Что влияет на размер и состояние дебиторской задолженности

3259
Березовка Сергей 
финансовый директор швейцарской компании Зика (Sika) в России, (лауреат премии «Финансовый директор‘2013).
Существует устойчивое мнение, что рост дебиторской задолженности является определенной проблемой для компании. Однако это утверждение верно лишь отчасти. Дебиторская задолженность еще и драйвер увеличения продаж. Об учете и тонкостях управления дебиторской задолженностью читайте в этой статье.

Согласно правилам бухгалтерского учета, дебиторская задолженность признается в учете, когда признается доход, связанный с ней.

Дебиторская задолженность - это сумма задолженности покупателей (дебиторов) за переданные им права собственности на товары (услуги) до момента их оплаты в соответствии с договором.  Кстати, в Школе финансового директора есть курс, посвященный управлению дебиторской задолженностью.

Надо учитывать момент оплаты. Это может быть:

  • дата списания с расчетного счета покупателя (дебитора);
  • дата зачисления дебиторской задолженности на счет поставщика (кредитора) товаров (услуг).

Указанные даты могут различаться по времени, что влияет на размер и признание дебиторской задолженности.

Учет дебиторкской задолженности

В бухгалтерском учете и отчетности, согласно ПБУ 4/99 «Бухгалтерская отчетность организации», в составе дебиторской задолженности выделены:

  • покупатели и заказчики;
  • авансы, выданные поставщикам, подрядчикам, работникам и т. д.;
  • векселя к получению;
  • задолженность дочерних и зависимых обществ;
  • задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный
  • капитал;
  • прочие дебиторы.

В бухгалтерском учете дебиторская задолженность отражается на счетах:

  • 62 «Расчеты с покупателями и заказчиками»;
  • 71 «Расчеты с подотчетными лицами»;
  • 73 «Расчеты с персоналом по прочим операциям»;
  • 75 «Расчеты с учредителями»;
  • 76 «Расчеты с разными дебиторами и кредиторами»;
  • 79 «Внутрихозяйственные расчеты».

Существует устойчивое мнение, что рост дебиторской задолженности является определенной проблемой для компании. Данное утверждение верно лишь отчасти. Дебиторка — драйвер увеличения продаж. Оборотной стороной роста продаж, как правило, является и увеличение такой задолженности. Однако проблема заключается в росте или наличии не дебиторской задолженности как таковой, а просроченной дебиторки, потому что это повышает финансовые риски компании, связанные с непогашением основной суммы долга, а также с отвлечением и замораживанием оборотного капитала.

Систематизируем в таблице 1 основные предпосылки по увеличению или уменьшению дебиторской задолженности. Как вы видите, увеличение или сокращение задолженности могут быть следствием негативных моментов во взаимоотношениях с покупателями. Так, например, увеличение дебиторки может быть вызвано не только ростом продаж, но и неэффективной кредитной политикой компании. Далее рассмотрим наиболее важные факторы влияния на размер и состояние дебиторской задолженности.

Таблица 1. Основные факторы увеличения и уменьшения дебиторской задолженности

Что влияет на размер и состояние дебиторской задолженности

Участники процесса управления дебиторской задолженностью

Рассмотрим роли основных участников процесса управления дебиторкой задолженностью и критерии их мотивации, направленные на снижение просроченной задолженности.

1. Генеральный и финансовый директора. Одни из ключевых показателей в мотивации генерального и финансового директоров ‑ величина оборотного капитала (working capital) и прибыль (profit) компании. Дебиторская задолженность - часть оборотного капитала. А на прибыль влияют резервы по «сомнительным долгам» (bad debt reserve).

Дебиторская задолженность, по которой срок исковой давности истек, списывается по каждому обязательству (на основании данных инвентаризации, письменного обоснования и приказа генерального директора) и относится соответственно на счет средств резерва сомнительных долгов либо на финансовые результаты, если в период, предшествующий отчетному, резерв не создавался.

По истечении срока исковой давности (трех лет) можно списать дебиторскую задолженность в облагаемые расходы, но необходимо помнить, что списание долга в убыток вследствие неплатежеспособности должника не является аннулированием задолженности. Для наблюдения за возможностью ее взыскания в случае изменения имущественного положения должника эта задолженность должна отражаться в бухгалтерском балансе в течение пяти лет с момента списания.

Финансовый директор регулярно должен проводить встречи с директором по продажам и руководителями направлений и регионов продаж, на которых проводить анализ просроченной задолженности и совместно вырабатывать план мероприятий по улучшению платежной дисциплины. Такие встречи достаточно проводить раз в месяц, но при ухудшении платежной дисциплины их лучше организовывать чаще.

2. Кредитный контролер. Как правило, финансовому директору подчиняется кредитный контролер (credit controller/manager). В некоторых компаниях его роль играет бухгалтер по работе с дебиторской задолженностью. Очень важно, чтобы он выполнял не только учетную, но еще и аналитическую, контрольную, юридическую и даже психологическую функции.

Основная работа кредитного контролера или кредитного бухгалтера — нахождение решений проблем, связанных с наличием не погашенной в срок задолженности покупателя. Данная функция предполагает знание основ психологии, так как при решении этих проблем возникают конфликтные ситуации. Понимание механизмов управления конфликтами позволяет выстроить соответствующие ситуации отношения. Понимая, что неплательщик зачастую отчетливо представляет, какие меры может предпринять компания по взысканию долга, необходимо не только проводить основные процедуры по работе с дебиторской задолженностью, но и находить нестандартные решения вполне стандартных ситуаций. Эта функция также предполагает умение работать с массивами информации, которые позволяют собрать и проанализировать слабые и сильные стороны неплательщика и менеджера по продажам, который работает с ним. Знание юридических и экономических основ по работе с должниками является залогом успеха по взысканию задолженности во внесудебном и судебном порядках.

Выделим ключевые показатели в мотивации кредитного контролера. Абсолютная или относительная величина просроченной задолженности (overdue receivables). Важно, чтобы кредитный контролер сохранял независимость от отдела продаж, но умел наладить с его сотрудниками и другими участниками процесса эффективные коммуникации.

Подтвержденные покупателем акты сверок задолженности будут важным доказательством наличия задолженности для суда. Отказ или затягивание им процесса их подписания ‑ первый признак его планов недобросовестно и несвоевременно исполнить обязательства по оплате.

Своевременные и качественные отчеты позволят участникам процесса иметь оперативную информацию о возникновении просроченной дебиторской задолженности и о ее динамике. Одним из важных отчетов в управленческой отчетности является возрастной баланс задолженности в различных разрезах: покупатель, направления продаж, регионы, менеджеры по продажам и т. п. Как правило, выделяются следующие интервалы: непросроченная дебиторская задолженность, просроченная дебиторская задолженность: 1–7, 8–14, 15–30, 31–60, 61–90, 91–180 дней, больше 181 дня. Отслеживание динамики развития этих интервалов позволяет оперативно увидеть признаки ухудшения платежной дисциплины и предпринять превентивные и оперативные меры, направленные на снижение просроченной дебиторской задолженности.

Регулярный пересмотр кредитных условий и лимитов. Размер взысканной просроченной задолженности по судебным делам. Одной из функций кредитного контролера является предсудебная претензионная работа с покупателями — рассылка писем-уведомлений о наличии просроченной задолженности и просьбой погасить ее в кратчайшие сроки, а в случае невыполнения этих требований подготовка для юристов документов для обращения в суд, а также участие в судебных заседаниях. Полнота и качество документов зачастую являются основным критерием исхода судебного заседания. Это мотивирует кредитного контролера проводить сплошную или выборочную проверку документов по отгрузке для покупателей и собирать документы, подтверждающие проверку добросовестности покупателей (учредительные документы, приказы, финансовую и бухгалтерскую отчетность и т. п.).

В судебной практике немало примеров, когда покупатель (ответчик) в ходе разбирательства освобождался от платежей, так как продавец (истец) не представил все необходимые, правильно оформленные документы, подтверждающие факт отгрузки и предоставление кредита.

3. Директор по продажам. Одним из основных показателей в мотивации директора по продажам является относительная или абсолютная величина просроченной задолженности (overdue receivables). Именно директор по продажам владеет наибольшей информацией о покупателе, рыночной конъюнктуре и так далее и принимает решение в рамках своих полномочий по отсрочке платежа, отгрузке по гарантийным письмам, а также управляет работой менеджеров по продажам, которая направлена на снижение просроченной дебиторской задолженности. При превышении своих полномочий он согласовывает свои решения и действия с генеральным и финансовым директорами.

4. Менеджер по продажам. В качестве основного показателя в мотивации менеджера по продажам можно назвать абсолютную или относительную величину просроченной дебиторской задолженности (overdue receivables). Менеджер по продажам, как правило, имеет комиссию от продаж, размер которой может корректироваться в зависимости от своевременности получения оплаты от покупателя.

Пример

Если оплата получена с просрочкой до 15 дней, то комиссия от продаж не корректируется. Если оплата получена с просрочкой от 16 до 30 дней, то комиссия от продаж уменьшается на 25 процентов, от 31 до 45 дней — на 50 процентов, от 46 до 60 дней — на 75 процентов, а более 60 дней —
комиссия от продаж не выплачивается вообще.

Но чтобы после истечения условных 60 дней менеджер по продажам был заинтересован в погашении покупателем просроченной дебиторской задолженности, следует предусмотреть второй ключевой показатель мотивации — размер задолженности более 61 дня.

Пример

Ежеквартальная премия менеджера по продажам уменьшается на 1 процент от размера просроченной дебиторской задолженности более 61 дня. Данная корректировка действует ежеквартально до погашения просроченной дебиторской задолженности или истечения срока исковой давности (трех лет).

Менеджер по продажам должен получать оперативную информацию о дебиторской задолженности и о ближайших плановых сроках ее погашения покупателями. Как вариант кредитный контролер может готовить и автоматизированно рассылать отчеты о состоянии дебиторки и ближайших плановых платежах покупателей. Более современное средство — получение менеджерами по продажам и покупателями автоматически сформированных и разосланных sms-уведомлений с указанной информацией. Такую автоматизацию может осуществить ИТ-отдел или компания, специализирующаяся на таких услугах.

Важно, чтобы менеджер по продажам регистрировал свои действия по погашению просроченной дебиторской задолженности (звонки, визиты, получение и выполнение покупателем графика погашения и т. п.). Это позволит руководству оперативно понимать развитие ситуации по данной просроченной задолженности, а также значительно увеличит вероятность выигрыша дела в суде юристами компании.

5. Юрист. Одним из ключевых показателей мотивации юриста является размер взысканной просроченной дебиторской задолженности по судебным делам. Вероятность взыскания напрямую зависит от сроков подачи документов в суд. Практика показывает, что при оперативной подаче документов в суд основная часть должников погашает свои долги или заключает мировые соглашения до начала судебных разбирательств.

Для повышения эффективности всех участвующих в процессе управления дебиторской задолженностью сотрудников надо разработать кредитную политику, в которой четко описывается методика управления задолженностью. В ней нужно закрепить обязанности и ответственность заинтересованных сторон в рамках бизнес-процесса по эффективному управлению дебиторской задолженностью. Правила, касающиеся работы с дебиторской задолженностью, должны понимать не только менеджеры по продажам и другие участники процесса в компании, но и покупатели.

p>

Управление дебиторской задолженностью. Работа с покупателями

Дебиторская задолженность представляет собой кредит, выданный покупателю, и чтобы снизить риск невозврата, необходимо постоянно проводить оценку платежеспособности покупателей.

1. Разделите покупателей на категории. Например, так:

  • категория, А - стратегические (важные) покупатели;
  • категория B - покупатели, которые регулярно работают с компанией более шести месяцев и демонстрируют хорошую платежную дисциплину;
  • категория C - новые (работающие менее шести месяцев), проблемные, без кредитного лимита покупатели.

2. Разработайте способ экспресс-оценки платежеспособности для каждой категории покупателей. Применяйте его:

  • при начале работы с новым покупателем;
  • в процессе пересмотра кредитных условий для уже работающих с компанией покупателей;
  • на регулярной ежегодной основе в отношении всех покупателей.

С течением времени даже у зарекомендовавшего себя покупателя с хорошей платежной дисциплиной может измениться уровень платежеспособности.

3. Установите кредитный лимит. Во многих случаях конкуренция не позволяет компании диктовать покупателям свои условия и вынуждает предоставлять им отсрочку платежа. Хотя и предоплата не является абсолютной защитой компании от финансовых рисков, в частности валютных.

Пример

Поставщик получил в оплату за импортный товар предоплату в полном объеме в рублях. Так как товар является импортным, то существенная часть себестоимости выражена в валюте импорта. При неблагоприятном курсе валюты у компании может возникнуть ситуация, когда фактическая себестоимость импортной продукции будет выше полученной предоплаты от покупателя. Поэтому при работе с импортной продукцией необходимо проводить операции по хеджированию валютных рисков или незамедлительно конвертировать полученные рубли в валюту импорта.

После проведения экспресс-оценки платежеспособности покупателя компания имеет возможность оценить свои кредитные риски и установить размер кредитного лимита и условия по отсрочке платежа. В российской практике размер кредитного лимита определяется максимальной суммой дебиторской задолженности, которую компания готова предоставить покупателю.

Кредитные лимиты рассчитываются на основе анализа ожидаемых (исторических и потенциальных) продаж компании и продолжительности отсрочки платежа. Формула следующая:

Кредитный лимит = Ожидаемый годовой объем продаж × Продолжительность отсрочки платежа в календарных днях

Нужно обращать внимание, в каких днях устанавливается в договоре рассрочка платежа — календарных или банковских. Это влияет на продолжительность отсрочки платежа и на размер кредитного лимита.

Пример

Вариант 1. Если годовой объем продаж ожидается в размере 100 рублей, а срок отсрочки платежа составляет 14 банковских дней (или 18 календарных дней), кредитный лимит будет равен 60 рублям (100 руб. : 30 дн. × 18 дн.).

Вариант 2. Если при ожидаемом годовом объеме продаж 100 рублей предусмотрена продолжительность отсрочки платежа 14 календарных дней, то кредитный лимит будет уже 47 рублей (100 руб. : 30 дн. × 14 дн.).

Если продажи компании носят ярко выраженный сезонный характер, то данное обстоятельство надо учитывать при расчете кредитного лимита. В зависимости от сезона может различаться не только ожидаемый объем продаж, но и продолжительность отсрочки платежа.

Пример

Можно выделить три ярко выраженных сезона спроса на строительную продукцию:
• низкий сезон (с декабря по март включительно);
• средний сезон (с апреля по май и с октября по ноябрь включительно);
• высокий сезон (с июня по сентябрь включительно).

При расчете кредитного лимита необходимо определить ожидаемый объем продаж для каждого из сезонов:
• низкий сезон — 80 рублей ежемесячно;
• средний сезон — 100 рублей ежемесячно;
• высокий сезон — 120 рублей ежемесячно.

Для простоты расчета предположим, что у всех сезонов одинаковая продолжительность отсрочки платежа — 45 календарных дней.

Кредитный лимит рассчитывается для каждого из сезонов:
• для низкого сезона — 120 рублей (80 руб. : 30 дн. × 45 дн.);
• для среднего сезона — 150 рублей (100 руб. : 30 дн. × 45 дн.);
• для высокого сезона — 180 рублей (120 руб. : 30 дн. × 45 дн.).

Кредитные лимиты и условия платежа следует ежегодно пересматривать по каждому контрагенту с учетом его платежной дисциплины. Данный процесс кредитный контролер должен проводить совместно с отделом продаж, а результаты утверждает генеральный директор.

Опираясь на свой опыт, могу сказать, что ERP-системы позволяют рассматривать понятие кредитного лимита более широко. Так, например, в иностранных компаниях, где внедрены современные ERP-системы, размер кредитного лимита зависит от:

  • максимальной дебиторской задолженности, которую компания предоставляет покупателю;
  • всех подтвержденных обеими сторонами, но не отгруженных заказов покупателям (их называют также открытыми заказами).

В этом случае формула расчета кредитного лимита будет такой:

Кредитный лимит = Ожидаемый годовой объем продаж : 30 календарных дней × Продолжительность отсрочки платежа в календарных днях + Открытые заказы

К открытым можно отнести заказы, которые подтверждены:

  • но не включены в производственный план;
  • и находятся в производстве;
  • произведены, но не отгружены покупателю.

Современные ERP-системы позволяют блокировать все операции покупателей (прием новых заказов, их передачу в производство, отгрузку) при превышении кредитного лимита. Кредитный контролер может разблокировать операции после анализа причин превышения кредитного лимита покупателем. Процедура, последовательность действий и полномочия кредитного контролера прописываются в кредитной политике.

4. Проводите упреждающую работу. Важной составляющей в процессе управления дебиторской задолженностью является упреждающая работа с покупателем, которая направлена на погашение задолженности до момента, когда она станет просроченной. В крупных компаниях план платежей на предстоящую неделю формируется заранее. Если казначейство не получит информацию от своих сотрудников, то в план платежей не будет внесено своевременное погашение дебиторской задолженности. Отмечу, что ERP-системы позволяют автоматически на электронную почту покупателям рассылать уведомления о предстоящих сроках погашения дебиторской задолженности, что значительно повышает их информативность об обязательствах своевременной оплаты.

Практика показывает, что с увеличением продолжительности просроченной задолженности вероятность ее погашения значительно снижается. Так, вероятность погашения задолженности с просрочкой до 15 дней (ее также называют технической) равна 98 процентам, от 15 до 30 дней — 95 процентам, от 30 до 60 дней — 90 процентам, от 60 до 90 дней — 70 процентам, от 90 до 180 дней — 50 процентам, более 180 дней — не более 30 процентам. Поэтому самая удачная и прибыльная сделка может оказаться самой убыточной. Менеджер по продажам и все сотрудники компании, вовлеченные в процесс работы с дебиторской задолженностью, должны четко понимать, что сделка заканчивается не в момент отгрузки продукции покупателю, а после полного исполнения договорных обязательств обеими сторонами.

И еще раз отмечу, что мотивация сотрудников является самым действенным инструментом по улучшению платежной дисциплины покупателей. Необходимо детально разработать комплекс мер и ключевые показатели по мотивации персонала компании, которые направлены на снижение уровня просроченной дебиторской задолженности и, соответственно, на улучшение платежной дисциплины покупателей.

Опытом поделился Сергей Березовка, финансовый директор компании Zika Россия. 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль