Влияние корпоративной культуры на лояльность сотрудников

3742
Стацкевич Дмитрий
ведущий консультант, Alex Primus
Современные руководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Управленцы стремятся создать собственную культуру для каждой организации, чтобы все служащие понимали и придерживались ее.

Согласно мнению большинства экспертов, формирование корпоративной культуры – это ответы на вопросы:

  • Что мы делаем, для чего мы делаем, какова наша цель?
  • Что мы можем, каковы наши возможности?
  • На что мы способны?
  • Каковы наши жизненные установки, принципы?
  • Какой у нас план?
  • Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?
  • Где место каждого человека компании в общем плане развития?

Отвечая на эти вопросы, попутно формируются и негласные правила, нормы, принципы и допуски поведения сотрудников компании, которые затем могут быть формализованы.
Следует учитывать, что это достаточно длительный и трудоемкий процесс. В большинстве случаев корпоративную культуру формируют и контролируют собственники, руководители компаний, начальники департаментов. Это процесс, который идет «сверху». Для его успешности, руководство должно на своем примере показывать, как следует понимать, исполнять нормы и принципы корпоративной культуры.
Сформированная и устоявшаяся корпоративная культура, тесно связанная с системой управления компанией, являясь серьезным управленческим инструментом, позволяет сгладить порог между личными целями сотрудников и целями компании, объединить их, создать сильные конкурентные преимущества и сократить текучесть кадров.
В такой ситуации решения принимаются быстрее, поскольку становится меньше разногласий, во главе всего стоит взаимопонимание, а вслед за уменьшением количества вопросов, повышается эффективность работы. Сильная корпоративная культура привлекает и мотивирует работников, позволяет раскрывать и эффективнее использовать их потенциал.

Способна ли корпоративная культура мотивировать персонал? Конечно, способна. Но стоит иметь в виду, что корпоративная культура, может быть и демотивирующим фактором для некоторых сотрудников или кандидатов. Влияет ли наличие или отсутствие корпоративной культуры на лояльность персонала? Да влияет. Предлагаю это рассмотреть.
Сейчас одним из главных мотивирующих факторов для персонала, помимо финансовой или материальной мотивации является наличие благоприятной социально-психологической атмосферы в компании. Корпоративная культура непосредственно влияет на «погоду» в коллективе. А значит, мотивированный сотрудник – это лояльный сотрудник.
Что же такое сама лояльность? Применительно к бизнесу лояльность можно определить как верность принятым в компании нормам поведения, правилам, ценностям, целям, миссии. Но принятые нормы поведения в компании, правила, ценности, определяются корпоративной культурой, следовательно, она оказывает непосредственное влияние на лояльность персонала. Очевидно, что лояльность зависит не только от того, насколько персонал принимает декларируемые корпоративной культурой нормы, но и от того, насколько прописанные правила соблюдаются на практике.
У каждой компании своя собственная, уникальная корпоративная культура и, естественно, что она в разной мере влияет на лояльность персонала. Как правило, в организациях с сильной, устоявшейся корпоративной культурой (обычно это крупные и известные компании, компании лидеры, история которых насчитывает несколько десятков лет, а может и более, такие как Ford, IBM, Boeing и т.д.), лояльность персонала высока.
Помимо того, что в таких компаниях лояльность обусловлена успешностью, известностью и масштабами бренда, она приумножается тем, что корпоративная культура строго соблюдается, исполняется на всех уровнях. Менеджмент компаний на всех уровнях - от топов до «низов» - является не только носителями корпоративной культуры, контролерами ее предварения в жизнь, но и своим примером показывает, как корпкультуру надо соблюдать, принимать, следовать. Они «заражают» ею других сотрудников.

Также над соблюдением, поддержанием корпоративной культуры активно работают сотрудники HR-служб компаний. Они обеспечивают адаптацию, вводят новый персонал во внутреннюю среду компании, объясняют нормы и правила. Таким образом, персонал чувствует себя в рамках корпоративной культуры единим целым, имеет общие цели и интересы, ощущает принадлежность к одному общему и большому делу и знает, что в рамках этого общего дела заслуги каждого члена команды будут отмечены, конечно, если они того заслуживают.
Корпоративная культура в таких компаниях ориентирована не только на внутреннюю среду, но и на внешнюю, примером может послужить организация совместного досуга сотрудников и клиентов в рамках социальной ответственности, где на одной площадке собираются коллеги и члены их семей.

Отсюда можно сделать вывод, что корпоративная культура способна повысить лояльность персонала в том случае, если:

  • декларируемые корпоративной культурой нормы реализуются на практике;
  • руководство на всех уровнях поддерживает корпоративную культуру, является ее носителем, подавая пример коллегам и подчиненным;
  • корпоративная культура направлена не только во внутреннюю среду компании, но и во внешнюю – социальная ответственность;
  • HR-служба компании активно участвует в поддержании корпоративной культуры, организует адаптацию новых сотрудников с целью помочь им быстро влиться во внутреннюю жизнь организации.

Рассмотрим пример, когда корпоративная культура отсутствует как таковая, либо декларируется только на словах и бумаге, но не исполняется в реальности.
Необходимо отметить, что в контексте данной ситуации компания может быть вполне успешной, лидирующей в своем сегменте рынка, но при этом отстающей по развитию внутрикорпоративного регламента. Что в таких случаях обеспечивает лояльность персонала? Прежде всего, это может быть финансовая составляющая: высокий оклад, премия, социальные гарантии, харизматичность руководства, амбициозные цели, известность бренда компании.
Кажется, все это может обеспечить лояльность сотрудников к компании, но надолго ли?
За внешним благополучием может скрываться внутренняя разобщенность, благодаря которой сотрудники могут начать формировать группы по интересам, забывая порой общие цели и ставя свои личные установки выше корпоративных.
Станет ли сотрудник, задерживаться в такой компании, если ему предложат большее финансовое вознаграждение или расширение социальных гарантий в другой организации? Скорее всего, нет. В подобных ситуациях работника ничто не держит в компании. Персонал таких компаний характеризует низкая степень лояльности.
Декларирование корпоративной культуры на бумаге и несоблюдение ее на практике – еще один минус в отношении формирования лояльности персонала. Здесь прослеживается низкая степень доверия сотрудников к руководству и к самой компании. Ведь если заявленные нормы и правила нарушаются, игнорируются, либо выполняются выборочно, то:

  1. сотрудники могут воспринять эти действия как показания к применению: «Если руководству можно, то почему я не могу поступать также?», - подобное приведет к ухудшению внутреннего климата;
  2. это приводит к недоверию со стороны сотрудников к руководству и компании: «Если могут нарушать корпоративные нормы, то нет гарантий, что точно также руководство не станет относиться и к исполнению своих обещаний».

Невысокой степенью лояльности персонала можно характеризовать компании, где корпоративная культура авторитарна. Она отражает в большей степени интересы и желания собственников и руководства, не учитывая интересы сотрудников.
Здесь лояльным будет тот персонал, который разделяет и принимает эти принципы, остальные же буду проявлять формальную или мнимую лояльность, оставаясь в компании до тех пор, пока могут реализовать свои индивидуальные интересы и цели или пока не получат хорошего альтернативного предложения от другой компании.

Подводя итог, можно сказать, что корпоративная культура может повышать лояльность персонала к компании, но лишь в том случае, если она соблюдается и фактически реализуется на практике,  а также объединяет цели сотрудников и компании, сглаживает порог между ними, способствует возникновение общих интересов и ценностей, создает органичную внутреннюю среду.
Корпоративная культура должна не только содержать в себе нормы, правила, принципы, традиции, регулировать поведение, но и учитывать интересы сотрудников, интегрировать их «в себя». Четкое соблюдение норм и правил, вовремя замеченные негативные моменты и их устранение, адаптация персонала под существующую корпоративную культуру – все это способствует созданию комфортного микроклимата внутри компании, благодаря чему коллеги не смотрят «на сторону» и с удовольствием идут на работу, четко выполняя свои обязанности.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль