Как оценить качество действующей системы бюджетирования

1492
Антонов Дмитрий
руководитель финансового отдела «МИЭЛЬ-Новостройки»
Руководя процессом бюджетирования более 10 лет в разнопрофильных компаниях, я сталкивался с различными подходами к формированию бюджета. Приходилось учитывать особенности той или иной компании. Этот опыт позволяет сформулировать некие основные подходы к оценке бюджетирования.

Чтобы узнать, насколько эффективна действующая система в вашей компании, достаточно ответить на несколько важных вопросов. А после того, как вы проанализируете свои ответы, вы сможете не только улучшить сам процесс бюджетирования, но и сделать бюджет, который окажет реальную помощь руководителю в решении проблем компании.

Существует ли на предприятии порядок информирования сотрудников о бюджетном процессе, о сроках подготовки бюджета, контрольных этапах сдачи информации

Довести такую информацию до заинтересованных сотрудников можно разными способами:

  • составить приказ по компании
  • сделать внутреннюю рассылку по электронной почте
  • оформить протокол по результатам совещания и т.п.

Все зависит от принятой в компании системы документооборота.

Из личного опыта. Заблаговременно до начала бюджетирования я рассылал всем руководителям информацию с указанием сроков и этапов подготовки данных для формирования бюджета. В приложении были формы бюджетов каждого ЦФО с указанием статей расходов, по которым надо было осуществлять планирование.

На практике. Часто каждое ЦФО самостоятельно проводит планирование по своим видам затрат, а потом руководитель отдела бюджетирования сводит их в те статьи, которые должны быть в бюджете. Но такая практика может привести к ошибкам из-за некорректной интерпретации тех или иных затрат.

Налажена ли обратная связь на этапе бюджетирования

Случается, что информацию разослали, а руководитель либо не получил ее по техническим причинам,  либо не может подготовить нужные сведения в указанные сроки по объективным причинам (болел, в отпуске и т.п.). 
В этом случае не надо стесняться уточнить, все ли всем понятно, ведь, если процесс уже запущен, а кто то его задерживает,  и не по «злому умыслу», а потому, что не понял некоторые моменты, тогда бюджет не будет подготовлен в срок. Это может также произойти, когда, например, в компанию пришли новые руководители. Обычно после первого сданного бюджета финансист уже знает с кем ему в следующем году надо плотно работать, кому придется что-то напоминать, кого подгонять, а за кого можно быть уверенным.

Из личного опыта. Ответственный за бюджет до последнего разрешенного момента ждал данных и только, когда сроки поджимали, обращался к финдиректору, чтобы он подгонял  сотрудников, тормозящих процесс.

На практике. Многие финдиректора держат руку на пульсе и всегда в курсе того, кто что делает, и кто кого задерживает. Такая обратная связь позволяет составлять бюджет с минимальными переделками.

Все ли работают в единых форматах

Для каждого подразделения ЦФО должен быть разослан свой перечень статей бюджета, по которым должно быть планирование. Много раз приходилось сталкиваться с ситуациями, когда отдел маркетинга планирует затраты по большему количеству видов рекламного продвижения: рекламу на радио, телевидении, промо-акции, рекламные щиты, листовки и т.д.

При этом в финансовом бюджете может быть только несколько строчек: «реклама в СМИ», «акции», «наружная реклама» и т.п. Поэтому и бюджет отдела рекламы должен быть тоже представлен в тех же трех строках. Не надо финансисту брать на себя смелость самому группировать расходы по маркетинговым  статьям, не будучи специалистом в маркетинге  можно легко ошибиться.

Из личного опыта. В компаниях, где я работал, были единые формы в EXCEL, но статьи затрат каждое ЦФО формировали по-своему.

На практике. В основном бюджетирование идет в формате EXCEL. Всем подразделениям рассылают готовые таблицы, объясняют особенности их заполнения. Если это не формализовать, то каждый руководитель может подготовить свою таблицу. Встречались случаи подготовки бюджета в формате WORD. Если не регламентировать процесс бюджетирования, каждый может присылать бюджет в своем формате, как он это понимает. В результате финдиректору придется вручную переносить и сводить  данные.

Заинтересован ли гендиректор в составлении бюджета или это только инициатива финансового директора

Если руководителю бюджет нужен в качестве инструмента управления бизнесом, то можно и нужно заручиться его поддержкой. Надо помнить, что все участники бюджетного процесса заняты, у них есть текущие планы, которые им надо выполнять, и от которых зависит их мотивация. Например, руководитель отдела закупок уезжает на переговоры к поставщику в другую страну на неделю. Он должен назначить вместо себя ответственного за бюджетирование, но финансист должен это проконтролировать, и при необходимости идти к руководству и добиваться, чтобы процесс бюджетирования в данном отделе не останавливался.

Из личного опыта. В одной из компаний бюджет составлялся формально, по принципу бюджет у нас должен быть, потому что он есть у всех. Руководители  ЦФО, зная это, составляли формальные планы.

Есть ли обратная связь на всех этапах  утверждения бюджета

Часто при защите бюджета руководство просит сократить затраты по некоторым статьям или увеличить план продаж. В этом случае работает принцип «сверху – вниз», когда диктуются суммы, на которые надо уменьшить расходные статьи или увеличивается отгрузка. Важно, чтобы руководитель ЦФО вовремя это узнал и подготовил аргументы в защиту своих статей.

Из личного опыта. Встречались ситуации, когда не анализировались возможности ЦФО по снижению затрат, ведь есть затраты, которые практически нельзя уменьшить, например, абонентская плата. В итоге затраты в бюджете снижали, а по факту эти затраты все равно возникали. Либо план увеличивался, на сколько-то процентов. В реальности план не выполнялся, что было негативно и для компании, и для собственника.

На практике. После предварительной защиты бюджета обычно ведется анализ возможностей по снижению затрат и увеличению плана. Часто руководство решает не увеличивать план по сравнению с первоначальным вариантом, с учетом представленных  обоснований.

Делается ли анализ исполнения бюджета, идет ли разбор причин перерасхода средств, невыполнения или перевыполнения плана

Если есть отклонения в 5% и выше от плановых показателей, как по расходам, так и по доходам, то делается анализ отклонений. Это может быть оформлено в виде аналитической записки или, например, пояснений к статьям бюджета. Этот анализ важен не только в текущем периоде, но и в последующих, так как позволяет анализировать одни и те же показатели в динамике. Например, расходы на связь выросли в последующем периоде – это может быть за счет роста цены на связь, роста количества абонентов, роста трафика.

Из личного опыта. В одной из компаний,  где в течение года было большое перевыполнение плана, анализ доходной и расходной части не делался или делался формально, исходя из того, что раз все хорошо, то и дальше будет хорошо. В другой компании было наоборот, план хронически не выполнялся  - анализ  также не делался, так как директор и без анализа понимал, что ситуация критическая. Как результат – анализ работы в последующие годы шел в отрыве от предыдущего, не учитывались ошибки в планировании прошлых лет.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам.Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль