Матрица для финансового директора

2036
Чернецкая Анна
главный редактор журнала "Финансовый директор"
До сих пор приходится сталкиваться с мнением, что обучение и работа на Западе не только не помогают карьере в России, но даже могут повредить ей. При этом, как правило, имеется в виду некая российская специфика, которую нельзя постичь, работая за границей. Тем не менее все больше соотечественников – выпускников западных бизнес-школ, работавших в успешных зарубежных компаниях, занимают руководящие позиции в российских фирмах, личным опытом доказывая, что законы бизнеса по большому счету едины для всего цивилизованного мира.
Матрица для финансового директора

— Марат, первый вопрос: читаете ли Вы наши интервью с коллегами в рубрике «Карьера и образование» и если читаете, то на что обращаете внимание?

— Читаю. Интересно понять, как человек достиг того положения, которое он сегодня занимает.

— Говоря о начале Вашего карьерного пути, хотелось бы отметить, что Вы — первый из героев рубрики «Профессионал» с гуманитарным образованием. Финансист-гуманитарий — это не парадокс?

— В свое время меня интересовал вопрос, какое образование у СЕО1 крупнейших компаний. Больше всего меня поразил Пол Райкман (Paul Reichman), СЕО известной девелоперской компании Olympia and York. Его состояние в начале 90-х годов достигало 14 млрд долларов. Так вот у него было единственное образование — специалист по талмуду. Среди СЕО, CFO есть гуманитарии, например историки. Словом, непонятно, откуда большинство.

Справка

Марат Девлет-Кильдеев родился 12 декабря 1964 года в Ленинграде. В 1987 году окончил филологический факультет Ленинградского государственного университета. В 1988—1990 годы работал перевод-чиком на оружейном заводе в г. Тиручираппалли (Индия). В 1991—1993 годы учился на степень МВА в области финансов в университете Торонто. С 1993 по 1997 годы работал в Канаде и занимал различные управленческие посты в банках Barclays Bank и HSBС Group. В январе 1998 года вернулся в Россию и возглавил департамент по управлению рисками, а позднее и финансовое управление в инвестиционной компании «Ренессанс Капитал». В октябре 1999 года перешел на должность первого заместителя генерального директора группы «Ренесcанс Страхование». В марте 2001 года был назначен генеральным директором ЗАО «Афиша Индастриз». С 2003 года — управляющий директор инвестиционной компании «Ринако».

На Западе ценится, когда человек что-то изучил в одной области, потом перешел в другую: предполагается, что это дает ему более широкий взгляд на события, позволяет выявлять их взаимосвязь, закономерности и т. д.

— И все же почему Вы изначально решили поступать на филологический факультет ЛГУ?

— Я выбрал этот факультет прежде всего потому, что меня интересовала эта сфера. Кроме того, я был практичным человеком и знал — в Питере это самый короткий путь к интересной работе за границей. Это ведь были 80-е годы, период «железного занавеса». С моего курса человек двадцать уехали работать за рубеж. А я стал переводчиком в Индии.

— Когда и почему Вы начали изучать финансы?

— Поработав в Индии, я вернулся в СССР и увидел, что здесь все совсем плохо, поэтому и решил учиться на Западе, получать МВА-образование. Меня интересовало, как устроен бизнес в целом. И уже в процессе учебы в бизнес-школе при университете Торонто (ныне — бизнес-школа Rotman. — Примеч. редакции), изучив на вводных курсах основные дисциплины, я пришел к выводу, что финансы меня наиболее привлекают.

— А чем объясняется выбор именно бизнес-школы в Торонто?

— Информации о бизнес-школах в то время — в начале 90-х — было не так много. Конечно, я знал, что есть Harvard, Wharton, но даже не рассматривал эти школы, поскольку поступление в них потребовало бы дополнительного времени и существенных финансовых вложений. В итоге я остановил свой выбор на бизнес-школе при университете Торонто главным образом по двум причинам.

Первая причина — на Западе очень хорошее мнение об уровне преподавания в канадских бизнес-школах: они конкурируют с американскими школами, следующими за лидерами. А выбранная мной школа входит в десятку лучших в Северной Америке в сфере финансов. В этом университете работают сильнейшие преподаватели, например Джон Халл (John Hull) — специалист номер один в мире в области теории опционов и фьючерсов. Вторым немаловажным фактором была более низкая стоимость обучения в канадских школах по сравнению с американскими — в пределах 40 тыс. долл. США, включая проживание. Кстати, после того как я весьма успешно сдал GMAT и TOEFL, американские школы, включая вполне именитые, завалили меня письмами, в которых вовсю рекламировали свои заведения и приглашали учиться.

— Решая получить степень МВА в Канаде, строили ли Вы планы относительно своей дальнейшей карьеры в этой стране?

— Да, конечно, я планировал работать в Канаде. Необходимо было закрепить на практике полученные в бизнес-школе знания, а в России 92—93-х годов была нестабильная политико-экономическая ситуация, и там мои знания оказались бы невостребованными.

— Как складывалась Ваша карьера после окончания бизнес-школы?

— Мне очень повезло. Меня приняли на работу в крупный британский банк — Barclays Bank, где действовала программа Management Development Programme (MDP) (программа развития менеджеров). Это элитная программа, которая тогда существовала в отделениях Barclays в Лондоне, в Торонто и в Гонконге, — тренинги для начинающих управленцев. Суть программы в том, что ты должен поработать в каждом отделе банка. Ситуация двойственная: с одной стороны, ты относишься к топ-менедженту, а с другой — работаешь, как рядовой сотрудник.

С точки зрения практики было очень полезно понять, как работает система. Поработав во всех департаментах, я прекрасно представлял себе деятельность банка. Думаю, что успеха в должности СOО2 во многих российских структурах я достиг в том числе и потому, что получил хорошую базу в Barclays. Поняв однажды, как работает успешная организация, можно построить любую компанию.

— На какой период была рассчитана эта программа?

— На два года. Я проработал год, после чего в банке началась реструктуризация. Благодаря этому я получил знания и в этой области: банк продал часть бизнеса, многих сотрудников сократили, а я участвовал в самом процессе реструктуризации.

— Каким образом?

— Я был самым молодым членом команды, которая реструктурировала банк. Среди моих задач были как координация действий участников команды, так и оценка перспективности различных направлений бизнеса. Лидером у нас был очень серьезный человек — Грэм Хансен (Graeme Hansen). Про него в Financial Times писали, что он в то время был лучшим в Barclays специалистом по реструктуризации.

В общей сложности я проработал в банке три с половиной года, а затем его продали британскому же банку HSBC Group — крупнейшей финансовой структуре мира. Там я продолжал заниматься лизингом.

— Почему же Вы вернулись в Россию?

— Все это время у меня не ослабевал инте- рес к России, который значительно усилился в 1996 году. В то время в нашей стране начали осуществляться реформы, стабилизировалась политическая ситуация, поэтому в Россию «потек» неограниченный капитал. Конечно, это было интересно.

— А каким образом Вы оказались именно в «Ренессанс Капитале»?

— Я послал резюме в ряд рекрутинговых компаний в Лондоне, и на следующий день мне позвонили и сказали: «Вы приглашены на собеседование в «Ренессанс Капитал». Я съездил на интервью в нью-йоркское отделение компании, но мы не достигли взаимной договоренности. Однако месяца через три меня еще раз пригласили на интервью в «Ренессанс Капитал», а затем и на работу в Москву.

«Ренессанс Капитал» привлек меня тем, что это была наиболее продвинутая инвестиционно-банковская структура в России.

— На какую должность Вас пригласили?

— Она называлась Deputy Head of Risk-Mana-gement Department (заместитель главы департамента риск-менеджмента). «Ренессанс Капитал» торговал с большим количеством контрагентов, и я отвечал за кредитные риски, то есть за риски, возникающие в работе с партнерами. Однако через месяц глава департамента, который пригласил меня на должность заместителя, объявил о своем переходе на другую работу и «порадовал» новостью: «Теперь тебе придется руководить этим департаментом».

После августовского кризиса 1998 года Дженнингс (Стивен Дженнингс — в настоящее время председатель правления Группы «Ренессанс Капитал». — Примеч. редакции) отметил, что компания выжила во многом благодаря службе риск-менеджмента.

— В двух словах — что сделали Вы как руководитель департамента риск-менеджмента, чтобы минимизировать риски компании?

— Ну, у меня сложный характер — я люблю запрещать то, что, на мой взгляд, не имеет смысла делать. Поэтому в 1998 году, еще до кризиса, я возражал против заключения рискованных сделок. И когда в ноябре-декабре 1998 года руководство попросило объяснить роль риск-менеджмента в минимизации воздействия макроэкономического кризиса на финансовое положение компании, я нарисовал график. Он показывал, как благодаря усилиям службы риск-менеджмента показатель «подверженность риску» компании (exposure) неуклонно и планомерно снижался с января по август 1998 года.

— И после этого Вы стали главой финансового управления?

— Да, но не сразу. Из-за кризиса торговля ценными бумагами приостановилась и необходимость в классическом риск-менеджменте уменьшилась. Поэтому я занялся внутренним аудитом: стал разбираться во внутренних делах, налаживать внутреннюю отчетность, готовиться к аудиту. Затем меня назначили заместителем финансового директора — я отвечал за все операции компании в России, а это достаточно крупный блок. И уже после этого я стал CFO.

— Воспринимали ли Вы эту должность как продвижение вверх по карьерной лестнице?

— Нет, думаю, так было бы неправильно говорить. В плане владения внутрифирменной информацией, конечно, это был другой уровень. Что же касается ответственности. Глава департамента риск-менеджмента имеет гораздо больше или столько же рычагов воздействия и возможностей принести пользу или вред компании, как и CFO, например, когда принимает решение, состоится многомиллионная сделка или нет.

— Какими подразделениями Вы руководили?

— До того как я получил эту должность, в ведении CFO были бухгалтерия и финансовый отдел. Я же стал руководить еще и службой риск-менеджмента, внутреннего аудита, а неформально курировал операционную группу и IT-службу.

— Почему же при столь успешной работе Вы сменили классическую финансовую сферу на нефинансовую?

— Просто потому, что за эти семь лет работа в чисто финансовой сфере стала для меня слишком привычной. Покинув «Ренессанс Капитал», я обратился к руководству «Спутника», тогда родственной структуры «Ренессанс Капитала». Мне предложили поработать в «Ренессанс Страховании» на позиции СOО. В этой компании я полностью реструктурировал бизнес, воссоздал операционное управление, реорганизовал IT-службу, создал финансовый департамент, внедрил систему Concorde («Конкорд»), нанял CFO, финансового контролера, внутреннего аудитора, который подчинялся внутреннему аудитору в «Спутнике»... Одним словом, проделал большую работу.

А в марте 2001 года я оказался в издательстве «Афиша» на должности СOО. Дело в том, что в тот период «Спутник» стал акционером «Афиши» и понадобилась нормальная организация финансов и вообще жизнедеятельности этой компании.

— Чем Вас заинтересовала работа в этом новом для Вас бизнесе?

— Во-первых, меня заинтересовал сам издательский бизнес. Во-вторых, мои полномочия были расширены по сравнению с работой в «Ренессанс-Страховании». В-третьих, впервые в жизни у меня в компенсационном пакете предусматривались опционы. Было достаточно интересно смотреть, как моя деятельность отражается на увеличении стоимости опциона и вообще, насколько этот механизм уместен в подобной ситуации.

— Велика ли разница между работой в нефинансовых и финансовых структурах?

— Разница есть, и прежде всего в корпоративных культурах. В финансовой среде, какими бы ни были люди, я чувствую себя комфортно, потому что для меня она является близкой и понятной. В других индустриях — страховой, издательской — работают несколько иные типы людей.

Но в моем случае главным отличием были другие масштабы бизнеса. Ведь суть-то бизнеса не меняется. Что такое издательский бизнес? Это продажа содержания и рекламных мест. Реализация ОГВЗ или акций «ЛУКойла» — та же продажа, то есть обмен товара на деньги — очень простая модель. В чем была особенность «Афиши»? Небольшое предприятие с соответствующими оборотами. Впервые в жизни я сидел и отслеживал дебиторку в размере от ста до тысячи долларов, и это было важно, потому что определяло выполнение плана. Когда я работал в Канаде, то отвечал за лизинговый портфель в 300 млн долларов плюс к этому за фондирование банка, которое доходило до 500 млн долларов в день и выше.

— По мнению генерального директора ООО «Воды Боржоми» Татьяны Каримовой3, объем бизнеса не имеет большого значения для руководителя, главное — профессионализм в исполнении своих обязанностей. Что Вы думаете по этому поводу?

— Татьяна права в том, что суть работы от размера оборота практически не меняется. Но для финансиста размер оборотов все же имеет значение: меняются характер и объем задач. Если у компании большие обороты, то возникает необходимость что-то делать с деньгами. Если в маленькой компании остается, утрирую, 3 доллара, то пусть они лежат в банке — вложив их в ценные бумаги, получишь 3,5 доллара. Другое дело, если у тебя осталось 3 млрд долларов, — их надо размещать, ими надо заниматься.

— С какими проблемами Вы столкнулись во время работы в «Афише»?

— Когда я пришел в «Афишу», то соответствующей требованиям бизнеса бухгалтерской системы у них не было. Поэтому мы первым делом внедрили систему Concorde. Я организовал работу с первичной документацией, наладил системы финансового контроля и производства ежемесячной (и по запросу) управленческой отчетности для менеджмента и директоров компаний, провел юридическую реструктуризацию бизнеса. Были окончательно решены все спорные вопросы с арендодателями. Кроме того, мы начали проводить ежеквартальные советы директоров, на которых компания отчитывалась о проделанной работе и утверждала планы на будущее.

— Анализируя свою работу в «Афише», каков главный итог Вашей деятельности?

— «Афиша» стала работать как часы. За время моей работы издательство превратилось в нормальный бизнес с ежегодным ростом доходов в 20—30% и впервые стала прибыльной.

Что же касается меня, то самое важное — я хорошо понял, как работает медийная индустрия. Поэтому когда я пришел в «Ринако», где был медийный актив, я уже знал, что с ним нужно делать.

— Какова основная деятельность компании «Ринако», управляющим директором которой Вы являетесь?

— До недавнего времени основой бизнеса «Ринако» являлись сделки по слияниям и поглощениям промышленных предприятий. Кроме того, компания занималась управлением рядом приобретенных активов. Теперь «Ринако» реструктурируется, в результате чего станет управляющей компанией фонда прямых инвестиций, который будет приобретать российские промышленные предприятия.

— Каковы Ваши задачи как управляющего директора?

— Те же, что и на предыдущих местах работы: курирование финансовой службы и всех основных подразделений, создание юридической структуры, а затем — стратегическое развитие.

— Вы вернулись в инвестиционный бизнес, то есть поняли, что Вам это ближе?

— Да, ближе, интереснее. Вместе с тем опыт, полученный в страховой и издательской индустриях, будет мне очень полезен в дальнейшей деятельности.

— Вы работаете в России с 1998 года. Как Вам кажется, насколько успешно развивается наша страна все это время?

— Москва динамично развивается. Что же касается России в целом. Я постоянно езжу в глубинку, вот уже два лета. Там — «зачарованный мир», за исключением отдельных островков. Москва развивается отчасти и за счет того, что в нее поступают большие средства из регионов. Региональная политика России так и не изменилась за последние пять веков, поэтому российская глубинка остается во многом печальным зрелищем.

Тем не менее меня интересует все, что касается регионов, в том числе и региональный проект вашего журнала.

— Есть ли какие-то моменты в Вашей карьере, которые Вы оцениваете как профессиональные промахи?

— Возможно, промахом был мой переход из финансовой сферы в нефинансовую: наверное, это был полезный опыт, но не обязательный. Каких-то роковых ошибок назвать не могу.

— У Вас достаточно интересная карьера. Какие личные достижения Вы можете выделить особо?

— Все-таки жизнедеятельность компании — плод коллективных усилий. Такие события, как августовский кризис, когда от решений одного человека может зависеть судьба компании, — явление достаточно редкое, слава богу. Конечно, то, что в период кризиса я возглавлял службу риск-менеджмента «Ренессанс Капитала», позволяет мне считать преодоление кризиса компанией во многом и своей заслугой.

Я всегда добивался прозрачности, прибыльности компании, старался подбирать грамотные кадры. Иначе говоря, старался очистить компанию от шлаков и предоставить ей возможность развиваться, расти дальше. Поэтому схема, которую я предлагаю любой компании, проста — стабильный рост доходов, сокращение расходов, повышение эффективности.

— Судя по Вашим словам, все достаточно просто. Допустим, приходит человек на руководящую должность в компанию, где полный развал. С чего ему начать работу?

— Для начала надо пойти и поговорить со всеми руководителями департаментов, посмотреть, что это за люди. Изучить процессы. Месяц-два можно просто ходить и разговаривать, слушать, пытаться понять, составлять план действий.

У меня есть своя так называемая матрица, которую я накладываю на бизнес и вижу: это есть, этого нет. Дальше определяю, за какой период можно создать то, чего нет. «Афишу», к примеру, реально было реструктурировать за три-шесть месяцев, если просто использовать методики, которые у меня есть. Но так как это медийная компания, то есть работа в ней связана с творческими людьми и с творческим процессом, то понадобилось больше времени — год-полтора. Бизнес — это прежде всего методики, модели, процессы. И в ходе работы должны выбираться те модели, которые делают его наиболее эффективным.

Беседовала Анна Чернецкая

_____________________________________
1 СЕО (от англ. Chief Executive Officer) – руководящая должность, эквивалентная российской должности президента компании, генерального директора. – Примеч. редакции.
2 СOО (Chief Operating Officer) – исполнительный директор. – Примеч. редакции.
3 См. интервью «Финансовый директор должен помнить, что он лидер команды», «Финансовый директор», 2003, № 7–8.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль