«На фоне серьезной конкуренции и давления на цены мы растем быстрее рынка»

677
Вермишян Геворк
финансовый директор ОАО «МегаФон»
Рынок услуг передачи голосовых сообщений и sms остановил ранее бурный рост. Телеком-операторам приходится перестраиваться под новые реалии, где доминирующие позиции занял мобильный интернет и различные дополнительные сервисы для абонентов.

— За несколько лет голосовые услуги и передача sms сдали лидирующие позиции, уступив направлению передачи данных. Как компания адаптируется к новым условиям?

— Действительно, сегмент голосовых услуг постепенно стагнирует, уступая более прогрессивным направлениям. Сейчас бизнес операторов — это мультигамная линейка из нескольких десятков продуктов. В перспективе потенциалом существенного роста обладают три сегмента — мобильный интернет, дополнительные услуги и новые бизнесы. Основной драйвер роста — передача данных. «МегаФон» с самого начала развития мобильного интернета инвестировал в инфраструктуру, что дало преимущество в качественных характеристиках. Технологическая база позволяет наращивать доходы от передачи данных — услуги, приносящие дополнительный доход (value added services), могут расти до 5–10 процентов в год. И, наконец, новые бизнесы: М2 М (Machines to Machines, то есть общение между устройствами. — Прим. ред.), мобильные финансы, видеоконтент, синергия телекома и страховых услуг на базе big data анализа. Они должны компенсировать снижение роста в направлениях передачи голоса и sms.

Досье компании

ОАО «МегаФон»

Год основания: 1993.

Численность сотрудников: 33 500 человек.

Факты: компания представлена на территории России, Таджикистана, Абхазии и Южной Осетии, число абонентов — 70,1 млн (данные на май 2014 года).

— Финансовые результаты IV квартала 2013 года «МегаФона» были менее результативными по сравнению с аналогичным периодом 2012 года. Как компания завершила прошлый год?

— Прошлый год в целом был более чем результативным — выручка выросла на 9,1 процента до 297 млрд рублей, хотя рынок рос в два раза медленнее. Мы реализуем стратегию, которую назвали «стратегия умного роста». Она предполагает, что в различных сегментах выручки мы успешнее, чем конкуренты, при этом опережаем их по маржинальности, темпу роста OIBDA и генерируемому денежному потоку. Иными словами, нельзя зарабатывать выручку и долю на рынке любой ценой. Так, на фоне серьезной конкуренции и давления на цены за год «МегаФон» вырос на 13 процентов по OIBDA, маржинальность всего бизнеса увеличивается на протяжении нескольких лет: в 2011 году — 41,6 процента, в 2012-м — 43, а в 2013-м — 44,6. Снижение прибыли в IV квартале было, но чисто арифметическое, из-за ожидаемой переоценки опциона в «Евросети» — 6,3 млрд рублей. Помимо этого была сделка по приобретению «Йота/Скартел» и выплата дивидендов.

Кроме того, еще в начале 2013 года мы решили, что регуляторные риски, переход на MNP (Mobile Number Portability — переход к другому оператору с сохранением номера телефона. — Прим. ред.), усиление конкуренции и активность ОТТ-игроков (Over the Top — доставка видеосигнала на устройство пользователя через интернет без прямого контакта с провайдером. — Прим. ред.) могут повлиять на планы по выручке. Поэтому мы сдвинули фиксированные расходы ближе к концу года, когда прогноз по выручке более понятен.

Персона

Геворк Вермишян, финансовый директор компании «МегаФон»

Образование: окончил Финансовую академию при Правительстве РФ, факультет «Международные экономические отношения».

Карьера: работает в должности заместителя генерального директора по финансовым вопросам компании «МегаФон» с июля 2011 года. В период с 2007 по июнь 2011 года курировал блок корпоративных финансов в АФК «Система». Ранее работал в ОАО «ЛУКОЙЛ», где прошел путь от аналитика до заместителя главы корпоративных заимствований управления по работе с банками и финансовыми рынками.

 

— Как отразилось приобретение «Йота/Скартел» на работе финансового блока и финансовом результате компании?

— Мы закрыли эту сделку 1 октября, поэтому отчетность попала в наш периметр уже в IV квартале 2013 года. Бизнес «Йота/Скартел» находился на стадии роста, поэтому был убыточным на момент консолидации. Однако успех M&A иногда заключается не в покупке, а в эффективности интеграции актива. Эффект от приобретения мы получили практически сразу: «МегаФон» получил два диапазона частот по 30 МГц в верхнем диапазоне, соседствующих с нашими двумя диапазонами по 10 МГц, используемых для скоростной передачи данных — LTE. То есть возросло количество трафика, проходящее через эти каналы, его качество. И, конечно, себестоимость единицы трафика стала для нас дешевле. За три месяца мы вывели «Йота/Скартел» на безубыточность. Сейчас мы объединяем функции поддержки абонентов, переходим к единым финансовым и расчетным центрам, учетным системам.

— Каких результатов планирует достичь «МегаФон» в 2014 году?

— Пока ориентируемся на следующие параметры: рост выручки — 6–8 процентов, CAPEX — 58–64 млрд рублей, маржинальность не менее 44 процентов. Планы амбициозные, если сравнивать со среднерыночными. Также стоит учитывать волатильность рынка — аналитики «МегаФона», изучив статистику, несколько лет назад определили, что корреляция темпов роста ВВП с темпами роста мобильной выручки близка к 1, но с небольшим лагом, в один-два квартала.

— Каков уровень кредитной нагрузки «МегаФона»?

— Gross-долг сейчас около 150 млрд рублей, вполне комфортный для нас уровень. Планируется, что в 2014 году размер долга останется примерно таким же. Чистый долг к OIBDA по итогам 2013 года находится на уровне 0,78, такой результат удалось получить за счет аккумулирования средств на счетах. Причем за последние три года нам удалось увеличить денежный поток втрое: если в 2011 году он был чуть более 20 млрд рублей, то в 2013 году уже 82,3 млрд.

Накопив значительный объем средств, мы создали долларовую позицию по эффективному курсу 31–32 рубля за доллар, что стало хорошим подспорьем в управлении валютными рисками. Этот инструмент мы позаимствовали у банкиров. В структуре нашего долга примерно 30 процентов — это обязательства в долларах и евро. Переоценка в рублевый эквивалент дает отрицательную разницу, однако она компенсируется денежными активами, той долларовой позицией, которую сформировали в конце 2013 — начале 2014 года. Есть еще небольшая выручка в долларах — платежи от иностранных операторов связи, абоненты которых пользуются нашими услугами, находясь в роуминге в России.

— Выход на рынок «Ростелеком» — Tele2 усилит конкуренцию?

— Конечно, мы не можем игнорировать выход на рынок нового сильного игрока. При этом очевидно, что коллегам потребуется время на отладку бизнес-процессов, создание каналов продаж для формирования качественной базы абонентов, а также на интеграционные процессы, построение сети, решение вопроса о частотах в Москве, которых пока нет. Московский регион, безусловно, более высокомаржинальный по сравнению с другими, инвестируется сюда больше, поскольку возвратность инвестиций выше. При этом абоненты привыкли к качеству сервиса, который, по результатам маркетинговых опросов, занимает существенное место в структуре приоритетов при выборе оператора. Окупить создание и выход еще одного игрока на зрелом, насыщенном рынке за счет существенного снижения цены, скорее всего, не получится, здесь важна целая комбинация факторов.

— Телеком — одна из наиболее динамично развивающихся отраслей, которая постоянно требует от менеджмента максимальной эффективности. Какие оптимизационные процессы проходили в «МегаФоне» в последнее время?

— Я пришел работать в «МегаФон» в середине 2011 года, на тот момент в компании работали около 750 финансистов, включая службу закупок. Сейчас в моем подчинении около 350 человек. В течение этого периода мы работали по трем основным направлениям: операционному, инвестиционному и казначейству. Расскажу по порядку.

Самый масштабный проект — создание системы электронного документооборота. Много расходных договоров, которые «МегаФон» заключает с поставщиками и подрядчиками, носит типовой характер. Так возникла идея сделать шаблоны договоров и автоматизировать процесс прохождения и учета закрывающих документов. Мы создали более легкий маршрут прохождения, сократили схему согласования документооборота и по учету первички. Был сформирован так называемый каталог услуг, где инициатор может выбрать шаблон договора из списка, например договор продления аренды под базовую станцию. Ему остается заполнить основные реквизиты, после чего резервирование обязательств по договору проходит в системе автоматически: в финансовом, управленческом и налоговом учете, а также в РСБУ. Система выполняет за нас ряд проводок, тест на соответствие бюджету. Автоматизация и стандартизация позволили снизить нагрузку на персонал: 35 процентов в бухгалтерской функции, 40 процентов в договорной функции. Проект дает эффект около 450 млн рублей в год.

Второй блок — инвестиционный, здесь больше качественных характеристик. Раньше инвестрешения принимались в отдельных структурных подразделениях, но в рамках «общего котла» бюджета, сейчас это реализуется более профессионально. Весь CAPEX-бюджет разделен на 138 непересекающихся проектов. Портфель проектов утверждается разово на бюджетных сессиях, при этом компания готова финансировать инициативы, поступающие в течение всего года. Текущие проекты структурированы в «гармошку», по мере убывания инвестиционной привлекательности и стратегической значимости. Любой новый проект сравнивается по возвратности с текущими и может получить доступ к капиталу. Управляет портфелем проектов и принимает решения инвестиционный комитет, в который входят пять членов правления, в том числе и финансовый директор. Комитет еженедельно рассматривает все предложения, независимо от ожидаемого экономического эффекта. Полученный эффект хорошо иллюстрирует возврат на инвестируемый капитал, который продемонстрировал 5-процентный рост. Это значительный объем средств на фоне объема вложений и EBIT «МегаФона».

Наконец, третий блок — казначейство, которое ранее было рассредоточено и децентрализовано. Структура компании состоит из трех больших уровней: головной офис, макроуровни — филиалы, а также регионы, по числу субъектов РФ. Во всех регионах были свои казначейства, расчетные счета, ключи к клиент-банку. Пока мы централизовали казначейские функции на уровне макрорегионов, то есть девяти федеральных округов. Сейчас я ежедневно в едином формате смотрю все реестры платежей, которые должны попасть в банк на завтра и послезавтра. Поскольку мы пользуемся cash pooling, то есть держим средства на мастер-счете, с которого происходят в дальнейшем платежи, это позволяет использовать средства более эффективно.

— Готовитесь к возможному экономическому кризису?

— Специально антикризисный план мы не готовим, поскольку формируем его постоянно. Поясню. Ежемесячно финансовый блок делает скользящий прогноз на семь кварталов вперед. После того как закрываем месяц, на бюджетном комитете мы обсуждаем, какие факторы повлияли на изменение динамики показателей в PL и Cash flow. Таким образом, менеджмент принимает решения ежемесячно. Безусловно, последние геополитические события создают необходимость корректировать работу: переводить валюты в «тихие гавани», вносить изменения во внешнеэкономические контракты, предоставляющие возможности мультивалютных расчетов и т. д. Это современные реалии, и им необходимо соответствовать.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль