Зика Россия вошла в TOP-20 крупнейших компаний в группе, обогнав по темпам развития компании из стран БРИК

855
Березовка Сергей 
финансовый директор швейцарской компании Зика (Sika) в России, (лауреат премии «Финансовый директор‘2013).

- Швейцарская группа Sika в России представлена с 2003 года. В прошлом году компания отмечала 10 летний юбилей работы на российском рынке. Что изменилось за это время в компании и в вашей работе?

- Я начал свою работу в должности финансового директора Зика Россия в конце 2011 года. В этот период компания несла рекордные убытки на российском рынке, и было принято решение о замене финансового директора. Швейцарские акционеры остановили все инвестиционные проекты на территории России. Руководству надо было в кратчайшие сроки вывести компанию из убытков, увеличить прибыльность продаж, при этом, не потеряв в объемах и доли рынка, сократить оборотный капитал и оптимизировать затраты.

- Что для этого было сделано?

-  Чтобы вернуть доверие швейцарских акционеров в российский рынок, мы проанализировали финансово-хозяйственную деятельность компании и выделили основные проблемы. Первая заключалась в отсутствии системного управленческого учета, охватывающего всю финансово-хозяйственную деятельность компании. Высшее руководство получало только анализ общей информации о продажах с детализацией по регионам, а также общие цифры затрат компании без достаточной аналитики.

- Вам удалось наладить управленческий учет?

- Да, я совместно с другими членами управленческой команды разработали и предложили генеральному директору систему управленческого учета, которая охватывает все аспекты финансово-хозяйственной деятельности компании: производство, импорт, продажи, логистику, финансы и т.п.  Например, расширили управленческий анализ продаж и прибыльности каждого менеджера по продажам и каждого клиента. По результатам анализа мы приняли организационные изменения и прекратили убыточные и низкоприбыльные продажи для некоторых клиентов. Большая часть отчетности сейчас автоматизирована. 

- Мотивация сотрудников не зависела от прибыльности продаж?

- В этом и заключается другая проблема. Мотивация среднего звена менеджеров и менеджеров по продажам практически не зависела от прибыльности продаж и других финансово-хозяйственных показателей. Основным критерием размера премии было выполнение плана по объему продаж. Совместно с генеральным директором мы разработали новую систему мотивации для этих сотрудников, которая стала в большей степени зависеть от прибыльности продаж и своевременности оплат. В отдельную часть премии выделили выполнение специальных задач для каждого сотрудника (KPI), позволяющие влиять на наиболее важные аспекты в определенный промежуток времени.

- Переезд офиса из столицы в область не привел к снижению продаж?

- Нет, мы не потеряли в объемах и доли рынка. Весь персонал, в том числе административный, располагался в офисе в центре Москвы. А это высокие затраты на аренду. После строительства собственного административного здания в Московской области на территории производственного предприятия, весь персонал, за исключением менеджеров по продажам, работающих в Центральном регионе России, переехал туда. Практика показала, что присутствие менеджеров по продажам в арендованном московском офисе оказалось экономически неоправданным, и они тоже  были переведены в область. К тому же на территории нового здания мы создали тренинг-центр, куда приглашаем клиентов для обучения работы с нашими товарами и делимся опытом передовых технологий и их применения. Данный центр повысил качество технической поддержки клиентов.

- У вас иностранная компания. Как сокращали логистические затраты на транспортировку по территории России и хранение товаров на складах?

- Мы реализовали несколько мероприятий. Во-первых, организовали тендеры для пула транспортных компаний. Выигрывала та, которая предоставляла качественный сервис за минимальную цену. Ежедневная конкуренция возросла, и транспортные компании вынуждены были снижать цены на услуги. В итоге цена всех маршрутов за 2013 год значительно снизилась по сравнению с 2012-м. Во-вторых, увеличили долю прямых доставок до клиентов в регионах с Центрального логистического центра и производственных предприятий, минуя региональные склады.

В-третьих, организовали на Центральном логистическом центре региональное виртуальное зонирование товаров без реального перемещения на региональный склад. Ранее практически вся продукция до продажи клиентам хранилась на региональных складах, куда завозилась на основании прогнозов продаж региональных офисов. Одна из специфик Зика заключается в том, что продукция реализуется на строительные проекты, которые в тендерном процессе можем выиграть мы или наши клиенты. В случае проигрыша тендера товар под этот проект, уже хранящийся на региональном складе и не реализованный в этом же регионе, приходилось доставлять в другие регионы, что приводило к дополнительным затратам. Снизить их, позволило данное решение.

Кроме того, благодаря вышеуказанным мерам, мы сократили арендованные складские площади и расходы по обработке грузов на региональных складах. Также эти затраты удалось снизить за счет стандартизации наиболее продаваемых товаров на складах в регионах.

- Как вам удалось сократить оборотный капитал?

- Поддержание широкой продуктовой линейки значительно отвлекало оборотный капитал, сопровождалось высокими складскими расходами. Существенная часть товаров имела ограниченный срок годности, что приводило к дополнительным издержкам, связанным с утилизацией. Поэтому мы приняли решение сократить продуктовую линейку путем стандартизации наиболее востребованных позиций. Если клиенту нужен товар со специфическими свойствами, подбираем по техническим характеристикам аналогичный из стандартной линейки. Если подобрать аналог не получается, производим или импортируем требуемый.

- Когда доля импортных товаров компании высока, при резком росте валюты по отношению к рублю, компания несет убытки. Вы тоже столкнулись с такой проблемой?

- Да, такая проблема была. Валютные риски, связаны с тем, что прайс-лист на импортную продукцию был номинирован в рублях, а не в валюте закупки. Доля импортных товаров группы Sika составляет более 70%, поэтому при резком колебании валютных курсов, а именно, при росте валюты по отношению к рублю, компания несла значительные убытки. Сократить валютные риски нам удалось путем изменения валюты прайс-листа. Цены на конкретный товар стали выставлять в той валюте, по которой он закуплен.

- Все эти мероприятия помогли вывести компанию из убытков?

- Да, мы сделали это в течение 2012 года. Вывели компанию из убыточной зоны, не снизив при этом объем продаж. Начатые мероприятия в 2012 году стали приносить плоды в полной мере лишь через год. По результатам 2013 года Зика Россия вошла в TOP-20 крупнейших и перспективных компаний в группе Sika и уже второй год подряд признана самой динамичной по объему продаж и прибыльности компанией в группе, обогнав по темпам развития другие компании из стран БРИК. Выручка Зика Россия превысила 100 млн долларов в 2013 году и выросла на 20% по сравнению с 2012 годом. Оборотный капитал сократился на 14%, а долговая нагрузка сократилась на 40%. Акционеры компании одобрили рекордные инвестиции в производственные мощности в России. Одно из производств не имеет аналогов на российском рынке.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль