Финансовая гигиена в период кризиса

2446
Чадин Сергей
независимый финансовый эксперт, ранее - финансовый директор ЗАО "Связной" (ГК Связной), ООО "Е5.ру" (X5 Retail Group), ЗАО "Нефтетранспорт" и других компаний.

- Несколько дней назад завершился ежегодный Форум финансовых директоров, на котором вы председательствовали. Что изменилось с прошлого события в настроениях и ожиданиях участников?

- У большинства финансовых профессионалов ожидание стагнации ожидаемо сместило акценты интереса с методов поддержки развития бизнеса на программы формирования инструментов его сохранения. Красной нитью обсуждений в кофе-паузах стала тема поиска более-менее стабильных ориентиров, на которые можно опереться при составлении планов на следующий год. На этом фоне аудитория особенно тепло приняла эксперимент по увеличению внимания конкретике и практике. Впрочем, это актуально вне зависимости от состояния экономики. Разочарованием же Форума оказалась косность многих участников, которые под конкретикой все так же понимают цифры ориентиров инфляции, прогнозов курсов и новостей налогово-тарифной политики государства, а не детальное обсуждение актуальных идей и проактивных инициатив. До сих пор лишь немногие финансовые директора видят в кризисе возможность изменить свою роль в компании, собственные инструменты работы и подход к финансовой функции в целом.

- Вы полагаете, что текущая экономическая ситуация – это не только вызов профессионализму финансиста, но и возможность для него что-то изменить в себе и в компании?

- Абсолютно верно. Традиционно при ухудшении макроэкономических параметров от финансового директора ждут усиления контроля за обеспечением бизнеса ресурсами и предложений по сокращению расходов на фоне стагнирующих доходов. Но если первая часть ожиданий – настоящий вызов в условиях плавной девальвации, драматического сокращения ликвидности и неуклонного роста ставок, то вторая часть задач может необоснованно показаться технической и второстепенной: берутся бюджеты и планомерно ужимаются, пока сопротивление менеджмента не станет непреодолимым. В результате радикальный costkilling без идейного вмешательства финансистов может оказаться бездумным секвестированием расходных статей, благодаря которому предприятие, конечно, переживет непростые времена, но окажется неспособно ожить и продолжить развитие, когда ситуация изменится. В такой ситуации финансисты не только обязаны предупредить менеджмент о рисках невзвешенных решений, но и заняться активной профилактикой таких случаев.

- Вы предлагаете финансовым директорам пересмотреть свои подходы в работе?

- Я предлагаю им взять инициативу на себя и добиться, чтобы менеджмент вместо технического и формального урезания затрат занимался реальным повышением эффективности бизнеса. С оглядкой на будущее.

- Разве не этот подход является ключевым и не в кризисное время?

- И да, и нет. Принципиальное отличие в том, что во время роста «балом правят» коммерсанты, задача которых – сконцентрироваться вокруг сильных сторон и не упустить возможности. Непреднамеренные ошибки и просчеты опытных профессионалов в этот период редко бывают фатальны, и задачей финансового директора остается следить за тем, чтобы эксперименты продолжались, но в целом были успешны и двигали бизнес вперед. Пока всё хорошо, можно позволить компании и поучаствовать в интернет-бизнесе, EBITDA которого редко бывает положительна, и в географической экспансии, ROI которой не обязательно удовлетворяет требованиям инвесторов в среднесрочной перспективе, и в других проектах с неочевидным экономическим эффектом. Ошибки же и просчеты при ухудшающемся положении экономики могут лишить компании будущего, и в таких условиях финансовый директор должен не только активно способствовать сокращению малоэффективных и высокорисковых инвестиций, но и недопущению чрезмерной «оптимизации» затрат. Механического переноса внимания на угрозы недостаточно. Требуются разбор и понимание и своих слабых сторон с последующей ликвидацией проблемных элементов. Повторюсь, без чрезмерной оптимизации.

- Что вы понимаете под этим термином в том смысле, который требуется донести до менеджмента?

- Будем отталкиваться от практики. В моей работе, например, была ситуация, когда руководство решилось на сокращение персонала и полагающиеся в этом случае компенсационные выплаты, а уже через полтора месяца изменившаяся конъюнктура привела к необходимости набора части сокращенного персонала. А ведь были еще и расходы на подбор и адаптацию, которые вообще остались за кадром. На практике менеджеры часто не учитывают и то, что консервация и сокращение тоже стоят денег, а расходы на последующее возобновление исключенной функции могут существенно превышать всю достигнутую экономию. Особенно деликатно необходимо работать в регионах в условиях дефицита квалифицированного персонала, перегибы в сокращении которого способны надолго поставить крест на перспективах бизнеса в конкретной местности. Нередкими до сих пор оказываются и ситуации отсутствия приоритетов, когда вместо действительно ценной эффективизации руководство начинает с сокращения расходов на скрепки, степлеры и прочие мелочи. Недопущение подобных ошибок – задача финансового директора.

- Каким образом он может способствовать решению этих проблем?

- Главные инструменты финансиста – это активная пропаганда экономического мышления, контроль за экономической обоснованностью решений, поиск и подбор альтернатив совместно с функциональными руководителями и мониторинг соблюдения баланса между краткосрочными и долгосрочными целями. И, конечно, нельзя забывать о соблюдении элементарной финансовой гигиены: регулярно аудировать состояние бизнеса, очищать от шлаков и не допускать негерметичности, непрозрачности и чужеродных примесей. В отличие от составления отчетности по МСФО в этой задаче больше творчества, нежели конкретики и традиционно работающих рецептов. Но, в конечном счете, именно это и отличает успешного финансового директора от простого, пусть и главного, исполнителя финансовой функции компании. В кризисный период финансовому директору особенно важно и выгодно быть лидером проекта повышения эффективности компании, а не оставаться высокооплачиваемым штатным казначеем, учетчиком и аналитиком.

 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль