«Наша задача — стать игроком № 1 на рынке быстрого питания в следующие четыре года»

1935
Кацнельсон Михаил
финансовый директор Burger King Russia
Буквально за несколько лет Burger King стремительно завоевала существенную долю российского рынка быстрого питания и вошла в тройку лидеров. Компания намерена к 2017 году превзойти «Макдоналдс» по числу открытых ресторанов на территории России.

«Наша задача — стать игроком № 1 на рынке быстрого питания в следующие четыре года»За четыре года работы на российском рынке компания Burger King открыла свыше 170 ресторанов, и больше половины из них в 2013 году. При этом выручка организации фактически удвоилась и превысила 7 млрд рублей, а прибыль увеличилась более чем в четыре раза. Параллельно в компании была проведена оптимизация юридической структуры бизнеса, повышена эффективность работы бэк-офиса и запущена новая ERP-система, рассказывает финансовый директор BURGER KING Russia Михаил Кацнельсон.

— Как вы оцениваете долю компании на рынке? Что делаете для ее увеличения?

— Ресторанный рынок большой, и условно его можно разделить на две части: сферы ресторанов полного обслуживания и быстрого питания. Наша компания относится ко второй категории. Сейчас в своем сегменте Burger King занимает примерно 15–20 процентов рынка по количеству открытых ресторанов. Пожалуй, сразу в начале беседы стоит отметить основного конкурента — «Макдоналдс», который насчитывает порядка 400 точек, при этом 56 из них были созданы в прошлом году.

Наша стратегическая цель — открыть 550 ресторанов. Учитывая текущую и планируемую динамику роста компании, мы надеемся достичь таких результатов к 2017 году. Этому способствуют многие факторы. Мы гибко подходим к выбору помещений, следим за соблюдением технических и санитарных требований. В отличие от «Макдоналдса», который в основном строит свои рестораны, Burger King арендует площади, что зачастую позволяет открыть ресторан быстрее, чем конкурент. На открытие в торговом центре может потребоваться 300–400 тыс. долларов, а на строительство отдельно стоящей точки — 500–800 тыс. долларов. Чтобы обеспечить гостям возможность получить заказ, не покидая автомобиля, придется потратить 800–900 тыс. долларов. А вот по выручке сравнивать Burger King с основным конкурентом, на мой взгляд, не совсем корректно. «Макдоналдс» в России работает уже более 20 лет, а наша компания — четыре года, что дает нам возможность повысить узнаваемость бренда и привлечь гостей от конкурентов.

ДОСЬЕ КОМПАНИИ

Burger King Russia

Год основания: 2010.

Численность сотрудников: 6000 человек.

Факты: выручка — 7,2 млрд рублей; количество ресторанов — 173 (данные на середину февраля 2014 года), расположены во всех федеральных округах, кроме Дальневосточного. Компания является частью мирового бренда Burger King, которая насчитывает более 13 тыс. ресторанов в 79 странах.

— Насколько успешным для вас был прошедший год? Какие достижения считаете ключевыми?

— Основные успехи касаются открытия ресторанов. Также важным достижением прошедшего года считаю запуск рекламной кампании на ТВ, узнаваемость бренда возросла с 30 почти до 90 процентов. Кроме того, если ранее мы фокусировались на торговых центрах, то в прошлом году более половины новых точек было построено в формате отдельно стоящих ресторанов. Выросли практически все показатели, количество ресторанов, выручка, прибыль. С точки зрения экономики на данный момент некоторые участки менее эффективные, чем хотелось бы. Но мы постоянно работаем над повышением эффективности экономической модели этого бизнеса.

— Каковы были плановые показатели компании на старте и насколько удалось реализовать инвестиционный план?

— Burger King в России была организована владельцем сети кофеен «Шоколадница». Он купил франшизу и построил 55 ресторанов. В тот период темпы развития новой компании были умеренными, в год создавалось не более 20–30 новых точек. В июне 2010 года произошла сделка с участием ВТБ и глобальным брендом Burger King. В результате образовалось совместное предприятие, мажоритарным акционером которого стал ВТБ. Он инвестировал 100 млн долларов на агрессивное развитие Burger King в России. Таким образом, у компании появился пятилетний план, предполагающий высокие темпы роста, а также эксклюзивные права на развитие франшизы бренда в России, подразумевающие высокий темп развития сети.

На данный момент основные показатели соответствуют запланированным. Норма рентабельности бизнеса — на уровне конкурентов. С точки зрения маржинальности и прибыли ресторанов стоит учитывать, что компания активно развивалась, последние два года рос бэк-офис, увеличивалось количество сотрудников. Чтобы новая «машина» заработала и выпускала по 100 ресторанов в год, необходимо было сформировать хорошую команду, что требовало дополнительных затрат. До настоящего времени в работе также использовались инвестиции от акционера. Последний транш мы получили в этом году, и больше таких денежных вливаний не планируется. В ближайшие два-три года компания планирует самостоятельно финансировать себя и поддерживать заданный темп роста.

ПЕРСОНА

Михаил Кацнельсон, финансовый директор BURGER KING Russia

Образование: в 1997 году получил степень магистра наук по финансам в Вирджинском политехническом университете в Блэксбурге. В активе Михаила также дипломы МВА и BS по финансам, полученные в Old Dominion University в Норфолке, международный бухгалтерский сертификат CPA (Certified Public Accountant) и сертификат в области финансового анализа и инвестиций CFA (Chartered Financial Analyst).

Карьера: работает в должности финансового директора BURGER KING Russia с 2012 года. Ранее занимал пост вице-президента по экономике и финансам ЗАО «Ланч». В 2007–2008 годах занимал аналогичную позицию в ГК «Гольфстрим». С 2004 по 2007 годы руководил финансами компании Hachette Distribution Services CIS.

— Компания привлекла 2,5 млрд рублей без значительных залогов и поручительств. Как это удалось?

— Первый бланковый кредит был привлечен в 2012 году. Задача была нетривиальная, поскольку компания состояла из множества юрлиц, показывала убытки и была не столь известна на рынке. Банки не понимали, чего ожидать от заявленного проекта по развитию. Если смотреть глобально на российский рынок, за последние 20 лет такими темпами никто не развивался. Поэтому и особого доверия к нашим планам не было. Привлечь финансирование помогли несколько факторов. Прежде всего, мировой бренд, а также участие в составе акционеров ВТБ и Burger King. Сработала и моя небольшая хитрость: я предупреждал банкиров, что потом они могут пожалеть о своем отрицательном решении, когда увидят масштабы реализации проекта. Многие банки потом возвращались с предложениями, но на тот момент мы уже определились с пулом кредиторов.

В настоящее время долговая нагрузка Burger King составляет 1,5 млрд рублей. Портфель преимущественно состоит из лизинговых сделок сроком до трех лет. Остальная сумма используется для пополнения оборотных средств и строительства новых ресторанов. В планах — переформатирование кредитного портфеля в сторону длинных денег. В 2014 году инвестиционная программа составит более 3,5 млрд рублей, причем больше половины этой суммы будет финансироваться за счет оборотных средств, остальная часть — за счет кредитных денег и средств акционеров.

— Каковы результаты реорганизации, в результате которой образовалась единая операционная компания?

— Изначально почти для каждого вновь открывшегося ресторана создавалось отдельное юрлицо. После появления в составе акционеров ВТБ была поставлена задача создать единое крупное предприятие, которое можно вывести на IPO. Цели бизнеса изменились, поэтому прежняя тактика развития и организационная структура не подходили. Чтобы обеспечить прозрачность юридической структуры, а также оптимизировать функции управления денежными потоками и налогового планирования, пришлось провести сложные мероприятия по слиянию. Проблема заключалась в том, что работу ресторанов нельзя остановить. Был момент, когда за одну ночь требовалось перевести порядка 300 касс на новую структуру так, чтобы ни одна из них не пробила чек на прежнее юридическое лицо. Это похоже на операцию на бегающем человеке. В результате мы получили одно юрлицо, оптимизировали бизнес-процессы, сократили число договоров, внутренних переводов денег, вопросов со стороны налоговой инспекции.

— Как построен процесс бюджетирования в компании?

— Подготовка годового бюджета стартует в конце августа и длится до декабря. Строится процесс бюджетирования по следующему алгоритму. Существует бюджетная «матрица», которая состоит из ЦФО — функциональных руководителей в бэк-офисе, центров прибыли — региональных точек питания и центров затрат, занимающихся строительством ресторанов. Из центрального офиса мы высылаем в регионы специальные формы, которые должны быть заполнены планируемыми показателями. Чтобы выйти на необходимые результаты, каждый директор регионального представительства должен по каждой статье бюджета согласовать показатель с соответствующим функциональным директором. К примеру, за выручку отвечает операционный директор в центральном офисе.

Себестоимость продукции планируем централизованно. Функциональный директор знает, какие пройдут тендеры по приобретению сырья, как изменится стоимость логистики и упаковки. Менеджерам на местах эти сведения неизвестны, поэтому каждому региону сообщается целевое значение по себестоимости. Затем регион обсуждает свой показатель с центром, при необходимости вносятся корректировки. Аналогично происходит согласование цифр по зарплате и другим статьям бюджета. Этот процесс длится порядка полутора месяцев. После этого функциональные директора защищают свои показатели, затем регионы защищают полностью сформированные бюджеты. Этот процесс продолжается в течение октября—ноября. Когда все показатели утверждены, составляем консолидированный бюджет и представляем его акционерам. Если у них другие ожидания, годовой план проходит еще несколько итераций, затем окончательный вариант утверждается на совете директоров. На следующем этапе бюджет «нарезается» помесячно и направляется функциональным директорам и в регионы.

— Сколько человек сейчас под вашим управлением?

— В моем подчинении весь бэк-офис, который включает бухгалтерию, финансы, ИТ, юридический и административный отделы. Самое большое подразделение — бухгалтерия, около 50 человек, казначейство, контрольно-ревизионный отдел, который растет пропорционально увеличению числа ресторанов. Восемь финансистов занимаются бюджетированием, финансовым и бизнес-анализом, составлением отчетности по МСФО путем трансформации РСБУ. Компания готовится к IPO, и 2013 год был первым сравнительным годом по финансовой отчетности. В ИТ-отделе работают 18 человек, отвечающих за техподдержку ресторанов и бэк-офиса, развитие технологий и систем. Например, к маю мы планируем завершить основной этап внедрения Dynamics AX — все направления деятельности компании будут работать на единой платформе.

ЛИЧНЫЕ ТЕМЫ

У вас есть хобби?
Очень люблю играть в большой теннис, занимаюсь им более 20 лет, а также смотреть кино.

Ваше главное профессиональное достижение?
Получение международных сертификатов — CFA и CPA.

Сколько длится ваш рабочий день?
Более 12 часов.

Где и как отдыхаете в отпуске?
Я люблю активный отдых: приехать куда-нибудь в Европу или Америку, взять машину и кататься по разным городам и странам, вкушая местную культуру и колорит.

Чему бы хотели научиться в ближайшем будущем?
Очень хочу выучить еще один язык (китайский), но, к сожалению, пока никак не найду на это время.

Если бы вы в ближайшее время решили сменить место работы, в компанию какой отрасли пошли бы работать? Конкретная отрасль не принципиальна, с удовольствием буду работать в той компании, где мои навыки будут наиболее востребованы.

«Наша задача — стать игроком № 1 на рынке быстрого питания в следующие четыре года»

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль