«За прошедший год прибыль выросла в пять раз»

713
Солдатова Виктория
финансовый директор «Рейнарс Алюминиум Рус»
Виктория Солдатова, финансовый директор «Рейнарс Алюминиум Рус», о том, как компания сокращает расходы, увеличивает продажи, борется с валютными рисками, локализует производство и выпускает уникальные продукты.

«За прошедший год прибыль выросла в пять раз»Несмотря на требовательный бюджет, утвержденный иностранным головным офисом, и стремительно набирающий обороты экономический кризис, компания «Рейнарс Алюминиум Рус» в 2014 году перевыполнила план по прибыли на 6 процентов, увеличив этот показатель за год в пять раз. По EBIT предприятие завершило год с приростом более чем в два раза. Объем продаж при этом вырос на 25 процентов. Хотя до установленной планки по доходам предприятие недотянуло всего несколько пунктов, зато величину общих непрямых расходов смогло снизить на 14 процентов по сравнению с уровнем 2013 года. Позитивный финансовый результат получен благодаря командной работе, однако при этом блок по оптимизации затрат полностью лег на плечи финансовой службы компании. По словам Виктории Солдатовой, для повышения прибыльности и вывода предприятия из убытков был установлен контроль над всеми процессами, разработана база регламентов, распределены полномочия по утверждению закупок, кредитных линий, подписанию договоров, предоставлению скидок с указанием лимитов для каждого из уполномоченных лиц. Помимо этого предприятие также параллельно работало над локализацией производства, минимизацией валютных рисков и запуском нового продукта, аналогов которому нет на российском рынке.

ДОСЬЕ КОМПАНИИ

ООО «Рейнарс Алюминиум Рус»

Год основания: 2004.

Сфера деятельности: оптовая торговля строительными материалами и готовыми изделиями (алюминиевые фасады, окна, двери).

Основные факты: штаб-квартира в Дюффеле (Бельгия). Достигла годового оборота в 300 млн евро в 2011 году. В Россию поставляет продукцию с начала 90-х годов, в 2004 году был открыт офис в Москве, а затем складской центр в Подмосковье. Сейчас работают подразделения компании в крупных городах России.

— Вы в сжатые сроки вывели компанию из убытков. Каким образом этого удалось добиться?

— Когда в 2013 году я заняла пост финансового директора, показатели продаж у компании были неплохие, однако в итоге был убыток. Руководство ожидало от меня скорейших результатов. Я должна была повысить прибыльность и рентабельность бизнеса, обеспечить прозрачность всех процессов, структурировать документооборот, регламентировать процедуры утверждения договоров, кредитных линий и закупок. Кроме того, требовалось взять под контроль большинство функций по управлению бэк-офисом , чтобы у генерального и коммерческого директоров было больше возможностей заниматься развитием компании. Времени на адаптацию практически не было. Ситуация складывалась так, что необходимо было одновременно изучать процессы, сразу их корректировать и создавать регламенты и инструкции. Причем одновременно с этими задачами приходилось также активно работать над формированием отчетности и улучшением финансового результата.

Чтобы достичь поставленных целей, первым делом следовало упорядочить все контракты с клиентами и поставщиками. Дело в том, что компания имеет структурные подразделения в  Санкт-Петербурге , Екатеринбурге, Новосибирске и склад в Подмосковье. При этом многие исполняемые заказы не были подкреплены заключенными договорами. Также отсутствовали утвержденные шаблоны договоров поставки. Мы проверили наличие всех контрактов и, при их отсутствии, добились предоставления оригиналов. Затем занесли документы в единую базу, отсканировав все договоры, дополнительные соглашения и приложения с сортировкой по типам и названию компании. Эта оперативная мера дала возможность получать всю информацию, необходимую для последующего продления договоров или внесения в текст изменений, предоставления отсрочки платежа и т. п.

Кроме того, мы также подготовили шаблоны контрактов и дополнительных соглашений для обеспечения финансовой безопасности компании и унификации документооборота. Наличие всех оригиналов договоров дало юридическое основание требовать от клиентов погашения просроченной дебиторской задолженности.

Благодаря предпринятым оперативным действиям компания смогла получить прибыль уже в 2013 году. Однако основные мероприятия по сокращению затрат и повышению прибыльности все же были реализованы в 2014 году.

ПЕРСОНАБ

Виктория Солдатова, финансовый директор ООО «Рейнарс Алюминиум Рус»

Образование: в
ысшее образование по специальности «финансовый менеджмент», окончила обучающую программу в Канаде. Имеет сертификаты CIMA и IPFM. Получает MBA в ESCP Europe в Париже и Лондоне.

Карьера: стаж работы финансовым директором — 12 лет. С 2013 года занимает пост финансового директора ООО «Рейнарс Алюминиум Рус» . Под ее руководством — бухгалтерия, контроллинг, казначейство, HR, IT, юридическая и административная службы. Ранее руководила финансовым и административным департаментами в одном из филиалов (с численностью более 1000 сотрудников) швейцарской компании SGS.

— За прошлый год издержки предприятия сократились на 14 процентов. Расскажите, пожалуйста, подробнее о принятых мерах.

— Мы наладили процесс управления дебиторской задолженностью. Для этого в программе «1С», где ведется учет, была установлена дополнительная функция автоматической блокировки отгрузок при наличии дебиторской задолженности или при недостаточной сумме предоплаты. Теперь поставка и выпуск накладных могут быть разрешены только после того, как кредитную линию клиенту утвердят генеральный и финансовый директора. При превышении установленного лимита в размере 2,15 млн рублей потребуется утверждение директора по всему региону России и СНГ, а после преодоления порога в 4,3 млн рублей — подтверждение из головного офиса в Бельгии. Благодаря этим мерам сумма просроченной задолженности сократилась на 38 процентов.

Помимо этого мы также провели серьезную оптимизацию командировочных и представительских расходов. Установили лимиты, например, по стоимости проживания в гостиницах в командировках. Издали для этого специальный приказ и уведомили самих сотрудников и всех задействованных лиц. Используем электронную систему бронирования и утверждения проживания и транспортных расходов для всех сотрудников. Одобрить такие расходы могут только несколько авторизированных работников, например финансовый директор или назначенный им человек. Описанный подход позволил уменьшить данную статью затрат на 23 процента по сравнению с 2013 годом.

Помимо прочего мы также проводим оценку соответствия нормативам. А также ежемесячно осуществляем сверку и обновление цен на продукцию поставщиков, выбираем наиболее конкурентоспособных партнеров по каждому типу товара и вносим обновленные цены в специальную оперативную программу по учету заказов и заявок. Данные меры привели к увеличению валовой прибыли на 0,5 процента при всеобщем росте цен на алюминий.

— У компании есть высокие валютные риски. Как отреагировали на снижение курса рубля?

 В 2014 году мы реализовали проекты по локализации производства продукции. В рамках роялти головная компания предоставляет разработки, технологии и устанавливает требования по качеству, изготовленная продукция проходит тщательный отбор. В прошлом году объем локального производства вырос примерно в два раза. Кроме того, когда начал подниматься курс валюты, было принято решение заключить с одним из крупных локальных поставщиков дополнительное соглашение о заморозке цен на определенный период. Был согласован процент предоплаты, которую мы обязаны были перечислить контрагенту. Тем не менее, благодаря этому варианту, нам удалось зафиксировать цены фактически на шесть месяцев. Это позволило менеджерам по продажам предоставлять заказчикам более конкурентоспособные цены на проектах. Эти действия положительно отразились и на финансовой отчетности компании.

Однако уже с 2015 года мы были вынуждены изменить систему выставления счетов. Прежде фиксировали цену в евро, указанную в договоре на день заказа, и впоследствии все расчеты осуществлялись в рублях. Этот вариант был приемлемым, когда курс практически не менялся. Из-за падения рубля ситуация изменилась. Теперь вся реализация у нас привязана к евро, а курс закрепляется только на день оплаты. Однако мы не можем перекладывать все риски на нашего клиента, поэтому, разумеется, жертвуем частью своей маржи при ценообразовании.

Поскольку мы вынуждены приобретать материалы в валюте, встал вопрос о снижении стоимости операций по ее покупке. Тщательно изучив возможные варианты, я решила получить доступ к операциям на валютной бирже. Прежде мы приобретали евро и доллары в банке и теряли достаточно много средств на конвертации. После выхода на валютную биржу затраты на проведение этих операций значительно сократились. Например, при покупке 100 тысяч евро мы экономили от 60 тысяч рублей летом 2014 года до 200 тысяч рублей в дни повышенной волатильности рубля в конце 2014 года. Так, за пять последних месяцев 2014 года на банковских расходах было сэкономлено около 2,5 млн рублей. Рекомендую коллегам обратить внимание на данный инструмент. На протяжении периода его использования я сравнивала стоимость покупки валюты на бирже и в банке. Последний вариант обычно оказывался дороже.

— Прежде вы работали в другой отрасли. Что можете посоветовать коллегам при смене направления деятельности?

— Прежде я занимала должность финансового директора в крупнейшей швейцарской компании, оказывающей услуги по сертификации. «Рейнарс Алюминиум Рус» также является международной компанией, поэтому есть некоторое сходство в требованиях к управленческой отчетности и учету по МСФО, а также в корпоративной культуре. Тем не менее оптовая торговля и производство были мне недостаточно знакомы. По мнению руководства компании, которое поверило в меня, финансовому директору необходимо обладать именно навыками и опытом управления финансами. А детали и специфику можно освоить в процессе работы. Правда, переход на новое место работы всегда сопряжен с определенными трудностями. На мой взгляд, очень важно иметь в качестве «правой руки» надежного и квалифицированного главного бухгалтера. К сожалению, когда я пришла в компанию, прежний главный бухгалтер ее покинул. Поэтому я оказалась лицом к лицу с необходимостью вникать в учет, готовить отчетность, не зная всей специфики бизнеса. В подобной ситуации я рекомендую обращаться к аудиторам. Благодаря этому шагу удалось решить сразу две проблемы — оценить состояние учета, выявить недочеты, а также сформировать отчетность за требуемый период. В то же время не стоит бояться сменить отрасль. В каждом направлении есть свои шаблоны. Поэтому финансовый директор, пришедший из другой сферы, может иметь свежий взгляд на привычные вещи и принимать нестандартные решения.

— Как планируете действовать в 2015 году?

— Не собираемся останавливаться на достигнутом, намерены в 2015 году повысить уровень продаж на 5–7 процентов, удержав при этом текущие показатели по валовой и чистой прибыли. Достигать этого будем за счет дальнейшей работы со статьями затрат, а также посредством выпуска новых продуктов, дальнейшей локализации производства и увеличения доли рынка, которая на данный момент составляет порядка 10 процентов. Учитывая мнения различных экспертов, в этом году нас ожидает серьезный передел рынка. Некоторые компании подвинутся, а другие воспользуются этим и укрепят свое положение. Для этого нужно не только работать над операционной эффективностью, но и давать потребителю новые интересные продукты, использовать конкурентные преимущества. Например, мы в прошлом году выпустили продукт, аналогов которому нет на российском рынке. Речь идет об  алюмо-деревянных окнах и дверях, в основе которых алюминиевый профиль, покрытый с внутренней стороны натуральным массивом ценных пород древесины. Этот шаг уже принес в 2014 году рост продаж. Поэтому мы продолжим развивать данное направление и выпускать новые интересные продукты.

«За прошедший год прибыль выросла в пять раз»

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль