Вызовы рынка требуют от финансовых директоров новых фокусов в работе

1470
Пирожков Иван
генеральный директор VM Capital

- С какими проблемами приходится сталкиваться среднему и начинающему крупному бизнесу сегодня?

- Прежде всего, с падением прибыльности компаний при росте масштаба групп, что вызывает серьезное беспокойство собственников и снижает возможности для дальнейшего развития. Кроме того, увеличивается разрыв между оценкой стоимости бизнесов со стороны инвесторов и собственников, что приводит к сокращению количества инвестиционных сделок.

- То есть, становится сложнее находить возможности для инвестиционного развития?

- Совершенно верно. Рыночные реалии таковы, что сами по себе продукты и услуги перестают давать конкурентное преимущество. Необходимо формировать все более сложные решения, требующие построения интегрированной цепочки взаимодействия между различными подразделениями групп компаний. Это требует серьезных изменений в работе с клиентами, в финансовом управлении, в управлении процессами поддержки бизнеса и в корпоративном управлении.

- Каких именно изменений?

- Я бы выделил несколько трендов. Во-первых, наблюдается смещение центров прибыли от географических и продуктовых в сторону клиентов и решений. То есть, когда важно фокусироваться на доходности по решению и клиенту, а не по продукту и географической точке. Во-вторых, функциональные службы, обеспечивающие поддержку бизнеса, не успевают за потребностями бизнес подразделений, что приводит к росту транзакционных издержек в управлении. И, в-третьих, низкий уровень корпоративного управления очень дорого обходится среднему бизнесу – все чаще собственники групп компаний сталкиваются с потребностью формирования не «декоративных», а реальных коллегиальных органов управления.

Портрет компании

VM Capital

Сфера деятельности:

Аббревиатура VM в названии компании происходит от английских слов Value Management, что означает Управление Стоимостью. Компания реализует проекты в области корпоративного управления, построения и реорганизации холдинговых структур, привлечения финансирования.

Факты:

В настоящее время портфель проектов состоит из компаний с широкой географией присутствия в различных секторах: фармацевтика (производство, оптовая дистрибуция, розница), логистика, производство и дистрибуция промышленной упаковки, профессиональные услуги и аутсорсинг.

Суммарный годовой оборот компаний, для которых реализуются проекты, более 15 млрд. рублей.

- Расскажите, пожалуйста, об этом подробнее?

- Например, в B2C секторе наблюдается снижение ценности бренда розничных сетей. Потребителю становится неважно, у кого он покупает, а важно, насколько удобно и близко ему покупать, какие дополнительные опции и решения ему предоставляют при покупке. В B2B секторе, для клиентов становятся важными не отдельные товары и услуги, а комплексные решения для достижения конкретного результата. Моно продукты обречены на вымирание либо превращение в «бэк функцию» для комплексных бизнесов.

Низкое качество корпоративного управления приводит к ситуациям, когда контролирующие акционеры пытаются чрезмерно усилить операционный контроль, снижая гибкость, и поддерживать слабый уровень топ менеджеров. Контролирующие акционеры создают множество непрофильных, экономически не обоснованных бизнесов, вместо того, чтобы фокусироваться на ключевых бизнесах, тем самым разрушая стоимость. Также наблюдается рост издержек компаний на согласование мнений различных акционеров либо на «борьбу» с миноритарными акционерами, вместо того, чтобы направлять усилия на поиск комплексных решений, позволяющих увеличивать добавленную стоимость

- Как компаниям действовать в таких условиях?

- Чтобы получить прибыль по клиенту поставщики вынуждены грамотно комбинировать товары и услуги с нулевой или отрицательной доходностью с товарами и услугами с положительной доходностью. А это требует пересмотра многих процессов, согласований, инструментов финансового моделирования и управления. Бизнес подразделениям приходится больше давать свободы и полномочий, при этом все большее число компаний централизуют поддерживающие службы для повышения стандартов качества обслуживания бизнесов и снижения себестоимости на масштабе.

- Какие компании, по-Вашему, могут получить преимущество в современных условиях?

- Те, кто, во-первых, быстрее научится идти за клиентом и максимизировать доходность в разрезе клиентов. Во-вторых, кто быстрее освободит бизнес подразделения от необходимости подстраиваться под бэк функции, а наоборот, обеспечат «гибкий тыл», снизив себестоимость поддерживающих функций. В-третьих, те компании, которые быстрее обратят внимание на необходимость принятия взвешенных коллегиальных решений.

- Как описываемые Вами изменения сказываются на работе финансового директора? Что меняется в его задачах и обязанностях?

- Финансовым директорам надо также менять фокусы в работе.
Во-первых:

– аналитическая отчетность должна позволять определять доходность в разрезе клиентов и портфеля продуктов, а также решений для клиентов

– линейное планирование бюджетов уже, как правило, не работает. Важно выстраивать финансовые модели для решений и процессов, связывая драйверы доходов и расходов различных подразделений между собой

Во-вторых:

Вызовы рынка требуют от финансовых директоров новых фокусов в работе– необходимо проводить «ревизию» всех функциональных (бэк) служб на соответствие потребностям бизнеса. Немедленно принимать меры, если службы что-то делают из того, что не нужно бизнесу, убирать лишние функции, и заставлять делать то, что нужно бизнес подразделениям. Сервисно-ориентированные модели общих центров обслуживания очень актуальны

– производительность труда – самое большое ограничение равно, как и самая большая возможность. Важно постоянно совершенствовать операционные метрики производительности и эффективности

В-третьих:

– финансовый директор должен научиться мыслить как «член совета директоров» даже если такого органа нет в компании. Важно всегда быть конструктивным оппонентом по отношению к генеральному директору и/или собственнику при согласовании импульсивных инвестиционных идей

Начинать изменения финансовому директору надо, как всегда, с финансовой службы. На практике я неоднократно проверял «золотое правило»: измени финансовую службу – изменишь компанию.

 

Персона

Иван Пирожков, генеральный директор VM Capital


Образование: окончил Новосибирский Государственный Университет, механико-математический факультет. В 2011 году получил степень MBA «Финансы» в Государственном Университете "Высшая Школа Экономики" в Москве.

Карьера: реализует для различных компаний ряд проектов в области построения холдинговых структур, корпоративного управления, общего финансового управления, привлечения финансирования, создания Общих Центров Обслуживания. Обладает 14-летним практическим опытом в области финансового, административного и общего управления, в том числе в составе высшего менеджмента холдинговых структур. С 2000 года занимал должности финансового директора компаний ICM Group,  кадрового холдинга АНКОР, рекламной группы Clarus Team TAC Russia, международной некоммерческой организации AIESEC.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль