Как создать финансовую стратегию в рамках системы оборотного капитала

1149
Кузнецова Наталья
финансовый директор ООО «Управляющая Компания “ЯВА”»
Обычно, ориентируясь на макроэкономические показатели и свое видение будущего, собственники задают вектор развития бизнеса, характеризующийся одним словом «хочу». Корень этой проблемы в том, что сначала надо задать параметры текущего оборотного капитала предприятия, а потом уже под них строить финансовую стратегию, разрабатывать бюджет.

Когда речь заходит о финансовой стратегии, вообще не имеется в виду текущий оборотный капитал предприятия. Ориентируясь на макроэкономические показатели и свое видение будущего, собственники задают вектор развития бизнеса, характеризующийся одним словом «хочу». Далее происходит декомпозиция этого вектора на нижестоящие уровни в виде конкретных целей (рост выпуска продукции, выручки, прибыли). Иногда менеджмент сразу отвечает «могу», но, как правило, цели многократно обсуждаются и модифицируются. Затем финансовая служба их оцифровывает, используя бюджет доходов и расходов, и выводит требуемые показатели. И вот финансовая стратегия предприятия готова. Только как исполнять полученный в результате вышеописанных действий «красивый» бюджет, никто уже особо не думает. Кроме финансового директора. Однако сначала надо задать параметры текущего оборотного капитала предприятия, а потом уже под них строить финансовую стратегию.

Текущий оборотный капитал предприятия

Определите, на какие процессы вы действительно можете повлиять.

Показатели «доходы и расходы». Доходы зависят от рынка, и это - зона ответственности коммерческого и маркетингового департаментов. Расходы - от системы управления производственным процессом, и это - зона влияния технического директора, главного инженера и т. д. Ваше влияние на эти показатели косвенное: поиск кредитных ресурсов, усиление контроля над движением денежных средств-то есть осуществление всей той постоянной ежедневной текущей работы, о которой вы осведомлены, безусловно, не хуже меня.

Издержки. Попробуйте, например, не пропустить оплату материалов, превысившую лимит в бюджете денежных средств. Руководители, организующие производственный процесс, тотчас докажут вам и генеральному директору, что завтра завод встанет именно без этой партии метизов или вагона отсева. По большому счету, это их зона ответственности. Отложить счета декларантов и логистов сегодня, потому что они превышают установленный в бизнес-плане показатель по строке «расходы на доставку» на данный квартал? И оставить необходимые комплектующие на таможне, а потом еще оплатить штрафы за простой? Но организация валютной поставки - зона ответственности руководителей департамента логистики. И так во всех аспектах.

Сотрудники. Если грамотно распорядиться человеческими ресурсами, построить систему мотивации так, чтобы каждый экономил, - можно добиться результатов. Но чего стоят ваши усилия, приложенные к несущественным статьям, и даже построение вами мотивации в смежных функционалах трудозатрат? Возможно, и стоят чего-то, если ваша компания невелика. А если это производство с многомиллиардным оборотом? Вряд ли стоит стараться «строить финансовые замки из песка».

Вывод: подходы к определению ваших сфер влияния должны быть глобальными. Концентрация должна быть масштабной, и воздействие должно быть на саму структуру текущих активов через систему управления оборотным капиталом.

Построение системы управления оборотным капиталом

Прежде чем перейти к конкретным этапам по построению системы управления оборотным капиталом, структурируйте все направления, разберитесь, где и что стоит делать в ближайшие годы. Направления должны быть определены в сферах, на которые вы можете оказывать влияние - распределение ресурсов и привлечение ресурсов.

Распределение ресурсов декомпозируйте на направления: стратегия управления структурой оборотного капитала; стратегия управления денежными средствами и их эквивалентами; стратегия управления собственным капиталом и прибылью; стратегия оптимизации издержек; налоговое планирование; инвестиционная стратегия; повышение качества принимаемых решений.

Привлечение ресурсов сводится: к стратегии привлечения финансовых ресурсов; стратегии изменения структуры заемного капитала; стратегии изменения структуры финансовых займов. Возможно, для специфики вашего предприятия вы определите совершенно другие области воздействия. Главное — понять картину в целом.

Для каждого декомпозированного направления необходимо определить цели, установить критерии, понять, имеется ли методология, закрепленная в корпоративных стандартах - если отсутствует, то разработать, выявить участников процесса. Приведу два примера.

1. Стратегия привлечения финансовых ресурсов. Цель — обеспечить кредитоспособность и инвестиционную привлекательность компании. Основные критерии, ее характеризующие: оптимальное соотношение между заемным и собственным капиталом.

Объекты управления: заемный капитал; долговые обязательства, в том числе банковские кредиты, займы, денежные средства, полученные по вексельным, паевым и облигационным обязательствам, и т. д.; кредиторская задолженность предприятия; авансы полученные, счета к оплате, начисленные обязательства по операционной деятельности, налоги к оплате.

Основные инструменты, методология: описаны в корпоративных стандартах (Управление экономикой и финансами, Положение о движении денежных средств, Кредитная политика и др.).

Способ управления: централизованное воздействие на состояние текущего оборотного капитала, координация путем перенаправления финансирования, установка лимитов.

Участники: генеральный и финансовый директора, финансово-экономическое управление, казначейство.

2. Стратегия управления денежными средствами и их эквивалентами. Цель - оптимальное распределение финансовых ресурсов во времени. Основные критерии: баланс показателей ликвидности и финансовой независимости.

Объекты управления: денежные средства и их эквиваленты (банковские векселя со сроком использования 1 месяц).

Основные принципы и идеология управления: бюджетирование - построение БДДС в соответствии с БДР, план-фактный анализ в разрезе дня, месяца, квартала.

Основные инструменты, методология: описаны в корпоративных стандартах (Управлении экономикой и финансами, Положении о движении денежных средств, Кредитной политике и др.).

Способ управления: централизованное воздействие путем прямого регулирования платежей, установление приоритетности и порядка расходования денежных средств, прямое управление экстренными платежами и платежами, превышающими БДДС и БДР.

Участники: сотрудники финансово-экономического управления, бюджетного управления, казначейства, финансовый директор.

По такому же принципу расписывайте каждое направление стратегии.

Описание и оцифровка стратегии управления оборотным капиталом

В каждом укрупненном направлении стратегии следует найти два-три вектора, болевые точки. Надо определить конкретные критерии, к которым вы будете стремиться по окончании срока, заданного генеральной стратегией. Например, три года. При этом основная идея состоит в том, чтобы отталкиваться от имеющегося состояния предприятия в области текущего оборотного капитала. 

Для разработки стратегии следует составить матричную таблицу, которая поможет вам определиться с проблемными аспектами. Давайте рассмотрим, как это сделать, на примере такой таблицы, разработанной мной для концерна «Высоковольтный союз» (см. таблицу).

Таблица. Стратегия управления структурой оборотного капитала

Статегическая цель

Достичь оптимальных капиталовложений в оборотные активы – поддержание нормальной финансовой устойчивости

Основные принципы

Оптимизировать объем оборотного капитала и максимизировать свою текущую ликвидность

Объект управления (структура)

Обротный капитал состоит из готовой продукции, незавершенного производства, сырья и материалов, дебиторской задолженности, денежных средств, краткосрочных вложений (ценных бумаг) и рассматривается в корреляции с источниками

Как создать финансовую стратегию в рамках системы оборотного капитала

1. Раздел «Стратегическая цель» (этот раздел таблицы расположен на самом верху). Долгосрочная цель для этого направления сформулирована следующим образом: достичь оптимальных капиталовложений в оборотные активы — поддержание нормальной финансовой устойчивости. Ключевое слово концепции — «оптимальные». Объясню почему. Основной проблемой любого бизнеса является замораживание в текущий оборотный капитал финансовых ресурсов — закупка сырья, материалов производится с таким расчетом, чтобы создавался резерв на следующий производственный цикл. Это способствует финансовой устойчивости.

Но зачастую объем данной «подушки безопасности» формируется бессистемно, по принципу «а вдруг пригодится, пусть будет». Для предприятий, выпускающих монопродукт, то есть крупносерийных производств, продажи которых строятся по принципу «продать все, что произвели» (например, молочная и мясная продукция, строительные материалы и т. д.) характерно то, что структура затрат практически не меняется при смене номенклатуры. Достаточно лишь определить лимит остатков по каждому виду запасов и контролировать его уровень. Разумеется, определить надо по всем правилам теории экономического анализа — с учетом технологических размеров партии, сроков доставки, времени на декларирование и растаможивание и т. д.

Для производств, работающих под заказ, нужен другой подход.

Пример

Концерн «Высоковольтный союз» производит высоковольтную и коммутационную аппаратуру, вакуумные выключатели, комплектные распределительные устройства (КРУ), трансформаторные подстанции и другие устройства. При этом если вакуумные выключатели условно можно отнести к монопродуктам, то КРУ и подстанции являются индивидуальными разработками - для их запуска в производство компания проходит долгий путь инженерного проектирования. То есть особенностью предприятия в части управления текущим оборотным капиталом и его структурой является определение наиболее приближенного к оптимальному (не минимальному) уровня запасов. 

2. Раздел «Основные принципы»: оптимизировать объем оборотного капитала и максимизировать свою текущую ликвидность.

3. Корпоративное определение объекта внимания (приводится ниже в таблице). Оборотный капитал состоит из следующих элементов: готовая продукция, незавершенное производство, сырье и материалы, дебиторская задолженность, денежные средства, краткосрочные вложения (ценные бумаги) и рассматривается в корреляции с источниками.

4. По вертикали идут элементы декомпозирования стратегического направления: стратегия управления оборотным капиталом и источниками обеспечения оборотным капиталом; стратегия управления структурой производственного оборотного капитала; стратегия управления соотношением внеоборотного и оборотного капитала. С их помощью задаются не только более низкие по иерархии участки движения, но и оцифрованные критерии — коэффициент соотношения оборотного и внеоборотного капитала, контрольный целевой показатель.

5. По горизонтали таблица содержит: основные принципы и идеологию стратегии; состояние на 2013 год; цель к 2016 году.

6. На пересечении получаем по колонке «Основные принципы и идеология стратегии» и строке «Стратегия управления оборотным капиталом и источниками обеспечения оборотного капитала»:

  • описание идеи управления по первой из двух выбранных целей: «Оптимальное соотношение для финансовой устойчивости в отношении запасов: величина привлекаемых для формирования запасов краткосрочных кредитов и заемных средств не превышает суммарной стоимости сырья, материалов, готовой продукции и НЗП с учетом привлечения товарных кредитов (текущего оборотного капитала);
  • норматив принимаемого критерия:
  • соотношение ОАзап : ЗКссуд ≥ 1,
  • где ОАзап — оборотные активы (запасы);
  • ЗКссуд — заемный капитал (ссудная задолженность — кредиты, займы и т. д.);
  • описание идеи управления по второй из двух выбранных целей: «Оптимальное соотношение для финансовой устойчивости задолженностей: величина краткосрочной кредиторской задолженности должна быть больше или равна краткосрочной дебиторской задолженности»;
  • норматив принимаемого критерия:
  • соотношение ОАдтзад : ЗКкрдз ≥ 1,
  • где ОАдтзад — оборотные активы (дебиторская задолженность);
  • ЗКкрдз — заемный капитал (кредиторская задолженность).

На пересечении колонки «Показатели на 2013 г.» и той же строки можно увидеть абсолютные показатели текущего оборотного капитала и получившийся по факту индикатор, а по колонке «Цель 2016 г.» - то состояние структуры оборотных активов, к которому мы будем стремиться. То есть идет плановое уменьшение ссудной задолженности, задана динамика сокращения производственного цикла - объем оборотных средств, фиксирующихся в незавершенном производстве, сырье и материалах. Так, решается задача, заложенная в основном принципе - оптимизация оборотного капитала, сокращение «подушки безопасности». При этом для себя вы тоже определяете программу в своей сфере влияния - управлении кредитным портфелем. Конкретными путями в достижении поставленных целей могут быть: направление части прибыли в погашение кредитов и займов; перевод краткосрочных ссудных задолженностей в долгосрочные; эмиссия акций; выпуск облигаций; вложения акционеров в уставный капитал или имущество; перевод финансовых кредитов и займов в товарные. Так же следует описать и оцифровать все концепции, которые вы наметили. В результате в краткой матричной форме вы сможете описать всю финансовую стратегию. И при таком подходе сможете оказать влияние на процесс формирования задаваемых критериев. Кстати, по колонке нашей матрицы «Основные принципы и идеология стратегии» для удобства приводятся гиперссылки на внутренние документы, содержащие информационное поле для точки отсчета: ББ!A1. Это поле необязательно - используется для удобства пользователей, пожелавших рассмотреть детали источника расчета критерия. Далее поговорим как раз о пользователях.

Презентация и внедрение стратегии управления оборотным капиталом

Мой опыт показывает, что у вас будет только один шанс донести свое видение до коллег, руководства и собственников. Подготовьте краткое изложение своего видения. Вам необходимо объяснить, что исполнение построенного стандартными способами бюджета доходов и расходов на перспективный план развития - цель недостижимая, если не выполнить ряд определенных шагов по управлению текущим оборотным капиталом. При этом свои концепции излагайте только как идеи — руководители не должны почувствовать, что все их подходы вы оспариваете. Не используйте специфические термины. Например, не стоит говорить «надо задать тенденции в увеличении высоколиквидных активов». Скажите: «от запасов до денег гораздо длиннее путь, чем от готовой продукции». Если нужна терминология, объясните ее кратко: «оборачиваемость - это сколько раз за год актив полностью обновится». Но не перегибайте палку - учитывайте уровень подготовки руководства. Главное, о чем стоит говорить, и как подавать концепции: «Если вы хотите денег на счетах - давайте вместе посмотрим, как этого добиться». Ключевое слово - «вместе».

Дополнение бюджета

На этом этапе необходимо создать комплексную программу развития компании по всем направлениям. Каждый руководитель функционала должен продумать конкретные шаги и составить план мероприятий. Затем следует собраться еще несколько раз и мозговым штурмом ранжировать задачи и заняться только приоритетными из них. Не стоит разбрасываться во всех направлениях - так вы не добьетесь результата ни в одном из них. В процессе создания общей программы по повышению эффективности текущего оборотного капитала вам надо создать свой план мероприятий и дополнительные документы к бизнес-плану, если до этого их не было - прогнозный баланс и ряд моделей балансирования рабочим капиталом. По типу «что будет, если». Моделей развития событий множество. Приведу пару примеров.

Модель 1. Тенденция увеличения незавершенного производства сохраняется. Динамика не меняется на протяжении последних лет. Ваши выводы (прогнозы):

  • заемный капитал вырастет так-то;
  • стоимость денег, исходя из последних веяний макроэкономики страны, будет такая-то.

При моделировании необходимо продумать варианты хеджирования рисков. Например, если собственники будут оставлять в распоряжении предприятия 50 процентов чистой прибыли, то ссудная задолженность сократится на столько-то, прибыль вырастет на столько-то, но при этом появится дополнительный расход в виде налога на прибыль.

Модель 2. В планах предприятия — изменить условия отношений с поставщиками. По срокам и объемам авансирования — на столько-то, постоплату отодвинуть на такой-то срок. Ваши выводы (прогнозы):

  • даже при условии повышения стоимости поставок (товарный кредит) это позволит на столько-то снизить цену;
  • как следствие, повысится объем продаж, увеличится оборачиваемость готовой продукции и дебиторской задолженности покупателей;
  • тем самым при меньшем объеме текущего оборотного капитала и уменьшении заемного капитала маржинальная доходность деятельности компании повыситься.

Затем надо свести все разработанные вами модели развития событий в один документ - он будет прекрасным подспорьем в формировании бюджета на стратегический горизонт планирования.

Опытом делится Наталья Кузнецова, финансовый директор ООО «Управляющая компания ЯВА», член экспертного совета журнала «Финансовый директор». 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль