Принятие управленческих решений в условиях кризиса: сокращение затрат vs повышение эффективности

4776
Штейнгарт Нина
cтарший консультант SAP FI CO, руководитель направления «Контроллинг», ООО «Плаут Консалтинг»
Коллеги из компании, где я работала ранее, рассказали, что в качестве антикризисной меры у них были отменены все командировки (кроме поездок топ-менеджмента) и практически заморожено обучение сотрудников. Является ли такое сокращение затрат обязательным в кризисной ситуации? Конечно, от ненужных командировок, излишних телефонных расходов отказываться надо. Но все это нельзя считать главной и единственной мерой.

Принятие управленческих решений в условиях кризиса: сокращение затрат vs повышение эффективности

Нина Штейнгарт, cтарший консультант SAP FI CO, руководитель направления «Контроллинг» ООО «Плаут Консалтинг»


Сейчас темы многих профессиональных статей для финансистов посвящены стратегии и тактике поведения компании во время кризиса. В силу характера своей работы, я имею возможность наблюдать за компаниями различных отраслей. И, как ни печально, должна отметить следующее: хотя рекомендации включают широкий спектр возможных действий, из которых, наверное, самое важное – проведение анализа сильных/слабых сторон и перспектив предприятия (SWOT-анализ), учет факторов риска при планировании и т.п., в реальности, антикризисная мера №1 – по-прежнему, сокращение затрат и сворачивание инвестиций.

Причина, скорее всего, в том, что «секвестировав» ряд затрат, можно добиться мгновенного улучшения финансовых показателей. А стратегические инициативы требуют времени, вдумчивости, часто – привлечения сторонних консультантов, а значит и дополнительных затрат.

Что же делать? Как с минимальными затратами времени и средств выявить те точки роста, которые позволят компании не просто «выжить» в период кризиса, а, возможно, даже и улучшить свое положение на рынке? Пожалуй, прежде всего, стоит обратить внимание на те инструменты, которые уже есть в распоряжении предприятия.

Очень часто имеющаяся у компании информационная система используется крайне неэффективно. Поясню на примере. Не претендую на точную статистику, но примерно у 80% моих клиентов, а это в большинстве своем компании, у которых внедрен SAP, так или иначе функционирует модуль «Анализ результатов» (CO-PA). При этом, по моим наблюдениям, 80% пользователей используют его очень ограниченно и исключительно в рамках требований головной компании. Например, привык центральный офис получать отчет по выручке и себестоимости в разрезе, скажем, групп продуктов – такой отчет готовится. Более глубокий анализ проводят единицы. В крайнем случае, анализ проводится, но основан он уже не на данных системы, а на отдельных отчетах, подготовленных в Excel менеджерами по продажам – конечно же, с дополнительными затратами времени. В итоге, менеджмент предприятия видит, к примеру, такую картину (цифры условные):

Принятие управленческих решений в условиях кризиса: сокращение затрат vs повышение эффективности

- то есть компания продает три продукта, которые приносят ей определенную маржу. В разрезе клиентов картина тоже благополучная - видно на рисунке:

Принятие управленческих решений в условиях кризиса: сокращение затрат vs повышение эффективности

А если попробовать совместить ракурсы продуктов и клиентов? Рассмотрим показатели по отдельным продуктам в разрезе покупателей - получился неожиданный нулевой результат по одному из покупателей.

Принятие управленческих решений в условиях кризиса: сокращение затрат vs повышение эффективности

Если немного изменить условия - результат получится отрицательным:

Принятие управленческих решений в условиях кризиса: сокращение затрат vs повышение эффективности

Есть повод поработать над системой скидок или вообще пересмотреть структуру того, что компания продает тем или иным клиентам. Вот так, практически не затратив дополнительного времени, мы выявили наиболее и наименее доходные для компании рыночные сегменты (в данном случае подразумеваем под ними комбинацию клиента и продукта).

А вас заставил кризис по-другому взглянуть на используемые инструменты анализа? Стали ли вы уделять больше времени анализу доходности? Есть ли у вас для этого подходящие инструменты?

P.S. Комментарии к статье и рекомендации коллегам можно написать внизу под статьей в специально отведенном поле.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль