Самые эффективные инвестиции – в кадры

1888
Чернецкая Анна
главный редактор журнала "Финансовый директор"
В интервью нашему журналу декан Высшей школы финансового менеджмента Елена Лобанова высказала мнение, что финансовыми директорами часто становятся бывшие «технари». В качестве примера была приведена карьера финансового директора Ижевского механического завода. А через какое-то время на одном из семинаров мы познакомились с этим «примерным» финансовым директором, который ныне возглавляет завод. Представляем его нашим читателям.
Самые эффективные инвестиции – в кадры

— Николай Павлович, каким образом Вы — человек, далекий от экономики и финансов, стали заниматься на заводе финансовыми вопросами?

— Я никогда не думал, что стану работать в финансовой сфере. Я закончил радиофакультет Пензенского политехнического института, специальность — радиоинженер. Распределился в Ижевск. Там восемь лет вел научно-исследовательскую работу и преподавал электродинамику в вузе. Затем перешел на должность начальника конструкторского бюро Ижевского механического завода, занимался оборонным направлением, а в 1992 году стал главным конструктором завода.

Как раз в то время, в разгар перестройки в 1995 году, с завода уволился заместитель генерального директора по экономике и финансам. И генеральный директор предложил мне занять эту должность.

— Вы не задумывались, почему он предложил занять ее именно Вам?

— Об этом я могу только догадываться. Директор знал меня как человека ответственного, уже испытанного в делах. Вся работа завода до 1992 года зависела от того, как будет выполнен оборонный заказ и будет ли он сдан вовремя. А все вопросы с военными заказчиками в лице государства решала именно конструкторская служба, которую я возглавлял. Может быть, учитывалось и то, что должность конструктора предполагает много аналитической работы.

Но нельзя забывать, что тогда немногие понимали, что такое новая экономика, поэтому заместителем по экономике можно было назначать кого угодно. Главное было — ответственно подходить к работе и навести порядок на предприятии.

— Как долго Вы принимали решение о переходе на новую должность?

— На раздумья мне дали неделю, и по истечении этого срока я согласился. Это было сложное решение, поскольку я ко всему отношусь ответственно, а в экономике на тот момент ничего не понимал. И все же я не до конца осознавал, на что иду.

— Генеральный директор определил круг задач, которые Вы должны были решать?

— Я должен был выполнять указания всех его заместителей, поскольку в то время на заводе заместитель директора по экономике и финансам был по рангу последним среди замов. Это означало, что им командовали все. Директор, главный инженер, заместители по сбыту и снабжению доставали материалы для производства, занимались техническим перевооружением, я же выполнял указания — «счет оплатить», «зарплату поднять», «штатное расписание увеличить» и тому подобные. Но в те годы на заводе сложилась непростая ситуация, поскольку количество оборонных заказов стало падать и соответственно прибыль тоже. У меня, как у зама по экономике и финансам, возникла проблема: чьи указания выполнять в первую очередь? Сначала решения я принимал по простому принципу «кто больше бьет — требования того и выполняю».

Кстати, сделаю небольшое лирическое отступление. Все заместители гендиректора и начальники отделов были профессионалами в своих областях. Первое, что они сделали, когда я занял должность зама по экономике, — рассказали мне анекдот: «На рынке продают трех попугаев. К одному продавцу подходят: «Сколько стоит?» — «Сто рублей». — «Почему?» — «Потому что разговаривает». — «А второй сколько стоит?» — «Двести рублей». — «Почему?» — «Потому что еще и на английском говорит». — «А третий сколько стоит?» — «600 рублей». — «А что он умеет?» — «А ничего не умеет». — «Почему же так дорого?» — «Потому что эти двое его боссом называют».

Справка

Николай Парфёнов родился 7 октября 1949 года в Пензенской области. В 1972 году с отличием окончил Пензенский политехнический институт и получил направление на Ижевский радиозавод, откуда в 1973 году был переведен в научно-исследовательский сектор Ижевского механического института на должность старшего инженера, а затем и старшего преподавателя. С 1981 года Николай Парфёнов работает на Ижевском механическом заводе, где прошел путь от начальника конструкторского бюро до первого заместителя генерального директора по финансам, экономике и управлению. Прошел обучение в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. В декабре 2002 года победил в конкурсе, объявленном Российским агентством по обычным вооружениям2, и был назначен генеральным директором ФГУП «Ижевский механический завод». Удостоен почетных званий «Заслуженный рационализатор Удмуртской Республики», «Лучший рационализатор Министерства оборонной промышленности», «Отличник изобретательства и рационализации».

Услышав этот анекдот, я сразу понял, что я и есть тот третий попугай. В первое время мне даже с подчиненными пришлось разговаривать с экономическим словарем в руках. Но я не привык к такому положению дел, поэтому сразу же стал учиться.

— Как Вы определяли, чему нужно учиться?

— Исходя из ситуации на заводе: у меня появлялись проблемы, я искал пути их решения. Сначала заводу не хватало денег, возник кризис с неплатежами. И я начал посещать все конференции, семинары, мероприятия по антикризисному управлению. В Волгограде посещал курсы антикризисных управляющих при Федеральном управлении по делам о несостоятельности (банкротстве), а затем семинары по выводу предприятий из кризиса. Когда возникла необходимость изучить вопросы лизинга, я стал посещать образовательные мероприятия на эту тему; появились векселя — заинтересовался вексельным обращением. Затем, естественно, пришлось изучать Налоговый кодекс.

— Когда Вы перестали ощущать себя тем третьим попугаем из анекдота?

— Года через три-четыре. Забегая вперед, скажу, что сегодня ко мне приходят за советом и экономисты, и финансисты, и главный бухгалтер. И я чувствую удовлетворение от того, что уже давно не «третий попугай».

— Что Вы предприняли для вывода завода из кризиса?

— Первое, что пришлось сделать, — навести порядок в финансах. В кризисной ситуации финансами должен управлять один человек, поэтому я добился того, чтобы полномочия по принятию ключевых финансовых решений были переданы мне. Для того чтобы жестко контролировать расходы всех служб, я организовал и возглавил на заводе финансовый комитет, который практически ежедневно визировал каждую платежку. И руководители всех направлений должны были доказать, что их расходы оправданы.

— То есть без согласования с этим комитетом платеж не мог быть произведен?

— Да. В первую очередь осуществлялись самые необходимые платежи: за материалы, по заработной плате, налогам. Только благодаря жесткому контролю расходов удалось несколько стабилизировать ситуацию. К примеру, были остановлены некоторые непрофильные виды деятельности завода: строительный цех, который давно уже ничего не строил, но требовал регулярных затрат, подсобный совхоз, себестоимость молока которого была в десять раз выше, чем в магазине, и т. п.

Через некоторое время мы поняли, что, несмотря на ежедневное жесткое распределение денежных средств, денег все равно не хватает. Нужно было решать уже более серьезные проблемы, касающиеся экономического анализа основных видов деятельности: какую долю они занимают среди других видов деятельности, какую прибыль дают, насколько конкурентоспособны и какие перспективы имеют. Складывалась парадоксальная ситуация: неэффективные виды деятельности финансировались, а на конкурентоспособные средств не хватало.

Кроме того, заводу потребовалась постановка бюджетирования и управленческого учета. Российские оборонные предприятия в то время этими вопросами практически не занимались. Это сейчас мы в середине апреля начинаем готовить бюджет на будущий год и долгосрочную программу на три года. А в период кризиса даже годовой бюджет было очень сложно разработать. Вообще говорить о бюджетировании на предприятии, которое неплатежеспособно, не имеет смысла.

— Получается, что управленческий учет и бюджетирование вы решили внедрить, когда самая тяжелая ситуация миновала?

— Да, бюджетирование мы внедрили, когда у нас появился положительный денежный поток, то есть когда мы начали «доживать» от месяца к месяцу, не увеличивая долги. Бюджетирование — это и планирование, и контроль, и управление, поэтому осмысленно к процессу бюджетирования мы приступили только в 1998—1999 годах.

— Что бы Вы посоветовали начинающим финансовым руководителям, которые, как и Вы в свое время, никогда не занимались постановкой бюджетирования, но стремятся начать эту работу?

— Говорят, что умные учатся на чужих ошибках, поэтому я предлагаю учиться на нашем опыте: мы почти пять лет мучились, прежде чем система бюджетирования начала работать, потому что действовали методом проб и ошибок. Чтобы избежать столь долгой и во многом неэффективной работы, я могу дать коллегам следующий совет.

Совет от Николая Парфёнова

Если вы не знаете, с чего начать постановку бюджетирования, лучше всего обратиться к консультантам. Это сэкономит и время, и деньги. В России уже накоплен определенный опыт постановки бюджетирования и есть хорошие консультанты, которые могут грамотно организовать этот процесс. Консультанты знают технологию: с чего начинать, куда бежать, что брать, какие массивы формировать. Конечно, полностью решить за вас конкретную проблему они не смогут, но научат всех сотрудников работать в нужном направлении. Образно говоря, они дадут вам удочку, а рыбу ловить вы будете сами.

Процесс бюджетирования и управленческого учета у нас ускорился только после того, как я стал учиться по программе МВА, где изучил в том числе и программу по бюджетированию.

— Почему Вы выбрали именно курс МВА?

— Когда я понял, что «лоскутного» образования мне не хватает, то серьезно задумался о полноценном экономическом образовании. Посещая семинары, я смог оценить, где, что и как преподается. В 1999 году я посетил трехдневный семинар «Искусство принятия финансовых управленческих решений» в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Нам прочитали лекции по международной системе финансовой отчетности, бюджетированию, управлению запасами и инвестициями. После этого я наладил с Академией тесные контакты, стал консультироваться с ее преподавателями, когда у меня появлялись насущные проблемы. В 2000 году я узнал, что Высшая школа финансового менеджмента при Академии народного хозяйства предлагает новый курс — МВА «Финансы». Изучив программу, я понял, что именно это мне и нужно — финансовое образование, увязанное с вопросами стратегии, менеджмента, со всеми видами деятельности предприятия (закупками, запасами, сбытом, техническим перевооружением, инвестициями и даже кадрами). То есть предлагалась комплексная подготовка, которая позволяет финансисту ориентироваться во всех вопросах деятельности предприятия. Поэтому я отправился на этот курс, хотя уже и возраст был не тот — среди студентов я, наверное, был самый старый.

— Получается, что в течение двух лет вы одновременно и работали, возглавляя финансовую службу, и учились?

— Да, и сдавал пять сессий ежегодно в течение двух недель с отрывом от производства.

— Как Вам удавалось при этом контролировать ситуацию на заводе?

— К тому времени мое положение на заводе уже изменилось: если после назначения на должность я был самым последним замом по рангу, то поступив в Академию, стал уже первым заместителем генерального директора. Фактически все заместители подчинялись мне. Это потому, что экономика тогда вышла на первое место и все поняли — без экономических расчетов, экономического анализа и прогнозирования не обойтись.

А учеба очень помогала моей работе. Например, все кейсы, которые мы решали в рамках курса МВА, я мог разобрать на примере своего предприятия.

— А диплом Вы писали также применительно к своему предприятию?

— Да, свой дипломный проект на тему «Реструктуризация государственного предприятия» я писал на примере своего завода.

— Итак, в 2002 году Вы закончили обучение... и стали генеральным директором завода?

— Почти так. К моменту, когда я стал генеральным директором (в декабре 2002 года. — Примеч. редакции), не были сданы только государственный экзамен и дипломный проект.

— Почему Вам предложили эту должность?

— У нас в сентябре умер генеральный директор. Процедура назначения нового директора на нашем заводе — федеральном государственном унитарном предприятии, находящемся в ведении Российского агентства по обычным вооружениям, предполагает объявление конкурса в средствах массовой информации, сбор заявлений, конкурсную комиссию, подготовку проектов. Я подал заявку и прошел конкурсный отбор.

— Кандидатов было много?

— На финише осталось два кандидата. Нужно было представить программу развития предприятия, и мне здорово помогло, что я уже закончил курс МВА. К тому же все преподаватели Высшей школы финансового менеджмента активно участвовали в моей судьбе, помогали готовить программу. Я выиграл конкурс.

— С чего Вы начали свою работу на должности генерального директора?

— Первое, что я сделал, — стал готовить команду. Потому что сам-то я уже был подготовлен, но один не мог ничего сделать, да это в принципе и невозможно.

Я пригласил на завод консультантов из Академии народного хозяйства сначала по стратегическому управлению, затем по анализу предприятия. Я уже знал, что это не теоретики, а практики с большим опытом работы с предприятиями и организациями. Они провели тренинги для моей команды: заместителей, начальников функциональных управлений и руководителей всех видов бизнеса.

— Каковы были результаты этого обучения?

— Сотрудники начали понимать друг друга, мыслить стратегически, заговорили на одном языке, поэтому взаимодействие подразделений стало более эффективным.

— Некоторые руководители считают, что лучше уволить неподготовленных сотрудников и нанять более квалифицированных специалистов. Что Вы думаете по этому поводу?

— Сегодня я понимаю, что нанять новых сотрудников не всегда эффективнее. Сначала я тоже хотел поменять команду и всех старых сотрудников отправить на пенсию. Но у каждого из них за плечами огромный жизненный опыт, а многие еще и своего рода символы завода. Поэтому я решил, что всегда успею их уволить, но сначала попытаюсь обучить.

Я никогда не тороплюсь что-то делать, и это качество помогло мне в данной ситуации. Я увидел, что старая команда по-другому стала работать: появилась инициатива, так как сотрудники поняли, что их не отстраняют, а, наоборот, привлекают к решению стратегических вопросов.

Планируя полностью поменять кадровый состав, нельзя забывать о таких вещах, как корпоративная культура, навыки. Ведь нового сотрудника в любом случае придется обучать принятым в компании правилам, к кому по какому вопросу обращаться и т. п. А у нас огромное предприятие.

Есть и еще один немаловажный аспект: в ходе долгой совместной работы устанавливаются дружеские связи, которые помогают решать многие вопросы. Например, я могу сказать: «Вася, сделай, пожалуйста», и он сделает. К тому же со временем уже хорошо знаешь недостатки и достоинства сотрудников, во многих уверен — они никогда не уйдут. Все-таки надо формировать команду единомышленников, растить собственные кадры.

С этого года большую группу своих сотрудников я отправляю на обучение: кого на переподготовку, кого на повышение квалификации, а некоторых — получать хорошее образование. По моему мнению, самые эффективные инвестиции, которые дают наибольшую отдачу за короткое время, — это инвестиции в кадры, в образование. Раньше я считал, что в обучение не стоит вкладывать деньги, потому что сотрудник научится и уйдет из компании. А сегодня я вижу, что этого не надо бояться.

— Вы упомянули о том, что Ваш дипломный проект был посвящен теме реструктуризации предприятия. Как сегодня на практике осуществляется этот процесс?

— Реструктуризация охватывает несколько направлений: организационную структуру, бизнесы, выделение бизнес-единиц, придание им самостоятельности, создание дочерних предприятий.

Реструктуризацию бизнеса мы начали с определения приоритетных направлений нашей деятельности. Главным было признано производство спортивно-охотничьего оружия — всей гаммы ружей и пистолетов серий ИЖ и МР, поскольку мы контролируем 80% этого рынка в России, а 83% российского экспорта этой продукции осуществляет наш завод. Второе направление — производство электроинструментов: электрорубанков, электропил.

— То есть Вы выделили приоритетные направления и уделяете им внимание пропорционально степени их важности?

— Да. Все финансовые ресурсы мы распределяем по приоритетам. Затем по степени важности направления будет проводиться техническое перевооружение предприятия. Отдельные виды деятельности мы признали или неприоритетными, или непрофильными. В зависимости от этого они будут либо закрыты, либо сданы в аренду, либо проданы.

— Героев нашей рубрики «Профессионал» мы всегда спрашиваем о достижениях. Что Вы считаете наиболее существенным из проделанной работы?

— Во-первых, то, что мне удалось навести элементарный порядок в самый сложный для завода период. В результате мы смогли приостановить рост задолженности предприятия. Во-вторых, это организация финансового комитета и внедрение планирования, учета и контроля, а также постановка управленческого учета. Мы научились управлять товарными и денежными потоками.

За прошлый год мы впервые не увеличили долги, а погасили больше трети от их объема — 120 млн рублей. В течение полутора лет планируется погасить и остальные. Со всеми кредиторами мы подписали соглашения о погашении задолженности. Несмотря на то что наш завод — оборонное предприятие, на котором объем заказов упал с 81 до 2%, мы сумели стабилизировать ситуацию на предприятии, и сегодня она постепенно улучшается.

Кроме того, идет подготовка к акционированию предприятия, разработаны серьезные планы по техническому перевооружению и развитию, выходу на современный уровень и укреплению конкурентных позиций на рынках, где мы работаем.

— Акционерное общество будет открытым?

— Думаю, да. У нас есть хорошие проекты, которые потребуют вложений, и в этом случае возникает проблема привлечения дешевых инвестиций. Самые дешевые инвестиции сегодня — за рубежом, то есть в перспективе нам предстоит решить задачу привлечения средств на международных биржах.

— Если бы Вы с Вашим сегодняшним опытом могли вернуться в 1995 год на должность финансового руководителя, что бы Вы сделали по-другому?

— Как я уже говорил, я очень долго шел к тому, чтобы стать правой рукой генерального директора, и только в последние годы нашей совместной работы научился убеждать, находя весомые аргументы. Раньше моих знаний не хватало. Наверное, если бы у меня тогда были сегодняшние знания, я был бы хорошим советником. И конечно, в то время мы ошибочно много средств вложили в заведомо неперспективные инвестиционные проекты. И если бы снова пришлось стать финансовым руководителем, я бы начал с обучения своей команды.

— Насколько изменилось мировоззрение, когда Вы стали генеральным директором?

— Заняв эту должность, я понял, что экономика и финансы — это еще не все. И стоимость любой компании определяется не только теми прибылями, которые она генерирует. Есть такое понятие «гудвилл» — репутация или доброе имя компании — это и корпоративная культура, и условия труда на предприятии. У меня есть мечта: сделать завод садом, озеленить его, чтобы там была чистота, чтобы люди шли туда и работать, и отдыхать душой. Это не оценивается экономическими показателями напрямую, но создает и климат на предприятии, и определенный имидж. Своевременная уплата налогов, хорошие взаимоотношения с покупателями и поставщиками, с партнерами, с банками — все это обеспечивает компании доброе имя, а в результате существенно растут ее стоимость, ее ценность.

Беседовала Анна Чернецкая

___________________________________________
1 См. интервью «Финансовые директора во всем мире считаются элитой», «Финансовый директор», 2003, № 4.
2 Российское агентство по обычным вооружениям (РАВ) является федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим исполнительные, контрольные, разрешительные, регулирующие и другие функции в сфере промышленности обычных вооружений. В ведении РАВ находятся государственные предприятия и организации, работающие в этой сфере.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль