Как выявить и оценить наиболее перспективных партнеров

1457
Шагин Евгений
финансовый директор группы компаний «КУБИС»
Совсем скоро в компаниях начнутся сессии стратегического планирования. Поэтому сейчас особенно важно уделить внимание такой проблеме, как выбор стратегических партнеров. И поскольку источником формирования финансового результата, в первую очередь, является операционная деятельность, в ее плоскости и разберем этот важный вопрос.

С ростом компании растет пулл контрагентов, с которыми складывались хозяйственные отношения. С одними удается построить долгосрочные отношения, с другими только лишь начинается совместная деятельность. Мы будем исходить из того,  что ресурсы нашей компании ограничены, и она действует на условно конкурентном рынке, без ярко выраженных монополий со стороны поставщиков и покупателей. То есть, у нас есть возможность перераспределить ресурсы и силы нашей компании между различными контрагентами для достижения максимального эффекта.

Что важно учесть, принимая решение о стратегическом партнерстве

Прежде всего, говорим о партнерстве, при котором допускаются локальные уступки, но которое неизменно должно приводить к достижению максимального результата в будущем. Безусловно, для каждой компании система показателей оценки будет строго индивидуальна. Тем не менее, возьму на себя смелость сформулировать некоторые моменты, на которые стоит обратить внимание:

  1. Срок совместной деятельности – базовый параметр. При долгосрочной совместной работе появляются элементы сближения и совместного доверия. Компании управляются людьми, соответственно компании, как группе людей, не чуждо проявление «человеческих качеств».
  2. «Сквозная доходность» – ее можно еще назвать полной доходностью. Это оценка эффективности работы с контрагентом по всей цепочке вашего бизнеса. Например, вы покупаете продукцию у вашего контрагента с невысокой маржой для себя, но при этом другому вашему бизнесу достается возможность перевезти эту продукцию. То есть совокупный эффект может быть существенно выше индивидуального и повлиять на выбор партнера.
  3. Необходимость отвлечения средств компании - в данном случае стоит обращать повышенное внимание на платежную дисциплину партнера и необходимость финансирования контрагента. Оборотный капитал стоит денег, по этому оценивая экономический эффект от партнера, непременно корректируйте эту оценку на величину «замороженного капитала», а также на аккуратность исполнения обязательств. Отсрочки, предоплаты, задержки платежей. Все это должно учитываться как факторы выбора.
  4. Дифференциация потоков - как гласит народная мудрость «не кладите все яйца в одну корзину». У компании обязательно должна быть возможность для маневра. В сегодняшней ситуации уже практически не осталось «безусловно стабильных компаний». Кризис не щадит никого. Иногда с удивлением приходит информация, что контрагент, который признавался всеми «непотопляемым», неожиданно очень быстро «ушел на дно». Учитывайте это в работе с контрагентами. Стоит пожертвовать частью потенциальной, но отнюдь не гарантированной к получению, прибыли, ради стабильного будущего вашей компании.
  5. Ритмичность и предсказуемость контрагента - для выстраивания стабильного стратегического плана развития, следует класть в его основание достижимые и предсказуемые параметры. Это существенно сделать при наличии в портфеле заказов контрагентов, обладающих импульсной характеристикой. Причин тому много: недостаточное финансирование их деятельности, ошибки управления, сезонность, отраслевые риски и т.д. Остерегайтесь подобных компаний. Держите их как возможный бонус. Но свою деятельность необходимо базировать на партнерах, которые не сорвут вам ваше развитие по независящим от вас причинам.
  6. Наличие «якорных» клиентов – довольно частая ситуация, когда для достижения успеха в отрасли компании необходим «якорный» клиент. Зачастую это крупный партнер, по которому не удается заработать сверх прибыль. Но его наличие обеспечивает устойчивый приток новых заказов, наличие гарантированного регулярного объема деятельности. Такое сотрудничество дает возможность ссылаться на партнера, как на пример своей значимости в отрасли.

Существуют и другие примеры выделения критериев оценки выбора стратегического партнера. Безусловно, кому как не вам знать, что именно является определяющим и ключевым параметром для вашего бизнеса.

После того как вы определились с критериями, можете использовать один из трех методов принятия решения:

  1. Эмпирический метод. То есть, когда полагаются на собственные суждения, либо доверяются оценкам выделенного специалиста.
  2. Групповой мозговой штурм. Более эффективный метод, чем первый, так как есть возможность посмотреть на вопрос выбора партнеров с различных сторон. У коммерческой службы будут свои критерии, у финансистов свои, у юристов свои. Важно не превратить обсуждение в балаган. Должен быть модератор, который и будет формулировать итоговое решение.
  3. Расчетный метод. Во-первых, необходимо определить ранг каждого критерия в системе оценок, насколько критерий важен при выборе контрагента. Обычно это решается методом ранжирования от 1 до ….  Максимальное значение будет у наиболее важного критерия.

Во-вторых, назначить шкалу возможных значений критерия у рассматриваемого контрагента от 1 до … Максимальное значение означает, что данный критерий у данного контрагента выражен максимально. В-третьих, надо произвести математический расчет по каждому контрагенту. Суммировать произведения рангов критериев на значения данных критериев у выбранного контрагента. В результате у каждого контрагента получится суммовая оценочная характеристика. Для получения практических и сопоставимых результатов необходимо разбить контрагентов на группы, схожих по экономическому смыслу. Например: поставщики, покупатели и т.д….

Какие методы использовать, решать вам. Но я бы рекомендовал рассмотреть сочетание расчетных и эмпирических методов. Возможно, понадобится проведение нескольких итераций, если, например, расчетные значения сильно будут отличаться от «ощущаемых».

Сразу скажу, что я привел далеко не полный перечень инструментов выбора партнеров, который должен лечь в основу стратегического планирования и прогнозирования деятельности вашего бизнеса. Но это вполне рабочий механизм, который можно эффективно использовать на практике.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль