«В 2015–2016 годах выручка корпорации превысит 400 млрд рублей, что выведет бизнес на безубыточность»

1271
Андрей Эль
директор по корпоративной экономике ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация»
Авиастроительная отрасль последние несколько лет активно консолидируется в единый холдинг — ОАК. Одна из задач корпорации — перевести отрасль на новую индустриальную модель.

«В 2015–2016 годах выручка корпорации превысит 400 млрд рублей, что выведет бизнес на безубыточность»— За последние несколько лет в ОАК произошел ряд перемен. В чем суть?

— Начну со смены команды менеджмента, которая произошла три года назад. В то время поменялось не только руководство, но и функции компании. В финансовом блоке мы стали больше уделять внимания операционной деятельности предприятий группы. Новая команда пришла в ОАК в октябре 2011 года, а уже в августе 2012-го мы запустили типовую модель бюджетирования на четырех пилотных предприятиях. Всего за восемь месяцев мы создали работающую систему, в которой формировались бюджеты на три года. После того как пилотные предприятия прошли бюджетный процесс, мы подвели итоги, собрали замечания, а затем доработали модель. В 2012 году мы добавили еще 13 предприятий, то есть бюджет на 2013–2015 годы в системе делали уже все структуры корпорации.

Стоит все же отметить, что аналогичный опыт у меня и директора департамента методологии учета и отчетности уже был — до перехода в ОАК мы работали в «Иркуте» (ОАО «Корпорация „Иркут“» вошла в состав ОАК в ноябре 2006 года. — Прим. ред.), где и была создана бюджетная модель, успешно функционирующая последние шесть лет.

— То есть вы тиражировали действующее решение на структуры ОАК?

— Не совсем так. Две компании холдинга: ОАО «Компания „Сухой“» и ОАО «Корпорация „Иркут“» — на протяжении многих лет занимают лидирующие позиции в корпорации и приносят около 80 процентов выручки ОАК, во многом потому, что там значительно больше времени и усилий уделялось экономике и методологии. Но тиражировать опыт «Сухого» или «Иркута» не представлялось возможным — модели весьма специфичны, поскольку были сформированы под конкретные предприятия. Стало понятно, что нам нужен продукт, который, возможно, с небольшими огрехами, но охватывал бы три сферы деятельности ОАК: производственные площадки, конструкторские бюро и управляющие компании. И «Сухой», и «Иркут» применяли Oracle Hyperion Planning, поэтому мы решили, что имея пул лицензий и две крупнейшие дочерние структуры, которые работают в этой системе, для автоматизации будет использован Oracle.

ДОСЬЕ КОМПАНИИ

Открытое акционерное общество «Объединенная авиастроительная корпорация»

Год основания: 2006.

Ключевые факты: ОАК включает в себя около 30 компаний авиапромышленного комплекса России. Обладает правами на такие бренды авиационной техники, как SSJ, МС-21, «Су», «МиГ», «Ил», «Ту», «Як». На предприятиях, входящих в состав ОАК, работают около 94 000 человек. Выручка за 2013 год составила 220 млрд рублей, рентабельность по EBITDA — 8,3 процента.

— В прошлом году было объявлено о присоединении к ОАК ремонтных заводов Минобороны, число предприятий группы увеличилось вдвое. Как учитываете работу с ними?

— По сути, у нас появилось дополнительное крупное направление работы — сервисное обслуживание. Поскольку ожидалось, что в корпорацию войдут около 15 предприятий, мы заранее стали дорабатывать систему, которая бы учитывала и нюансы ремонтного бизнеса. Такое направление существовало у нас и ранее, однако оно было не настолько крупным и критичным, и мы оценивали его в рамках общей деятельности. Теперь же придется учитывать и специфику ремонтов. Параллельно запустили автоматизацию процессов, связанных с другими вопросами управленческого и финансового учета.

— Каковы производственные и финансовые результаты ОАК? Есть ли положительная динамика в развитии корпорации?

— Мы демонстрировали самые динамичные показатели роста в машиностроении в течение последних пяти лет. По итогам 2013 года предприятия ОАК произвели 126 воздушных судов, почти на четверть больше, чем годом ранее. Выручка по итогам 2013 года составила 220 млрд рублей, увеличившись на 29 процентов, ранее на протяжении нескольких лет подряд темпы ее роста составляли в среднем 20 процентов в год. EBITDA выросла более чем в четыре раза, до 18 млрд рублей, а операционная прибыль — в 4,7 раза, до примерно 3 млрд рублей. Каждый год внедряются новые мероприятия, повышающие рентабельность. Например, практика снижения себестоимости сборки SSJ100 (Sukhoi Superjet 100, российский ближнемагистральный пассажирский самолет. — Прим. ред.), основанная на внедрении методик бережливого производства, позволила почти на треть снизить издержки. Теперь активно тиражируем их на заводы группы, что позволяет в масштабе всей ОАК добиваться хорошего эффекта.

Рост выручки должен обеспечить сегмент гражданской авиации. До недавнего времени объем производства каждый год удваивался. В позапрошлом году мы произвели 12 самолетов SSJ100, в прошлом — 25, а прогноз на этот год — 40 единиц. Существенную долю продаж планируется обеспечить за счет экспортных поставок. Кроме того, в этом году мы начинаем поставки первых модифицированных транспортных самолетов Ил-76 МД-90А. Контракт предусматривает поставку 39 машин, его стоимость — около 140 млрд рублей.

Конечно, сегмент военной авиации пока остается основным. Если 5–10 лет назад большая часть машин отправлялась на экспорт, в основном в Индию и Китай, то теперь структура поставок смещается в сторону внутреннего заказа. Сейчас перед нами поставлена задача — перевооружение Минобороны, да и строительство военной авиатехники должно быть в первую очередь ориентировано на нужды собственной страны, а уж потом на извлечение дополнительной прибыли за счет экспортных контрактов. Не будем забывать, что ОАК входит в список стратегических акционерных обществ.

ПЕРСОНА

Андрей Эль Сайд, директор по корпоративной экономике ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация»

Образование: в 1998 году с отличием окончил Московский государственный авиационный институт (МАИ) по специальности «инженер самолето- и вертолетостроения».

Карьера: в 1990 году, параллельно с учебой в техникуме, был принят учеником слесаря-сборщика на ММЗ «Знамя труда». С 1992 года работал на различных должностях в ОАО «ОКБ „Сухого“», в 2001 году перешел в ОАО «Корпорация „Иркут“», где с 2005 года работал руководителем сектора экономического планирования и контроля. В 2011 году перешел в ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация» на должность директора департамента экономики и сводного планирования ОАО «ОАК», а в настоящее время занимает пост директора по корпоративной экономике.

— Насколько маржинально ремонтное направление? Не создадут ли эти заводы давление на ваши показатели?

— Ремонтные площадки принадлежали Минобороны, которое являлось для них одновременно и основным заказчиком. Сейчас они работают с небольшой прибылью и входят как предприятия с хорошими показателями. Однако ситуация может измениться. Ранее конфликт владельца и заказчика решался внутри министерства. После перехода заводов под контроль ОАК заказчик останется прежним, поэтому, скорее всего, вопросы ценообразования и прибыльности предприятий обсуждать будет сложнее.

Эти заводы в течение одного-полутора лет консолидировать в своей отчетности мы не планируем. ОАК приняла управление над этими предприятиями и стала для них единоличным органом управления. В дальнейшем акции этих ОАО передадут в ОАК, но мы не стали дожидаться формальных процедур и заранее провели ряд встреч, на которых объяснили, как дальше работать этим площадкам и каких принципов придерживается ОАК с позиций экономики, бюджета и т. п. Уже сейчас по нашим требованиям и в предоставленных нами шаблонах они формируют бюджеты. Помимо этого мы выбрали три пилотных предприятия, с которыми отработали изменения, вносимые в типовую модель бюджетирования. В результате в августе 2014 года авиаремонтные площадки вошли в бюджетный процесс ОАК и стали работать по единым правилам, в автоматизированной системе бюджетирования.

— Обновление основных фондов — острая проблема ОАК? Многие заводы работают на оборудовании советской эпохи?

— Сейчас эта проблема стоит уже не столь остро, и во многом это заслуга государства, которое оказывает поддержку авиазаводам. К 2014 году основные производственные фонды, где выпускается большая доля военных и гражданских самолетов, в первую очередь заводы в Комсомольске-на-Амуре, Иркутске, Ульяновске, были обновлены примерно наполовину. Например, заменяем станки, выпущенные еще в советское время, на новые пятикоординатные, производительность которых в три-пять раз выше. На устаревшем оборудовании не могли производиться самолеты SSJ100 или новые «Ил».

Меняем также и саму производственную модель. Во времена СССР ключевые авиазаводы все комплектующие и агрегаты старались выпускать «своими силами». Сейчас же вместо этого создается серия центров компетенций, всего их будет более десяти. Первый из них, по выпуску агрегатов из композиционных материалов, уже открылся. ОАК построила с нуля завод по производству композитных материалов в Казани (элементы хвостового оперения, механизации крыла. — Прим. ред.), инвестиции — около 3 млрд рублей. Еще 5 млрд ОАК вложил в строительство завода «АэроКомпозит-Ульяновск», здесь будут делать полностью композитное крыло для нового гражданского самолета МС-21. На очереди запуск новых производств, специализирующихся на той или иной технологии: интеграции авионики, выпуска крыла, панелей для фюзеляжей, дверей люков и пр.

— Велика ли кредитная нагрузка корпорации и регулируется ли она каким-либо образом государством?

— Объем чистого долга составляет порядка 166 млрд рублей, при этом значительный объем долговой нагрузки накоплен предприятиями еще до объединения в ОАК. Работу по снижению долговой нагрузки ведем постоянно, например, в первом полугодии 2014 года ОАК сократила чистый долг на 18 процентов. Ключевым показателем для корпорации, который оценивается банками и министерствами, контролирующими эффективность ОАК, является соотношение чистого долга к EBITDA. Несмотря на то что трехлетний бюджет корпорации предусматривает активный рост производства и выручки, а также значительный объем инвестиций, в том числе за счет заемных средств, мы рассчитываем планомерно снижать отношение чистого долга к EBITDA за счет сокращения удельных расходов и повышения рентабельности деятельности.

В рамках взаимодействия с госзаказчиком есть одна существенная особенность. Государство во многих своих контрактах использует кредитную схему. То есть часть контрактов, которые мы заключаем с Минобороны, обеспечивается не чистыми средствами из бюджета, а предоставляет ОАК возможность кредитоваться под госгарантии с субсидированием процентных расходов. Использование подобной модели — не наша инициатива, ряд действий диктуют наши заказчики, и мы их принимаем. Когда мы готовили управленческую отчетность за 2013 год, ОАК специально подготовила ее в двух вариантах: с учетом этих кредитных средств и без них. Разница большая.

— Какие ключевые задачи, которые поставлены перед ОАК, и в частности финансовым блоком, вы бы выделили?

— Если говорить про стратегические задачи корпорации, то в первую очередь отмечу увеличение доли гражданской техники в структуре выручки. Сейчас около двух третей приходится на военное направление, но со временем, благодаря увеличению поставок SSJ100, мы собираемся сбалансировать соотношение военной и гражданской продукции в пропорции 50/50. И, наконец, вывод бизнеса на безубыточность при превышении выручки в 400 млрд рублей, что может произойти уже в 2015–2016 годах.

Среди приоритетов финансового блока отмечу проект по переходу на единое казначейство, который реализуется в рамках масштабной централизации функций ОАК, а также автоматизацию отчетности по МСФО. Одной из важных задач всех служб в ближайшее время станет выработка инструментов господдержки по продаже гражданской техники и дальнейшее снижение всех видов издержек.

«В 2015–2016 годах выручка корпорации превысит 400 млрд рублей, что выведет бизнес на безубыточность»

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль