Финансовая гигиена в период кризиса

2464
Чадин Сергей
независимый финансовый эксперт, ранее - финансовый директор ЗАО "Связной" (ГК Связной), ООО "Е5.ру" (X5 Retail Group), ЗАО "Нефтетранспорт" и других компаний.

- Несколько дней назад завершился ежегодный Форум финансовых директоров, на котором вы председательствовали. Что изменилось с прошлого события в настроениях и ожиданиях участников?

- У большинства финансовых профессионалов ожидание стагнации ожидаемо сместило акценты интереса с методов поддержки развития бизнеса на программы формирования инструментов его сохранения. Красной нитью обсуждений в кофе-паузах стала тема поиска более-менее стабильных ориентиров, на которые можно опереться при составлении планов на следующий год. На этом фоне аудитория особенно тепло приняла эксперимент по увеличению внимания конкретике и практике. Впрочем, это актуально вне зависимости от состояния экономики. Разочарованием же Форума оказалась косность многих участников, которые под конкретикой все так же понимают цифры ориентиров инфляции, прогнозов курсов и новостей налогово-тарифной политики государства, а не детальное обсуждение актуальных идей и проактивных инициатив. До сих пор лишь немногие финансовые директора видят в кризисе возможность изменить свою роль в компании, собственные инструменты работы и подход к финансовой функции в целом.

- Вы полагаете, что текущая экономическая ситуация – это не только вызов профессионализму финансиста, но и возможность для него что-то изменить в себе и в компании?

- Абсолютно верно. Традиционно при ухудшении макроэкономических параметров от финансового директора ждут усиления контроля за обеспечением бизнеса ресурсами и предложений по сокращению расходов на фоне стагнирующих доходов. Но если первая часть ожиданий – настоящий вызов в условиях плавной девальвации, драматического сокращения ликвидности и неуклонного роста ставок, то вторая часть задач может необоснованно показаться технической и второстепенной: берутся бюджеты и планомерно ужимаются, пока сопротивление менеджмента не станет непреодолимым. В результате радикальный costkilling без идейного вмешательства финансистов может оказаться бездумным секвестированием расходных статей, благодаря которому предприятие, конечно, переживет непростые времена, но окажется неспособно ожить и продолжить развитие, когда ситуация изменится. В такой ситуации финансисты не только обязаны предупредить менеджмент о рисках невзвешенных решений, но и заняться активной профилактикой таких случаев.

- Вы предлагаете финансовым директорам пересмотреть свои подходы в работе?

- Я предлагаю им взять инициативу на себя и добиться, чтобы менеджмент вместо технического и формального урезания затрат занимался реальным повышением эффективности бизнеса. С оглядкой на будущее.

- Разве не этот подход является ключевым и не в кризисное время?

- И да, и нет. Принципиальное отличие в том, что во время роста «балом правят» коммерсанты, задача которых – сконцентрироваться вокруг сильных сторон и не упустить возможности. Непреднамеренные ошибки и просчеты опытных профессионалов в этот период редко бывают фатальны, и задачей финансового директора остается следить за тем, чтобы эксперименты продолжались, но в целом были успешны и двигали бизнес вперед. Пока всё хорошо, можно позволить компании и поучаствовать в интернет-бизнесе, EBITDA которого редко бывает положительна, и в географической экспансии, ROI которой не обязательно удовлетворяет требованиям инвесторов в среднесрочной перспективе, и в других проектах с неочевидным экономическим эффектом. Ошибки же и просчеты при ухудшающемся положении экономики могут лишить компании будущего, и в таких условиях финансовый директор должен не только активно способствовать сокращению малоэффективных и высокорисковых инвестиций, но и недопущению чрезмерной «оптимизации» затрат. Механического переноса внимания на угрозы недостаточно. Требуются разбор и понимание и своих слабых сторон с последующей ликвидацией проблемных элементов. Повторюсь, без чрезмерной оптимизации.

- Что вы понимаете под этим термином в том смысле, который требуется донести до менеджмента?

- Будем отталкиваться от практики. В моей работе, например, была ситуация, когда руководство решилось на сокращение персонала и полагающиеся в этом случае компенсационные выплаты, а уже через полтора месяца изменившаяся конъюнктура привела к необходимости набора части сокращенного персонала. А ведь были еще и расходы на подбор и адаптацию, которые вообще остались за кадром. На практике менеджеры часто не учитывают и то, что консервация и сокращение тоже стоят денег, а расходы на последующее возобновление исключенной функции могут существенно превышать всю достигнутую экономию. Особенно деликатно необходимо работать в регионах в условиях дефицита квалифицированного персонала, перегибы в сокращении которого способны надолго поставить крест на перспективах бизнеса в конкретной местности. Нередкими до сих пор оказываются и ситуации отсутствия приоритетов, когда вместо действительно ценной эффективизации руководство начинает с сокращения расходов на скрепки, степлеры и прочие мелочи. Недопущение подобных ошибок – задача финансового директора.

- Каким образом он может способствовать решению этих проблем?

- Главные инструменты финансиста – это активная пропаганда экономического мышления, контроль за экономической обоснованностью решений, поиск и подбор альтернатив совместно с функциональными руководителями и мониторинг соблюдения баланса между краткосрочными и долгосрочными целями. И, конечно, нельзя забывать о соблюдении элементарной финансовой гигиены: регулярно аудировать состояние бизнеса, очищать от шлаков и не допускать негерметичности, непрозрачности и чужеродных примесей. В отличие от составления отчетности по МСФО в этой задаче больше творчества, нежели конкретики и традиционно работающих рецептов. Но, в конечном счете, именно это и отличает успешного финансового директора от простого, пусть и главного, исполнителя финансовой функции компании. В кризисный период финансовому директору особенно важно и выгодно быть лидером проекта повышения эффективности компании, а не оставаться высокооплачиваемым штатным казначеем, учетчиком и аналитиком.

 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль