выполняющаястроительно-монтажные работы) выглядит так:

Выручка — (Матзатраты ФОТр Затраты на СМиМ НР) СУБПОДРЯД = Финрезультат

где Матзатраты — затраты на приобретение строительных материалов и оборудование;

ФОТр — фонд оплаты труда основных рабочих, задействованных в строительном производстве;

Затраты на СМиМ — затраты на эксплуатацию строительных машин и механизмов;

НР — накладные расходы, которые имеют свои статьи затрат (см. на сайте www.fd.ru по ссылке «Дополнительный материал» Excel-приложение — вкладка № 2);

СУБПОДРЯД — работы, выполняемые субподрядными организациями.

ЦФО по рассматриваемым статьям:

1) строительные материалы и оборудование — отдел материально-технического снабжения и монтажный отдел во взаимодействии с производственно-техническим отделом, сметным отделом;

2) ФОТр — отдел труда и заработной платы под руководством главного инженера;

3) СМиМ — служба главного механика во взаимодействии с производственно-техническим отделом, сметным отделом;

4) НР — главный бухгалтер (финансовый директор) во взаимодействии со сметным отделом;

5) СУБПОДРЯД — сметный отдел под руководством генерального директора компании.

Эта модель закладывается в форме таблицы Excel (см. на сайте www.fd.ru по ссылке «Дополнительный материал» Excel-приложение — вкладка № 1, где столбец с наименованием «сметный» подразумевает бюджет (план) затрат).

Такого рода бюджетирование происходит на месяц, квартал, год. Далее плановые показатели сопоставляются с фактическими данными. В зависимости от фактических затрат может быть либо экономия, либо перерасход — соответственно отсюда корректировка бюджетов с выявлением факторов, влияющих на финрезультат. Накладные расходы носят общий характер по организации и, соответственно, рассматриваются отдельно (см. вкладку № 2). Как правило, размер допустимых накладных расходов определяют процентным соотношением к выручке компании, а каждую статью затрат нормируют уже соответствующей долей в НР. Отсюда вывод: чем больше выполнение СМР (выручка) за отчетный период, тем больший процент пойдет на покрытие накладных расходов.

Отмечу, что контрактация (заключение договоров подряда с заказчиком) носит в большинстве случаев долгосрочный характер сроком от года, поэтому в условиях кризиса руководители совместно с финансистами больше уделяют внимания контролю над затратами в рамках заключенных договоров.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль