«Мы получили инструмент оптимизации, который подскажет, где можно ужаться»

2047
Соппа Кирилл
финансовый директор ООО «СП-НОВОСБИРСК»
Интервью с финансовым директором ООО «СП-НОВОСБИРСК» Кириллом Соппой.

- Над какими задачами вы работаете?

 

- Сейчас я сосредоточился на организации работы офисных подразделений: линейных сотрудников и младших руководителей. Главное отличие этих сотрудников от, скажем, токаря, состоит в том, что у токаря есть основная функция, которая занимает подавляющее большинство его рабочего времени: пришел, переоделся, вытачил гайки, прибрал станок, пошел домой. В отличие от слесаря, практически любой офисный сотрудник, кроме основной работы выполняет сопутствующие обязанности: оформляет документы, готовит отчетность, анализирует ее, участвует в совещаниях, решает возникающие рабочие вопросы. Поэтому очень важно, чтобы работа этих сотрудников была правильно организована. Но здесь есть свои сложности.

- Какие?

- Во-первых, очень мало сотрудников среди специалистов и младших руководителей, способных самостоятельно организовать свой рабочий день и рационально распределить рабочее время. Во-вторых, у таких сотрудников бывает ограниченный «угол обзора» на состояние дел в компании, и они расставляют приоритеты задачам, исходя из своего видения и понимания, которые нередко не совпадают с приоритетами компании. И, в-третьих, многие сотрудники мыслят категорией «процесс», а не категорией «результат». То есть, сотрудники считают, что если они что-то сделали в течение дня, то этого уже достаточно, даже если нет результата. Отговорки могут быть разные, наприме, «я звонил, менеджер в отпуске, счет будет на следующей неделе, ну а что я могу сделать?».

- Как вы решаете такие проблемы?

- Первую попытку решить эту задачу я сделал, когда руководил снабжением на заводе. Менеджер по снабжению – это как раз характерная должность, которая сильно вовлечена в операционную деятельность, но при этом еще и имеет обширный «отложенный» функционал: проводить сверки с контрагентами, участвовать в разработке, вести претензионную работу, заниматься обеспечением первичного бухгалтерского документооборота. Тогда я выписал все функции, выполняемые каждым сотрудником. Разбил их на периодические и непериодические. Составил для каждого сотрудника карту дня, карту недели, карту месяца. Оставил окна для непериодических вопросов.

- Расскажите об этом подробнее.

- Картина получилась примерно такая:

  • 8.30 - 9.00 - контроль платежной дисциплины. Сотрудник должен убедиться, что по каждому контрагенту сумма заявок в календаре совпадает с суммой задолженности по бухучету;
  • 9.00 – 9.30 -  сверка с оригиналами документов, первички и договоров;
  • 9.30 – 13.00 - работа по накопившимся непериодическим вопросам.
  • 13.00 – 14.00 – обед и т.д.

Данный подход помог добиться определенных результатов. Но схема получилась не автономная и без самоконтроля. Смена персонала, сезонный аврал, отпуска, больничные приводили к тому, что сотрудники переключались полностью на насущные вопросы производства, переставая уделять должное внимание сопутствующим обязанностям.

- Что вы предприняли, чтобы сотрудники соблюдали карту дня, недели, месяца?

- Когда я понял, что им не хватало мотивации, чтобы соблюдать дисциплину, решил, что у каждого действия в карте должен быть простой, понятный, нетрудоемкий результат, который бы демонстрировал, что человек действительно какое-то время потратил на решение данного вопроса. Я назвал такую конструкцию контрольной точкой и реализовал как письмо по электронной почте. После каждого действия сотрудник должен был выслать на специальный адрес отчет, показывающий, что все расхождения устранены, либо просто текст, например: «три оригинала договора идут по почте».

Во-первых, сотрудники поняли, что динамика выполнения ими обязанностей сохранена и всегда доступна. Во-вторых, это позволило привязать дисциплину к мотивации. Для этого мы высчитали среднемесячное время получения электронного письма с отчетом на контрольный ящик. Это дало оценку выполнения данного действия за месяц и избавило от влияния форс-мажоров. Ведь ясно, что если что-то случилось на производстве, надо было бросать и бежать решать проблему, а не заниматься актами сверки, но такое происходило редко и среднемесячное время выполнения оказалось вполне достоверным показателем. После публикации отклонений фактических среднемесячных значений от заданного регламентом времени  исполнения было видно, что уже одна эта публикация стала для подавляющего большинства сотрудников мотивирующим фактором и без внедренных впоследствии материальных взысканий за опоздания и материальных поощрений для самых дисциплинированных.

- Но это решение годится для задач, у которых есть срок исполнения. Нашлось ли решение для непериодических функций?

- Да, для них мы придумали натуральные показатели. Самый простой пример: каждый сотрудник, который отправляет официальное письмо партнеру, должен иметь от него отметку о получении. Каждую среду секретарь готовит и отправляет на контрольную почту реестр исходящей корреспонденции за предыдущую неделю с отметками о получении. Каждое письмо без входящей отметки для ответственного исполнителя является, назовем это так, штрафным баллом. Потом все эти штрафные баллы идут в ежемесячную мотивацию или демотивацию сотрудника. То есть, я просматриваю эти вещи не в момент исполнения, а в конце месяца в едином отчете по всем контрольным точкам по всем сотрудникам (с группировкой по подразделениям), что снижает трудозатраты по контролю.

- Сотрудники приняли такую систему? Какова была их реакция?

- Как и любое внедрение нового бизнес-процесса, данная система контрольных точек вызвала сопротивление персонала. Приходилось некоторым удваивать штрафы за нарушения, чтобы показать, что я в этом вопросе буду непреклонен. Были и такие, которые ссылались на то, что очень хорошо справляются со своими основными функциями и поэтому несправедливо их штрафовать за «акты сверки». Доходило до прямого шантажа, дескать: «ну ладно, если в этой компании ценятся контрольные точки, то сделаем упор на них и больше ничего делать не будем». И здесь ключевым является то, насколько полно функционал данного сотрудника покрыт контрольными точками. Также катализатором является наличие мотивации по KPI, согласованной с этой системой.

- Как вы оцениваете результат внедрения системы?

- Получилась система, позволяющая измерить соблюдение распорядка дня офисными сотрудниками. На каждого сотрудника получилось около 7-8 контрольных точек. Трудозатраты на подготовку ежемесячного отчета по соблюдению контрольных точек на 5-6 человек составляют примерно 2-3 часа. При указанных трудозатратах система дает еще два положительных эффекта. Мы получили инструмент оптимизации, который показывает места, где можно ужиматься. Кроме того, новые сотрудники теперь гораздо быстрее вливаются в рабочий процесс.

Но самым главным результатом я бы назвал то, что мне удалось немного повернуть восприятие трудового процесса сотрудниками. Так, например, недавно мы решили направить логиста на склад поставщика для наблюдения за процессом погрузки. Он тут же без запинки выдал свои оставшиеся на этот день контрольные точки и спросил, кому все это нужно перепоручить. Проще говоря, уже не я стараюсь заставить людей работать так, как мне надо, а сотрудники сами требуют обеспечить им условия для выполнения всех вмененных им обязанностей.    
 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль