Расходы годового бюджета обосновываются прогнозом доходов и решением совета директоров

1816
ООО «Сибирские сети» - одно из крупнейших региональных телекоммуникационных провайдеров. По итогам 2014 года занимает 3-е место по показателю абонентской базы в сегменте B2C (15%) и 4-е место в сегменте B2B (10,6%). На сегодня эти показатели еще больше: 18% и 15% соответственно. Компания присутствует в 22 городах Западной Сибири, клиентская база насчитывает более 150 тыс. абонентов. Как акционеры оценивают эффективность деятельности компании, какова степень влияния финдиректора на выручку, как устроен контроль над исполнением бюджетов и как получается не допускать перерасхода денежных средств, читайте в новом интервью на сайте.

Расходы годового бюджета обосновываются прогнозом доходов и решением совета директоров
Александр Ильин, финансовый директор ООО «Сибирские сети»


- Как акционеры оценивают эффективность деятельности компании?

- В основном по коммерческим и по финансовым показателям. Главный из которых - выручка компании. По нашей классификации это показатель и коммерческий, и финансовый. Он непосредственно связан с долей рынка в регионах присутствия и с размером абонентской базы. Оценка финансовых результатов проводится по размеру EBITDA. Размер выполнения годового бюджета по EBITDA является главной задачей финансового директора. Кроме того, важно также поддерживать текущую ликвидность,  решать вопросы по привлечению и погашению финансового долга.

- Какая ваша степень влияния на выручку компании?

- Ежедневные, оперативные решения финансового директора обычно направлены на управление ликвидностью. А вот степень влияния на выручку в нашей компании у финансового директора небольшая. Управление доходностью производится на горизонте от 3-х месяцев и более.  Поэтому операционные потоки хорошо предсказуемы, если затраты соответствуют бюджету, денег должно хватать. Моя работа – критический анализ любого платежа, нарушающего бюджетный лимит. В процессе подготовки бюджета проводится тщательная проверка планируемых расходов: расходы включенные в бюджет признаются обоснованными, так как прошли комплексную экспертную оценку группой топ - менеджеров. Расходы, превышающие бюджет, требуют очень веских оснований, поскольку они одобряются наспех.    

- В сложной экономической ситуации, как сегодня, компании сокращают бюджеты и усиливают контроль за их исполнением. Какие бюджеты вы ведете?

- В нашем бизнесе сегодня экономическая ситуация более менее стабилизировалась. Квартальное планирование особых трудностей не вызывает. Другое дело, что текущие показатели серьезно отличаются  от того, что заложено в годовом бюджете и далеки от последней редакции бизнес-плана утвержденного осенью 2014-го года. У нас были разные эксперименты по подготовке бизнес-плана,  лично я убежден, что долгосрочный финансовый план на период 3 и более лет должен готовиться сверху-вниз экономистами с привлечением высшего руководства в качестве экспертов-рецензентов.

В основе  бизнес-плана  лежит, как правило, сложная экономико-математическая модель, разработанная на основе   статистических данных с использованием неких стратегических гипотез.  Бизнес любой компании зависит от общей экономической ситуации. Во второй половине 2014-го года строить прогнозы на 3-5 лет было уже очень сложно.  За неимением лучшего для прогноза использовались модели, разработанные для более благоприятной среды. Мы, конечно, корректировали прогнозы по консервативным сценариям, но это не всегда было просто обосновать. Бюджет в части прогноза доходов, по общему мнению, должен являться амбициозной и напряженной целью, он должен быть неким челенжем для менеджмента. Акционеры ожидают от компании двузначного роста, некоторые  думают, что темп роста ниже годовой ставки банковского процента вообще лишен смысла. Требования и даже ожидания  собственников, зачастую, толкают прогнозы выручки на недостижимую высоту даже в обычной макроэкономической обстановке. Если рынок оказывается хуже прогноза, как, например, в этом году, сокращение всех бюджетов неизбежно.

В пору нестабильной экономики горизонты финансового планирования закономерно сокращаются. В поздние 90-е в моде были бюджеты на каждый месяц, по привычке, мы не отказались от них и в нулевые. В 2012-м у нас были бюджеты месячные, квартальные, годовой и бизнес план на 5 лет. В 2013 и 2014–м мы отказались от ежемесячной подготовки бюджета, в 2015-м опять вернулись, но в качестве ежемесячной процедуры корректировки квартального бюджета.   

- Какие бюджеты используете для оперативного управления?

- Мы используем бюджет на квартал. Текущий контроль исполнения проводится по квартальному бюджету в помесячной разбивке. Квартальный бюджет собирается снизу. В его подготовке принимают участие почти все руководители среднего звена компании. Квартальный бюджет контролируется, чтобы  в части всех видов расходов он не превышал годовой бюджет, а по большинству статей  квартальные лимиты утверждаются со значительной экономией от  годового бюджета. Это связано с тем, что модель планирования годового бюджета предполагает больший консерватизм в прогнозе расходов. Предполагается, что нормы расходов должны обеспечивать выполнение коммерческих показателей. Расходы годового бюджета обосновываются, во-первых, прогнозом доходов, во-вторых, решением совета директоров.  А для того, чтобы включить конкретную сумму в квартальный бюджет, инициатор должен иметь конкретный план мероприятий, одобренный проект, контрактное обязательство, либо предоставить актуальную статистику.

В нашей системе управления бюджеты являются способом делегирования полномочий на расходование средств руководителям среднего звена компании. Если расходы включены в квартальный бюджет - они финансируются без участия финансового и тем более генерального директора. Но они должны быть бесспорно обоснованы. Топ менеджеры участвуют в исполнении только крупных платежей, для нас это более 1 млн рублей, и платежей нарушающих квартальный бюджет.

- Много таких сверх бюджетных платежей?

- На самом деле, их немного. Не так просто доказать финансовому и генеральному директору то, что расходы, которые почему-то не учли при подготовке квартального бюджета, требуют срочного финансирования . Гораздо проще сэкономить  на других расходах по этой бюджетной статье или перенести, отложить эти расходы на следующий бюджетный период.

Кроме того, экономическая служба ежемесячно проводит контроль бюджетных отклонений или план-факт анализ по статьям бюджета. По всем существенным отклонениям директора филиалов и руководители  департаментов управляющей компании обязаны лично давать объяснения генеральному или финансовому директору компании, что с одной стороны само по себе не очень приятно, а с другой - заставляет разбираться в системных причинах нарушений и стимулирует принятие мер по исключению повторений.  

- При такой системе построения бюджетирования можно предположить, что перерасхода почти не бывает?

- Экономия составляет 5-6% от квартального бюджета затрат, это самое обычное дело. Общего перерасхода не бывает, очень редко по отдельным статьям.

Говоря об экономии, я имею ввиду бюджеты движения денежных средств. Кассовая экономия закономерно приводит и к экономии расходов по методу начислений, пусть и с некоторой задержкой.  А для целей управления ликвидностью нам именно кассовая экономия и нужна. Договорная политика компании такова, что большая часть расходных контрактов предполагает отсрочку платежа и при планировании бюджета кассовым методом следует просто учесть все ранее сформированные обязательства. Ошибка при планировании может привести к просрочке исполнения обязательства, что безусловно плохо, но это не остановка производства или задержка устранении аварийной ситуации.

- Система бюджетного  управления предполагает контроль бюджета при заключении сделок?

- Нет, за исключение бюджета закупок ТМЦ. Я считаю, что процедура заключения договора способствует бюджетному управлению самим фактом своего существования. В компании действует правило: без договора – не платить, исключения – большая редкость. Необходимость заключения договоров стимулирует долгосрочное сотрудничество, которое рано или поздно оправдывает договорную отсрочку платежа.              

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль